生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理课件

生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理2022/10/29生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理2022/10/21第一章、生产管理与运作管理的整合1现代生产管理的含义是？2生产、采购、销售的关系是？生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理第一章、生产管理与运作管理的整合1现代生产管理的含义是？生2生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布3销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令4生产计划基本观念审核：

制表：

制表日期：

NO项目内容时限设定控制方式责任单位1开发设计?天开发设计进度表2样品试作?天样品试作出度表3样品确认?天样品确认进度表4模具确认?天模具确认进度5订单处理接单多少时间内订单审查记录表6采购时间接单后多久采购计划表7标准工时单位产品生产时间标准工时表8生产时程?天生产计划表9出货时间?天出货计划表10合计从接单到出货之最短周期生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理生产计划基本观念审核：5途程计划的内容标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理途程计划的内容标准途程（SOP）标准工时（ST）标准材料表（6途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA7HKSupplierMUSKCustomerMUSKHKHKBao’anPC&LPOcopySOPOPOSOSOPOFollowup1weekLeadTime2wksIQCI1grindI2washI3dryI20T&RI21QCI22packII260,000CT=6.17sop=2c/o=25mUp=95%9,000CT=0.2sop=?c/o=Up=100%9,000CT=0.5sop=?c/o=Up=100%9,000CT=5.2sop=1c/o=40mUp=95%CT=0.45sop=0.5c/o=Up=95%CT=0.1sop=0.5c/o=Up=100%2,0005,00012,00013,0000.2s2d10.5d6.17s0.37d0.37d0.37d5.2s0.08d0.20d0.49d0.45s0.1s0.54dNVA=16.8dVA=170.3sInProcess2.8dWeeklyMasterShippingSchedule1day1-2day生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理HKSupplierCustomerHKHKBao’anPO8TimeandImpact时间与影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/准时生产原材料/在制品/成品生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理TimeandImpact时间与影响原材料92生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理2生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？生产计划与物料控制10ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystemProduceenoughvolumetomeetcustomersneedsHighvarietytomeetcustomerswants丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理ManufacturingEvolution制造系统演11Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产Lean精益生产精益/同步型组织敏捷型组织KeyPointsforManufacturingSystem制造系统要点LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessAttentiontodetailRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理CraftMassSynchronousAgileLean12第二章准时生产制一、JIT的出发点及基本思想（一）JIT的出发点★两种经营思想：1、成本主义：价格=成本+利润2、JIT的思想：利润=价格－成本不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。）生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理第二章准时生产制一、JIT的出发点及基本思想生产计划与物13（二）JIT的基本思想和核心1、基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品。JIT认为：库存是恶魔，不仅造成浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样。2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统。3、改进途径：降低库存---暴露问题---降低库存---暴露问题---生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理（二）JIT的基本思想和核心生产计划与物料控制--准时生产与14二、JIT的起源及进一步升华（一）从手工生产到大量生产1、手工生产方式19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor(P&L)机床公司开始制造汽车。特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术。生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理二、JIT的起源及进一步升华（一）从手工生产到大量生产生产计152、大量生产方式1908年，亨利·福特推出了他的T型车。①大量生产的技术关键零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。②实行大量生产的结果生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290。③大量生产方式的基本发展模式大批量生产降低成本刺激需求批量的扩大生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理2、大量生产方式大批量生产降低成本刺激需求批量的扩大生产计划16（二）从大量生产到精益生产1、大量生产方式的衰落福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人、过大的场地。生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理（二）从大量生产到精益生产生产计划与物料控制--准时生产与零172、精益生产方式的出现1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量生产方式不适合日本原因是：①当时日本经济十分困难，不可能花大量外汇去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去建Rouge那样的工厂。②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产。③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇工人。生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理2、精益生产方式的出现生产计划与物料控制--准时生产与零库存18精益生产方式精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的经营管理理论。生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理精益生产方式生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理19第三章、JIT的现场控制一、提高生产系统的柔性1改变劳动工具2改变劳动对象二、减少调整准备时间的办法1尽可能在机器运行时进行调整准备2尽可能消除停机时的调整时间3进行人员培训4对设备和工艺装备进行改造生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理第三章、JIT的现场控制一、提高生产系统的柔性生产计划与物料20三、建立JIT制造单元1、把库房搬到厂房里2、不断减少工序间的在制品库存为此，需要对车间进行重新布置与整理四、准时采购思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。五、从根源上保证质量推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理三、建立JIT制造单元生产计划与物料控制--准时生产与零库存21OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设备有效性全员设备维护快速换型运行有效性LOCKOUTRULES.…实际....657.…目标...700..........ANDON板设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理OEE-OverallEquipmentEffect22-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生产在任何时间的状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史数据以不断改善运行能力 -Production(hourbyhour)每小时生产状态如型号、产量等 -Downtime故障维修时间 -Changeover换型次数和时间 -Planneddowntime计划停机时间-Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，people，material，etc其他损失时间ProductionReporting&Charting生产报告及图示生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理-Monitorsthestatusofprodu23CapabilityLossInProduction生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换性时间故障维修时间其他损失（待料，早退）YESYES设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失YESNO设备在全速运行吗？速度损失YES生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理CapabilityLossInProductionY24操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15min总的设备有效性计算示例-切削设备生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的废品损失51%94%25Benefits:

