组织发展与组织变革讲义

组织发展与组织变革讲义本讲要点组织为什么需要变革组织变革的两种观点组织发展的演变历程组织发展的流程与步骤组织发展与变革的方法组织变革的一般过程组织变革的八大错误案例：实达变革因何失败10/28/20222为什么变革:一般性解释社会经济环境的变化高新技术的运用加快市场竞争日益激烈企业规模发生变化产品和服务多样化克服组织低效率的要求提高决策速度与质量的要求提高组织核心竞争力的要求10/28/20223为什么变革:学习型组织解释变革：应对未来的不确定性变革不等式：L>C，学习的速度要大于变化的速度现代企业竞争首先是学习速度的竞争，内部学习的速度大于外部变化的速度，否则就会被无情淘汰。个人学习—团队学习—组织学习组织学习的目的：内部调整，外部适应10/28/20224常用的变革语言流程再造（processreengineering）为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底的重新设计迈克尔·哈默尔（MichaelHarmmer）与詹姆斯·钱皮（JamesChampy）

核心能力（CoreCompetence）核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与哈默(GarryHamel)

二次创业企业寿命周期:企业发展到一定程度后如何进一步发展伊查克·爱迪思(IchakAdizes)

10/28/20225组织变革的两种观点“风平浪静”观温和的变革观：细微的、递增的、持续的、不间断的、自然发生且自下而上的变革变革是对组织平衡状态的打破解冻－变革－再冻结（库尔特·勒温）“急流险滩”观激进的变革观：重大的/根本性的/组织的、转变性的、非连续的、自上而下的变革变革是为了应对不确定性与动态的外部环境世界上唯一不变的就是变化主动变革与被动变革被动变革：无意识的，仓促应对主动变革：有意识的，未雨绸缪10/28/20226两种组织变革方式的对比持续进步

维持平衡

影响组织局部

贯穿于正常结构与过程新技术

产品改进

突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革激进式变革10/28/20227变革分析工作中的变革激进式还是渐进式引发变革的原因外因还是内因被动还是主动1234510/28/20228变革管理风格模式风格方法优点缺点适用情况教导采用简介会的形式，组织自行管理变革，假设组织内部对变革取得一致能够克服信息不足，利用群众的参与耗时；方向性不明循序渐进变革或需要很长时间完成的转型型变革参与参与变革过程，团队管理变革保持决策的控制，提高决策质量耗时干预由变革机构来协调，分派变革任务指导/控制变革过程下属感觉被操纵渐进式变革或无危机的转型型变革命令利用权威规定变革方向和方法明确、迅速难以取得认同转型型变革/危机10/28/20229基于学习的组织变革：组织发展组织发展：温和变革、主动变革、渐进变革组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习战略。组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结构从而使组织能更好地适应内外环境的变化。组织发展的方式：通过改变个人的技能、知识和态度来改变群体和组织文化；组织发展是长期的；组织发展往往依赖于咨询机构的支持10/28/202210组织发展与变革的演变历程发展时期超大规模大规模中规模小规模领导危机自主危机控制危机官僚危机个人化创业（组织创始阶段）职能化革命（组织成长阶段）功能分层(组织规范阶段)产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）10/28/202211变革特征背景面临危机解决思路经典案例第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重领导危机适度分权；职能部门规范化杜邦公司第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心组织危机（包括集权危机和分权危机）企业内部功能的分化和整合斯隆对通用汽车的改造组织变革阶段及其特征10/28/202212变革特征背景面临危机解决思路经典案例第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷关停并转，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题决策危机战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展百事可乐第四次变革从产业决策到组织再造为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造官僚危机组织和流程再造；组织内高效团队的形成郭士纳对IBM的改造；组织变革阶段及其特征10/28/202213组织发展流程的主要步骤