1.Reducedmachinedowntime 2.Flexibilityinscheduling 3.Reducedcostofscrap 4.Reducedinventoryholdingcosts 5.IncreasedcapacityTOOLSQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理Benefits:1.Reducedmac26行军的比喻

如何让一队伍的人快速到达目的地而不会拉得太远？队伍拉得太远表示到达目的地的时间往后延(不能如期交货)，同时半成品太高。原料成品生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理行军的比喻如何让一队伍的人快速到达目的地而不会拉得太远？原27第一种尝试

走得快的在前带领，其余的人跟随在后面。领队在队伍的后面大声吆喝(push)。初期看起来有效，不久就没效，队伍行进的速度不会因此而加快。

半成品(WIP)原料成品生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理第一种尝试走得快的在前带领，其余的人跟随在后面。领队在队伍28再一次尝试走最慢的摆在前面，强的依序排在后面。原因：1.队伍行进的速度(产出)，决定于最慢的人2.一旦落后，最强的人最有能力追赶问题：实务上如何应用这观念？半成品(WIP)原料成品生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理再一次尝试走最慢的摆在前面，强的依序排在后面。半成品(WIP29「鼓」的应用「鼓」是物料管理系统，由计算机系统支持。「领队」是生产管理催货员(expeditor)，催促订单如期交货，并要求整批订单数量不要散得太开

半成品(WIP)原料成品生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理「鼓」的应用「鼓」是物料管理系统，由计算机系统支持。半成品(30「鼓」的设置设一个「鼓」摆在队伍的前面。「鼓」声依照走最慢者的脚步，领队在队伍后面，要求大家走得靠近一点，不要散得太开。问题：在实际的生产线，如何将走得最慢的摆在最前面？

半成品(WIP)原料成品生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理「鼓」的设置设一个「鼓」摆在队伍的前面。「鼓31谁决定行进的速度？问题：如果这三人要走10公里到达目的地，预计多久可到达？

每小时：4公里2公里3公里生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理谁决定行进的速度？问题：每小时：4公里32依存关系

DependencyA作业或活动不能开始，除非B作业或活动已经完成问题：贵公司存在有那些相依存关系？在生产线，在物料供应，在品质，在订单….AB生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理依存关系

DependencyA作业或活动不能开始，除非B作33统计波动

StatisticalVariability问题：1.如果B作业因为某些原因，某一天只能生产3个，则A作业当天最多只能生产多少？2.贵公司生产现场有那些统计变动的现象存在？AB产能最大：10平均：8最小：0最大：5平均：4最小：0生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理统计波动

StatisticalVariability问题34项目I=4,B=4(预测)I=4,B=4I=10B=4I=4,B=1I=4,B=1(产量2-5)I=4,B=1(产量3-4)产量

材料成本

人工成本

仓储及质量损失费

负担

单件成本

出货周期

材料成本：每单位产品X3；人工成本：每单位产品X1；仓储及质量损失：月末半成品库存X1；负担：每工序每月X4生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理项目I=4,B=4(预测)I=4,B=4I=10B=4I=435平衡的工厂

TheBalancedPlant问题：1.在现实的环境里，平衡的工厂是否存在？2.平衡的工厂是否是最佳的生产方式？

工厂里的每一项资源(人或机器)的产能等于市场对它的需求

理论上：每个人行进的速度都一样

生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理平衡的工厂

TheBalancedPlant问题：1.在36同步生产的原则1.不要设法使产能平衡，应专注于流程的同步化。2.专注于工作的流动，而不是每一个资源的效率。

生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理同步生产的原则生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理37FlowCellDesign流动单元设计涂刷机加焊接冲压我们的流动线可随时满足顾客的要求.我们的员工是多技能的，因为实施单件流，WIP不断降低因为实行快速换型，我们可以每天生产所有的型号生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理FlowCellDesign流动单元设计涂刷机加焊接冲381234561098712109348567WhyDesignU-ShapeCellLayout为什么设计成“U”型单元布局FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理1234561098712109348567WhyDes39PullSystem-HowKanbanWorks

拉动系统：看板如何工作WhentheoperationsarebalancedtotheTAKTtime,KANBAN揝quares?areusedassignalstodoworkandpullpartsthroughtheprocess.当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号操作#1操作#2操作#3K流动方向K=拉式生产中看板K=空的生产中看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理PullSystem-HowKanbanWorks40PullSystem-ReplenishmentKBSystem

拉动系统：补充看板工作系统PART#NAMEQUANPROCESS5OF7C-0087PISTONRING200MACHMG-3ASSEMBLY-L-4LOC基点

看板来自下一级生产看板挂板Run/生产点ADEFGBCODD生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理PullSystem-ReplenishmentK41JIT的实施在制造过程中追求：

1、生产能力匹配与平衡（均衡化与匹配）2、生产同期化3、生产一个流生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理JIT的实施在制造过程中追求：生产计划与物料控制--准时生产428ABCDEFGHIJ瓶颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118平衡生产（能力匹配）生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理8ABCDE43个别效率与整体效率个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。

工序1100个10元工序2120个20元工序4100个10元工序395个－5元生产同期化生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理个别效率与整体效率个别效率工序1工序2工序4工序3生产同期化44不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（LeadTime），管理扁平化同期生产生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的45一个流特点----单件(单批次)生产做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理一个流特点----单件(单批次)生产做一个、传送一个、检查一46

生产运作过程的时间组织

1.顺序移动方式(1)特点:整批移动(2)图示:020406080100120140160M1M2M3M4T顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=n∑ti=4×(10+5+15+10)=160生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理生产运作过程的时间组织02047

生产运作过程的时间组织2.平行移动(1)特点:单件移动(2)图示:020406080100120140160M1M2M3M4T平n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=∑ti

+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)×15=85生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理生产运作过程的时间组织02048020406080100120140160M1M2M3M4T平顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=n∑ti

+(n-1)∑min(tj,tj+1)=4×(10+5+15+10)+(4-1)×(5+5+10)=100

生产运作过程的时间组织3.平行顺序移动(1)特点:两者结合,扬长避短.(2)图示:生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理020406049以前现在染色编织编织染色贝内通公司（意大利的一家以色彩而闻名的时尚公司）生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理染色编织编织染色贝内通公司（意大利的一家以色彩而闻名的时尚公50贝纳通集团生产管理人员面临“再订货”的决策问题：在季节开始后增收订单并快速交货(必须在接到订单后一个月将货送到零售店)。机织的加工期很长，一般为六个星期，然而，染色要快得多(不超过一星期)。老的办法是先把毛线染好，然后机织制成服装。由于机织延长了订货间隔期（需要六个星期，而“再订货”订单则要求四个星期），因此贝纳通集团在确切知道下属零售店的需求之前，就必须确定各种颜色的生产数量。假设这些服装只是在颜色上有差别，而且共有四种颜色（粉红、黄色、蓝色和绿色）。对每种颜色的需求是独立、相同的正态分布，均值为10,000套，标准差为3,000套。各种颜色服装的可变成本是每件10美元，其中有20%是染色成本。每套服装的批发价，不管是什么颜色，都是25美元。假设未售出的服装因时尚服装市场的特性而没有残值。生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理贝纳通集团生产管理人员面临“再订货”的决策问题：在季节开始后51后来，公司采用了一种新的生产方式，即对机织和缝制好的服装进行染色。这项重大的变化使贝纳通集团可以按照确认的订单进行染色，持有的库存只是未染色的服装。但贝纳通集团在拿到订单之前还是得先确定应该生产多少未染色的服装（大部分是外加工）。假定在缺货的情况下（即对所有颜色的总需求超过了未染色服装的总产量），贝纳通集团根据订单要求的不同颜色的比例，把服装染成各种不同的颜色。新的方法需要对织好的服装另外进行了化学处理，因此其可变生产成本要比老的方法多1美元。生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理后来，公司采用了一种新的生产方式，即对机织和缝制好的服装进行52“风险集中”：由于是通用基本产品(本色服装)，因此贝纳通集团可以减少安全存货量，从而降低了库存。最后一道工序按照客户需求染色，可以使贝纳通更好地掌握实际需求的信息，从而减少产量过剩的损失(节省染色的成本)和产量不足的损失(比如短缺造成的信誉损失)。可以更准确地预测(本色)服装的总需求，这是因为综合预测通常比单项预测更准确。因为前几道工序品种较少，可以简化生产和后勤方面的管理和控制。由于同一原因，还可以提高共同基本产品的生产和后勤方面的效率。提高根据客户喜好而改变品种的灵活性。采用新技术的优点是在最后一道工序才将产品专门化(颜色)：生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理“风险集中”：由于是通用基本产品(本色服装)，因此贝53讨论题：