进入开始评估和反馈行动计划：组织发展的方法变革评价采纳分离继续10/28/202214进入组织出现了变革的需要。这可能突出地表现为组织中出现了明显的绩效问题。组织的高层决策者从组织内部或组织外部聘请专门的人员来针对性地解决问题。返回10/28/202215开始内部的或外部的咨询机构逐渐进入角色，他们开始理清出现的问题以及问题的症结。与此同时，他们努力获得组织高层对变革的承诺。返回10/28/202216评估和反馈内部的或外部的咨询人员对前期的诊断进行总结，向组织的高层人员汇报，由他们对问题进行评估，并将结果反馈给咨询人员。返回10/28/202217行动计划在得到了组织高层的认可后，咨询人员同公司高层人员一同研究解决问题的方案。返回10/28/202218变革实施解决问题的方案，组织开始了变革的过程。返回10/28/202219评价咨询人员协助组织高层人员对整个的变革过程进行评价。返回

10/28/202220采纳组织的其他成员开始接受变化。返回10/28/202221分离咨询人员开始准备离开组织。在离开前，咨询人员需要确认组织变革能够正常地开展下去。返回10/28/202222组织发展与变革的方法个体层面团队层面组织层面10/28/202223组织变革的方法（个体层面）教练用以使组织关系形式化或增加给予组织的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持他们的上级主管联系起来，或得到处理工作以及人与人之间的问题的建议培训用以给个人提供知识、技能或可能会直接运用于工作中的态度。个人目标的建立用以改进员工和他们的直属上级之间的计划，以达到成功。10/28/202224组织变革的方法（个体层面）工作说明书用以分析工作承担者的责任，并说明他们要达到的成果。说明书的改变可能会影响个人的行为和成就。个人生活和职业设计用以帮助个人设计他们的生活或职业。绩效评价系统用以改变或改进测量员工成绩的方法，并向员工提供他们的成绩的反馈。程序手册用以建立如何处理组织中遇到的问题的方法，或使之形式化。这个程序来源于组织政策。工序的改进用以改进被运用的方法，以使工作更有效或更有效率。10/28/202225组织变革的方法（团队层面）团队建设用以增加团队的凝聚力或合作能力。问题提出成员组成交流：鉴别问题要素明确责任明确规则生成方案成员承诺方案进行工作丰富化扩大工作范围、丰富工作内容、合理安排工作任务。工作扩大化：纵向扩大与横向扩大10/28/202226工作扩大化工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它有两种形式，即横向式和纵向式横向扩大工作所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。纵向扩大工作所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。10/28/202227工作多样化：工作特征模型工作核心维度关键心理状态个人与工作成果员工成长需要强度技能多样性任务整体性任务重要性体验到工作的意义高度的内在工作激励高质量的工作表现高度的工作满意度低缺勤率和离职率工作自主性工作反馈体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果10/28/202228激励潜能分数（MPS）MPS1＝[(3.5+1+4)/3]×2×6＝34MPS2＝[(3.5+5+4)/3]×4×6＝100激励潜能得分反馈×＋技能多样性任务重要性＝—————————＋3×任务同一性自主性10/28/202229组织变革的方法（团队层面）品管圈

用以利用小群体，即熟练的工作群体来区分提高产量的方法或解决工作中的问题。自上而下的、基于已经发生的质量问题自下而上的、基于未发生的质量问题跨职能培训用以为个人或群体提供他们同其他团体或组织一起执行任务时需要运用的知识。团队目标的建立用以帮助工作群体的成员为他们的工作群体建立目标（经常围绕产出展开）。工作流程的设计用以设计组织的两个或两个以上的部门之间的工作流程。10/28/202230组织变革的方法（组织层面）战略计划调整用以改进组织的长期目标、目的及方向的设置。目标管理设置上下级一致同意的目标，并把这些目标作为激励、评价和自我控制的首要基础。管理支持管理者知道如何使用目标管理确立切合实际的目标对不同单位的目标确定保持弹性外界环境变化后改变目标目标达成和过程控制相结合10/28/202231目标管理流程图10/28/202232目标的层次及分解10/28/202233组织变革的方法：组织层面顾客服务变革用以提高员工对效率、周到的服务的重要性的认知程度，并告诉员工如何推出有效的顾客服务。再造工程

程序的革新和核心的再设计，即达到突破性成功的经营程序的根本性再设计。以过程为导向整合分散的作业平行作业替代顺序作业组织扁平化目标远大打破常规创造性地应用信息技术10/28/202234组织变革的方法：组织层面组织结构变革用以改变组织内部各部门的从属关系及其目标或目的。组织意图组织功能结构分析10/28/202235组织变革的方法：组织层面组织文化改革