应该用什么指标衡量生产管理系统的各个环节的管理绩效？生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理讨论题：

应该用什么指标衡量生产管理系统的各个环节的管理绩54四项目计划管理一、网络计划方法的产生（一）起源：网络计划方法是项目计划管理的重要方法.它起源于美国.当时，有两种网络计划方法：关键路线法和计划评审技术.1957年，美国杜邦化学公司，关键路线法（Criticalpathmethod,CPM).肯定型的，有经验数据.应用的第一年就节约100万元，相当于该公司用于该项目研究费用的5倍以上.1958年，美国海军武器局，北极星导弹潜艇，计划评审技术(Programevaluationandreviewtechnique,PERT),非肯定型的，没有经验数据，只有靠估计.主要承包商200多家，转包上10000家.提前两年.生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理四项目计划管理一、网络计划方法的产生生产计划与物料控制-55（二）应用应用范围很广：不仅适用于按期组织生产的单件小批生产类型和新产品试制，而且是用于按量组织生产的大量大批生产类型中的生产技术准备工作，还可适用于制定长期计划、编制工程预算、组织物质供应等工作.

工程项目越大，协作关系越多、生产组织越复杂，网络计划技术就越能显示出其优越性.四项目计划管理生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理（二）应用四项目计划管理生产计划与物料控制--准时生56二、网络图的构成

网络图由箭线、结点和由结点与箭线连成的线路组成.（一）箭线：1.网络图中每一条箭线代表一项活动或工序（Activity）；2.活动的内容可大可小，可多可少.3.箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束.箭头的方向表示活动前进的方向.4.箭线的长短与活动所消耗资源的多少或时间的长短无关.5.通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下.6.虚箭线四项目计划管理3445A

10A生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理二、网络图的构成四项目计划管理3445AA生57

（二）结点（事项）

1.网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的开始和结束.用圆圈加上数字表示.2.始点事项，中间事项和终点事项3.结点（事项）不消耗时间和资源.（三）线路从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通道.网络图一般有多条线路.其中最长的我们称之为关键线路.四项目计划管理生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理（二）结点（事项）四项目计划管理生产计划与物料控制58三、网络图的绘制（一）绘制的原则

1.箭线一般指向右边，不允许出现循环.2.箭头结点的编号（j）要大于箭尾结点的编号（i）.活动可用两编号表示，例如：就可表示为活动[3—4].编号可以不连续编.3.两相邻结点之间只允许有一条箭线相连.进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点的箭线只能有一条.四项目计划管理34生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理三、网络图的绘制四项目计划管理34生产计划与物料控制--59四项目计划管理活动名称AB后续活动C,DD124653ACBD143AC25BD153AC246BDA153AC246BDX生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理四项目计划管理活动名称AB后续活动C,DD124653A604.一个完整的网络图必须有，也只能有一个源和一个汇.5.每项活动都应有结点表示其开始和结束，即箭线首尾都应有一结点.不能从一箭线中间引出另一箭线.四项目计划管理246BD235B1B267D2D1生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理4.一个完整的网络图必须有，也只能有一个61（二）绘制方法四项目计划管理活动代号活动描述紧后活动活动时间（周）ABCDEFGHIJKL系统分析和总体设计输入和输出设计模块1详细设计输入和输出程序设计模块1程序设计模块2详细设计输入和输出及模块1测试模块2程序设计模块1测试系统总调试稳当编写系统测试B,CDE,FG,IG,IHJI,KJL无无346885363583某机械厂管理信息系统开发活动清单[例1]生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理（二）绘制方法四项目计划管理活动代号活动描述紧后活62四项目计划管理12346109857A3B4C6D8E8F5H6G3J5L3K8I3生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理四项目计划管理12346109857AB4CDEF63四项目计划管理活动名称ABECDFGH,I,J紧后活动B,C,DEHH,IF,GH,IJK活动名称ABCDEFGH,I,J紧后活动B,CD,EG,FIHHJK[例2][例3]生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理四项目计划管理活动名称AB64四、网络时间的计算

延续时间某一时刻（一）各项活动的作业时间（二）结点时间：结点最早开始时间和结点最迟结束时间（三）活动时间：各项活动的最早开始时间和最早结束时间；各项活动的最迟开始时间和最迟结束时间.（四）时差（五）线路时间四项目计划管理生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理四、网络时间的计算四项目计划管理生产计划与物料控制--准65（一）确定活动的作业时间作业时间是指在一定的生产技术组织条件下，完成一项活动所需要的时间.单位：日、周、小时或月.估计的方法1.单一时间估计法对各项活动的作业时间仅确定一个时间值，估计时，应以完成任务可能性最大的时间为准.应用于不可知因素很少，有同类工程或类似产品的工时资料可供借鉴的情况下.（肯定型的网络图）四项目计划管理生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理（一）确定活动的作业时间四项目计划管理生产计划与物料662.三种时间估计法（1）最乐观时间（OptimisticTime）：a（2）最可能时间（MostLikelyTime）:m（3）最悲观时间（PessimisticTime）:b三点估计法常用于探索性的项目.这些项目无先例可循，不可知因素多，因而活动的作业时间很难估计，只能由专家根据对设备、人员、组织及技术条件的综合分析估计这三种值，然后再平均获得.（随机性网络图）作业时间：t（i,j）=(a+4m+b)/6四项目计划管理生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理2.三种时间估计法四项目计划管理生产计划与物料控67五、制造型企业物流规划生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理五、制造型企业物流规划生产计划与物料控制--准时生产与零库存68关键的物流管理活动和技术物流费用分析供应商和采购管理选址问题交通方式选择和调度订货处理配送物流信息系统供应链管理材料处理和加工物流管理组织结构企业目标和战略企业内部运作分析外部环境分析顾客服务要求物流管理战略现有的物流网络结构集成式物流管理系统设计集成式物流管理系统实施新的物流网络结构物流系统性能测试和评价生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理关键的物流管理企业目标和战略企业内部外部环境顾客服务物流管理69供应系统