用以改变对事情的好坏的评判的标准，也即企业核心价值观的改变。文化的基本假设人的本质（X－Y人性）人与人的关系（个人主义－集体主义）行为中心（关注人－关注结果）与自然的关系（人定胜天－命中注定）时间观念（长期－短期）文化的形成10/28/202236组织变革的时机与发起什么时候进行组织变革？公司高层认识到变化的重要性和必要性组织出现非常严重的问题公司高层认为组织应该不断地变革组织变革的发起者公司高层公司人力资源开发部门公司直线部门10/28/202237人力资源部门在变革中的作用人力资源部门的角色企业战略参与者，提供解决方案需要去改变现有的和创新参与变革和创新工程中的人力资源管理；协调雇员与雇主的需求和要求的差异维持和改善已有的制度和机制为公司及员工切脉看病10/28/202238组织变革的过程勒温的组织变革步骤解冻改变再冻结这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。10/28/202239组织变革的八个阶段

哈佛商学院教授约翰•科特提出组织变革模型：1、形成紧迫感2、建立联合指导委员会3、努力构思愿景，制定相应战略4、授权各级员工采取行动5、创造短期的收益6、巩固成果和深化改革7、使新方法在企业中形成制度化8、广泛的宣传10/28/202240变革模型：行为过程层面酝酿变革氛围明确变革愿景采取变革行动建立变革组织巩固变革成果取得初期成功继续10/28/2022411、酝酿变革氛围形成紧迫感研究有关市场和竞争激烈程度的真实状况发现危机、潜在危机或重大的机遇，并商讨对策10/28/202242紧迫感自满情绪的根源不存在严重和明显的危机财大气粗高级管理人员的乐观言论太多惩罚提供坏消息的人和不坦率正视问题的风气来自外部的有关业绩的反馈信息不够业绩标准定得过低10/28/202243紧迫感增加紧迫感的途径制造危机提高各项经营指标让更多员工了解有关公司财务和客户方面的信息聘请顾问不断向人们提供有关公司未来的信息返回10/28/2022442、建立变革组织建立联合指导委员会合适的成员身居要职，知识渊博并深受信赖领导和管理才能信任组织周密的公关活动（外部信任）多次举行讨论和组织集体活动（内部信任）目标共同的，明智的

返回建立变革组织建立一个强大的致力于改革的指导委员会使委员会同心协力10/28/2022453、明确变革愿景努力构思愿景，制定相应战略提出愿景，帮助指导改革的方向确立实现这一目标的战略返回10/28/202246“SMART”愿景目标设定原则Special：目标应是准确界定的；Measurable：目标应是可测量和评价的；Agreed：目标应是双方认可的；Realistic：目标应是可达到但有挑战性的；Timed：目标应是明确规定了最后期限的。10/28/202247愿景推动我们这个部门进行愿景的目的非常简单。我们想要把成本至少降低30%，把对顾客要求作出反应的速度提高至少40%。这些都是一些弹性的目标，但是我们知道，如果我们所有人同心协力，它们是可行的。完成这一计划的时间大约需要3年。一旦大功告成，我们将大大超过最大的竞争对手，并会相应获得各种各样的好处：客户更加满意，收益率大大提高，就业更有保障，以及因获得巨大的成就而带来的强烈的自豪感。10/28/2022484、采取变革行动授权各级员工采取行动消除障碍改变破坏改革设想的体制和结构鼓励冒险和提出反传统的观念，采取不符合传统观念的行动不压制任何创新思维返回