运营系统

配送系统工厂1工厂2工厂3仓库/配送中心仓库/配送中心仓库/配送中心顾客ABC原料供应物料管理成品配送营销物流原材料供应商搬运/运输搬运/运输制造成品存储/配送市场物流系统批发/零售商批发/零售商批发/零售商顾客顾客配送/运输生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理供应系统运营系统配送系统工厂1工厂2工70输入需求输入供应顾客零售商批发商生产厂原材料资源信息流向库存流向运输流运输路径订单处理链仓储结点邮件订单顾客直接订购电话订单电传邮件订单直接运输单位间运输商店送货包装水路铁路中间结点初始结点扩展结点铁路公路航空生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理输入输入顾客零售商批发商生产厂原材料资源信息流向库存流向运输71企业外部环境分析宏观环境：政治、经济、技术、社会和竞争环境市场和顾客：商品需求和地理分布，市场占有率竞争对手：商品价格、质量和对顾客的服务物流条件：社会运输方式、价格、运输时间、安全和损耗，社会仓库地点、费用供应商：供应商地点、供货能力和价格，交货速度、质量和信用及结算方式生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理企业外部环境分析宏观环境：政治、经济、技术、社会和竞争环境72企业内部物流运行分析产品特征定货数量、频率、季节，定货处理方式采购方式企业仓库地点、规模、费用库存水平、控制方式资本使用生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理企业内部物流运行分析产品特征生产计划与物料控制--准时生产与73物流规划所需的数据（1）产品线上的所有产品清单；（2）顾客、存货点、原材料供应源的地理分布；（3）每一区域的顾客对每种产品的需求量；（4）运输成本和费率；（5）运输时间、订货周期、订单满足率；（6）仓储成本和费率；（7）采购/制造成本；（8）产品的运输批量；（9）网络中各节点的存货水平及控制方法；（10）订单的频率、批量、季节波动；（11）订单处理成本与发生这些成本的物流环节；（12）顾客服务目标；（13）在服务能力限制范围内设备和设施的可用性；（14）产品配送模式。生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理物流规划所需的数据（1）产品线上的所有产品清单；生产计划与物74数据的信息化数据单位产品分类组合运输费率估计顾客聚集处理设施成本设施能力限制库存量——周转量的关系需求预测其他因素与限制生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理数据的信息化数据单位生产计划与物料控制--准时生产与零75物流的基本活动活动间的逻辑关系活动的实现方式活动的承担者物流系统再设计就是针对以上4项进行改善物流系统的再设计生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理物流的基本活动物流系统的再设计生产计划与物料控制--准时生产76物流系统再设计的原则消除不能创造价值的活动过量生产等待时间运输浪费库存浪费加工浪费过程不当次品生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理物流系统再设计的原则消除不能创造价值的活动生产计划与物料控制77物流系统再设计的原则二.缩短或重新安排交货时间串行处理改为并行处理消除或减少等待时间缩短流程中每一项活动的时间生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理物流系统再设计的原则二.缩短或重新安排交货时间生产计划与78物流系统再设计的原则三.减少或适应不确定性提高数据的精确度增强上下游的信息交换科学的管理决策方法生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理物流系统再设计的原则三.减少或适应不确定性生产计划与物料79过多的销售层次和市场销售人员不准确的需求计划可能导致市场需求信息传递失真——牛鞭效应销售计划与生产计划+35%零售商来自消费者的订单+10%批发商来自零售商的订单+16%销售部门来自批发商的订单+28%时间生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理过多的销售层次和市场销售人员不准确的需求计划80以时间为导向的物流运作管理时间空间信息物流运作的基本要素商品的物流价值时间价值空间价值一般从“延迟”和“集运”两个途径缩短物流时间延迟生产延迟配送延迟\物流延迟集中运输区域化集运、预定送货、第三方联运生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理以时间为导向的物流运作管理时间空间81减少牛鞭效应的方法减少不确定性减少变动缩短交期战略伙伴关系生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理减少牛鞭效应的方法减少不确定性减少变动缩短交期战略伙伴关系生82物流系统再设计的原则四.简化结构、系统和流程减少变量减少中间环节作业标准化产品标准化，模块化放弃过时的产品种类削减供应商减少组织的层次生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理物流系统再设计的原则四.简化结构、系统和流程生产计划与物83物流系统再设计的原则五.分类管理用新的方法进行产品分类供应商的分类根据分类制定不同的物流策略生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理物流系统再设计的原则五.分类管理生产计划与物料控制--准84物流系统再设计的原则六.推迟作业无法预测远期的情况时推迟某项活动，以保持灵活性和适应能力推迟运送，例如在总仓保持较大的库存水平，当分仓实际缺货时才补货推迟生产环节，为了减少产品库存品种的数目将一些生产或装配的环节推迟进行生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理物流系统再设计的原则六.推迟作业生产计划与物料控制--准85延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.后勤延迟(LogisticPostponement):为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（PullPostponement）:

根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（FormPostponement）:通过标准化延迟（减少）多样化.生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后86一般的产品结构和生产流程模式毛坯零件工艺产品多样化装配生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理一般的产品结构和生产流程模式毛坯87基于延迟制造的供应链(Postponement)制造顾客化包装生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理基于延迟制造的供应链(Postponement)88延迟制造的例子

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

延迟制造示意图染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理延迟制造的例子89接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器精益生产中的物流生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理接收看板指令生产线排产质量保证AQP看板仓库管理站台管理生产90设施布置

FacilityLayout

生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理设施布置

FacilityLayout生产计划与物料91布置(LAYOUT)原则原则原则内容理由原则1：统一原则把工序五要素“人”“机”“物”“法”“信息”有机统一起来，并充分保持平衡。一旦五要素没有统一协调好，作业容易产生割裂，会延长停滞时间，增加搬运的次数。所以应在充分考虑五要素的平衡基础上，进行布置。原则2：最短距离原则配置时要使搬运距离、时间最短。移动距离越短、物料搬运所花费的费用和时间就越短。原则3：物流顺畅原则使工序没有堵塞，物流顺畅。使物流不要出现倒流和交叉。设法使物流象水一样从高处向低处那样顺畅。生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理布置(LAYOUT)原则原则原则内容理由原则92原则原则内容理由原则4：利用立体空间原则有效地利用立体空间在材料仓库、零件仓库等仓库堆积一定是狭窄放置。因此，把仓库设计成网架式存储架，已达到高效地利用三度空间。原则5：安全满意原则布置得使工作人员即能安全又能轻松作业。确保作业人员的安全和疲劳非常重要。材料的移动、旋转等会出现不安全状况，抬升、卸货会加剧作业疲劳。原则6：灵活机动原则能适应变化，随机应变，采取灵活措施。面对各工序的变化、增加等，尽可能随机应变，充满柔性。生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理原则原则内容理由原则4：有效地利用立体空间在材93流程路线经济原则路线越短越好禁止“孤岛”减少停滞消除重复停滞消除交叉路线禁止逆行生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理流程路线经济原则路线越短越好生产计划与物料控制--准时生产与94设施布置的目的使物料搬运成本最小化空间的有效利用劳动力的有效利用消除瓶颈环节便于信息沟通生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理设施布置的目的使物料搬运成本最小化生产计划与物料控制--准时95工艺原则布置DrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理工艺原则布置DrillingDDDDGrindingGGGG96产品原则布置TaktTime:27SecsTaktTime:27

SecsBearingAss’yMotorAss’ySolderMakeBoxPackTestFinalAss’yWindBobbinWeldContactAss’yRivetBracketAss’yRotorAss’yLatheBobbinAss’yTerminalAss’yStatorAss’y生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理产品原则布置TaktTime:27SecsTakt97单元布置Cell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理单元布置Cell3LMGGCell1Cell2Asse98工作单元的柔性设计传统优化123456生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理工作单元的柔性设计传统优化12345699线路分析线路分析：对现场布置及物料（另件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，以达到改进现场布置和移动路线。生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理线路分析线路分析：对现场布置及物料（另件、产品、设备）和作业100工装车间毛坯库剪床剪床剪床料场剪料工段拔头锻柄工段拔头机旋转锤三角锉拔头锻柄平面流程分析图55米106米84米70米5米3米86米生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理工装车间毛坯库剪床剪床剪床料场剪料工段拔头锻柄工段拔头机旋转101实例：重型机器工厂装配车间机1机4机2机3机5总库铸造车间轻型机器厂一般机器工厂起重机起重机起重机手推车手推车生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理实例：重型机器工厂装配车间机机4机2机3机5总库铸造车间轻102改进：机1机2机3机4机5机6铸造车间一般机器工厂总库滚子台生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理改进：机机机机机机铸一般机器工厂总库滚子台生产计划与物料控制103磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床78去半成品库生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床7104改进：车床1车床1来自料堆铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓丝8去半成品库节约面积生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理改进：车床1车床1来自料堆铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床105一、物料和物料管理二、物料消耗定额三、物料储备定额四、物料供应计划五、物料采购和仓库管理第六章物料管理生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理一、物料和物料管理第六章物料管理生产计划与物料控制-106第六章物料管理一、物料和物料管理（一）物料：用于物料生产过程中所耗费的各种生产资料.一般来讲，物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等，还应包括产成品.（二）物料的分类：（按物料在生产中的作用分）1.主要原材料：指加工后构成产品主要实体的物料.（1）原料：指未经工业加工的采掘业或农业的产品.矿石、原棉、粮食、甘蔗、甜菜等.（2）材料：由加工工业经过进一步加工的原料.合金、钢材、面粉、棉纱、砖、瓦等.2.辅助材料：生产中起辅助作用，但不主要构成产品实体的材料.接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工具、照明设备、取暖设备等.3.燃料4.动力5.配件6.工具