10/28/202249行动障碍员工层面行为习惯就业安全需要经济收入变化对未知状态的恐惧对变革认知存有偏差10/28/202250行动障碍组织层面现有组织结构的束缚组织运行流程惯性责权利关系系统既得利益集团保守型企业文化10/28/202251应对变革的四种行为类型领导者伪装者追随者反对者人们面对变革时的行为10/28/2022521、领导者：赞同并倾尽全力实施变革的人；2、伪装者：同意变革，但不会为此付出努力的人；3、追随者：并不真正认同但会尽力推动变革的人，因为他们信任变革的领导者；4、反对者：抵制变革、消极怠工，甚至私下破坏变革的人。应对变革的四种行为类型10/28/202253组织变革阻力的表现形式生产量、销售量和经济效益持续下降；消极怠工、办事拖拉、等待；要求调职与离职的人数增加；发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；提出许多似是而非的反对变革的理由。10/28/202254人们为什么反对变革？变革威胁本人的职务、地位和权力。变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法。因循守旧的心理1、求稳怕乱2、求全求美3、依赖现成4、怕担风险担心变革会对自己造成经济损失担心变革会破坏工作中形成的社会关系10/28/202255如何克服组织变革的阻力？教育和沟通——缺乏信息参与和投入——需要信息促进和支持——调整问题谈判和协商——反对者阻挠操纵和收买——别无选择奖励或惩罚——需要速度而又拥有决定权力场分析——调查阻碍变革的深层原因10/28/202256力场分析案例第二次世界大战期间，勒温碰到这样一件事：某个工厂要求全体女工戴防护眼镜，但受到女工的抵制。他经过调查研究，分析了两个方面的因素，并绘制出力场分析图。原状目标：戴防护眼镜驱动力：要求戴1、保护眼镜2、与企业合作3、照规定办遏制力：不愿戴1、太重2、不美观3、自己决定10/28/202257勒温的变革过程力场模型10/28/202258员工对变革的反应曲线10/28/202259组织变革反应周期Stability：日常的稳定化工作，工作节奏具有连贯性。Immobilization：固守陈规，逐渐丧失了机动性、灵活性，产生惰化和懈怠。Denial：拒绝变革，拒绝接受新的工作要求。Anger：对自己无法阻止的变革感到焦虑和愤怒。Bargaining：与变革主导者进行谈判，维护和争取自己的利益。Depression：不得不接受变革的事实，沮丧气馁，情绪低落。Testing：尝试接受新的现实，调整自己的心态和行为，尽快转变角色，适应新的要求。Acceptance：逐渐接受已经发生的变革，并从变革中重新建立自己的定位，获得自己应得的权益。10/28/2022605、取得初期成功创造短期的收益制定旨在使经营状况有明显改善，或者说取得“收益”的计划创造短期收益大张旗鼓地奖励那些给企业带来收益的人让人们看到希望返回10/28/202261短期效益作用对改革计划起了肯定的作用有助于联合指导委员会在具体的实践中检验他们的改革愿景会挫败抵制改革的人有助于获得广泛的支持鼓舞士气10/28/2022626、巩固变革成果巩固成果和深化改革以新计划、新观念和革新人物给这一进程注入活力明确新行为同企业获得成功之间的关系雇佣、提拔和培养能实施改革愿景的人采取措施加强对领导人的培养和解决领导人接班人的问题返回10/28/2022637、变革成果制度化使新方法在企业文化中形成制度化采取面向客户和旨在提高生产力的行动加强领导、改善领导的工作作风利用已得到加强的信誉，改变互不相容和不符合改革愿景的制度、结构和政策通过文化更有效地管理企业、改善经营状况返回10/28/2022648、广泛宣传把大量成功的事例向后来者进行宣传。以中国30年来的改革为例返回10/28/202265组织变革中常见的八个错误容忍自满情绪不断滋长没有建立一个强大的联合指导委员会低估了愿景的力量传播愿景的努力打了10倍（100倍，甚至1000倍）的折扣任由种种障碍阻挠新愿景的实施未能创造短期收益过早宣告成功忽略了使改革意识牢牢扎根于企业文化之中的重要性10/28/202266案例:实达集团变革的失败