生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理第六章物料管理一、物料和物料管理生产计划与物料控制--准107（三）物料管理：是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织与管理工作的总称.物料管理的内容：1.编制物料计划（1）制定先进合理的物料消耗定额和物料储备定额.（2）做好物料综合平衡，搞好物料计划，充分挖掘潜力.2.料源组织（供应管理）选择供应商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作.3.存货管理选择正确的库存方法，制定合理的储备定额，使物质保持合理的库存水平和服务水平.4.仓库管理在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、帐务统计等工作中实行科学管理.5.使用和回收管理科学使用、做好物料回收、修旧利废.6.制度管理建立健全各种物料管理制度：责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等.第六章物料管理生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理（三）物料管理：是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有108二、物料消耗定额（一）含义和作用

物料消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标准.它是企业的重要基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用：

1.编制物料供应计划的依据.

定额需用量储备量采购量2.科学的进行物料供应管理的重要基础.3.监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具.4.促进企业提高技术、管理和工人操作水平的重要手段.第六章物料管理生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理二、物料消耗定额第六章物料管理生产计划与物料控制109（二）物料消耗定额的制定方法1.经验估计法根据生产人员及技术人员亲身的生产技术经验，并参考有关技术文件和产品实物，以及企业生产技术条件变化等因素制定.简便易行，但准确性差.M=(a+4c+b)/62.统计分析法根据统计资料，经分析研究，并考虑计划期内生产技术组织条件的改善等因素来制定.方便简单，计算工作量不大，但容易重复过去的错误.准确性、可靠性差.3.技术测算法比较准确可靠，但工作量大.第六章物料管理生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理（二）物料消耗定额的制定方法第六章物料管理生产计划110（三）物料消耗定额的制定主要原材料、辅助材料、其它材料1.主要原材料的消耗定额按产品或零件制定（1）主要原材料消耗构成①有效消耗②工艺性损耗③非工艺性损耗（2）制定①工艺消耗定额=产品净重+工艺性损耗发料和进行核算的依据.②物料供应定额=工艺消耗定额×（1+物料供应系数）计算物料总需要量和采购的依据.第六章物料管理工艺消耗定额物料供应定额生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理（三）物料消耗定额的制定主要原材料、辅助材料、1112.辅助材料消耗定额的制定品种多、用途广，间接法.（1）按单位产品确定（2）按工作量确定（3）按设备开动时间确定（4）按工种确定（5）按与主要原材料消耗定额的比例确定3.燃料消耗定额的确定按不同用途确定（1）工艺用燃料（2）动力用燃料（3）取暖用燃料4.动力消耗定额按不同用途确定5.工具消耗定额按工具的耐用期限和使用时间确定.第六章物料管理生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理2.辅助材料消耗定额的制定品种多、用112三、物料储备定额（一）含义和作用

物料储备定额是指在一定时期和一定的生产技术组织条件下，为确保生产的正常进行所必需的最经济合理的物料储备的数量标准.1.它一般有三种形式：（1）经常储备（2）保险储备（3）季节储备2.作用（1）编制物料供应计划的主要依据.（2）掌握和监督库存动态的重要指标.（3）核算流动资金的重要依据.（4）确定库存面积、仓库数量及仓库定员的依据.第六章物料管理生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理三、物料储备定额第六章物料管理生产计划与物料控制--准时113（二）制定方法1.经常储备定额的计算某物料经常储备定额=平均每日需要量×合理储备天数其中：平均每日需要量=计划期物料需要量/计划期天数合理储备天数=平均供应间隔天数+验收入库天数+使用前准备天数式中：平均供应间隔天数=第六章物料管理∑（每次入库数量×每次进货间隔天数）∑（每次入库数量）生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理（二）制定方法第六章物料管理∑（每次入库数量×每1142.保险储备定额的计算某物质保险储备定额=保险储备天数×平均每日需要量其中：保险储备天数=平均误期天数3.季节储备定额的计算某物料的季节储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数第六章物料管理∑（每次误期天数×每次误期时入库数量）