北京大学光华管理学院许惠龙10/28/202267案例研究：实达变革因何失败？实达集团企业背景与组织变革始末实达变革失败的自身原因麦肯锡在实达变革中的失误和教训案例结论10/28/2022681988年6月，实达集团的前身福建实达电脑股份有限公司在福州成立，注册资本25万元，员工16名，当年实现销售收入528万元，纯利仅8.5万元；1997年福建实达电脑集团股份有限公司名列全国电子百强第35位，计算机行业第7位。1997年实现销售收入20亿元，利税2．5亿元，公司总市值达15.74亿元；1999年营业收入突破30亿元，实达电脑名列中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前３强、ＰＣ市场前４强；从16人到16亿：实达集团企业背景之一10/28/202269从16人到16亿：实达集团企业背景之一集团四大核心业务子公司：-电脑设备公司：以提供生产计算机输入输出设备及行业信息化解决方案为主；-电脑科技公司：生产电脑及家用信息产品为主；-网络科技公司：以生产通讯接入和网络产品为主；-北京软件公司：以提供软件系统集成为主；集团拥有员工1600名，平均年龄28岁，高级工程师及本科以上学历占50%；10/28/202270困惑和迷惘：实达集团企业背景之二集团亏损与子公司盈利：2000年实达年报公布预亏总额高达2.52亿。而2000年实达的子公司共为集团提供了超过1亿元的利润。实达PC已成为家喻户晓的品牌，2000年家用PC产销两旺，较上年有较大的增长；实达网络公司跻身于国内网络设备制造企业前列，局域网产品位居国内品牌前茅；实达软件则在通用软件方面保持着领先地位，其中以东方快车为代表的“东方”系列软件在网民中享有盛誉。10/28/202271IT领域的成功与非IT领域的失败：自1996年实达上市以来，实达综合实力一直位居国内信息产业前列。1999年在权威机构举办的评选活动中，实达被评为20世纪中国IT业最具影响力的十大企业之一；实达自上市以来进行了20项左右的投资，但在投资项目中，几乎所有的非IT类投资都遭受失败(少量项目如房地产等除外)，其中最典型的是VCD项目（从1996年到1998年两年来实达运作VCD造成了共计0.9亿元的损失，VCD成了实达创建以来损失最大的项目）。困惑和迷惘：实达集团企业背景之二10/28/202272实达集团组织变革始末之一1998年７月，事业如日中天的实达正四处扩张，管理顿感吃力。经别人推介，时任实达集团董事长和总裁双重要职的叶龙认识了麦肯锡中国公司的管理专家，通过接触后，决定以300万元请麦肯锡为实达设计营销方案；麦肯锡方面由欧高敦、潘望博作为项目高层主管，加上有博士、硕士背景的四位中国咨询顾问，组成负责实达改组项目的咨询专家团队；从1998年８月起，麦肯锡咨询团队用８个星期时间了解实达的运行情况、需要解决的问题，并与实达有关人员共同制定出有关营销体系的解决方案，被包括叶龙在内的实达高层接受，并在集团内部开始推广；10/28/202273实达集团组织变革始末之二应实达方面的要求，麦肯锡咨询专家举行了一个研讨会，介绍国外IT业组织结构的情况，引起实达方面的强烈兴趣。据叶龙说，实达选择了IT企业组织结构解决方案中选择了难度最大的一个，从1998年10月起通过“千人大换岗”和大规模人员轮训来实施改组；据说这一改组方案的核心是：解散实达集团以前的子公司制，将营销、销售和生产统一收到集团层面，由三位高级副总裁贾红兵、蔡智康和黄亦豪分头负责；10/28/202274实达集团组织变革始末之三1999年初，实达销售业绩即出现大幅度滑坡，损失高达1.3亿元1999年5月此次变革宣告失败，实达恢复了子公司制；继1999、2000年两年亏损后，2001年实达股票被ST；2001年6月实达总裁叶龙被免职，贾红兵继任总裁。2001年12月，贾红兵辞去总裁职位，2002年1月蔡晓东继任总裁2002年末，实达电脑亏损了1000万，员工在内部论坛上忿然写道“原先6000万的净值现在只剩下600万了！”2003年8月25日，实达集团净亏损7078万元，其中实达电脑全年净亏损达2676万元。2004年12月31日前，实达集团对外大额债务达7.02亿元。多家银行提出或把实达告上法庭，或通过诉前保全冻结部分股权。10/28/202275实达变革失败的自身原因——宏观与微观分析10/28/202276实达变革失败的宏观环境分析国内计算机产业增长趋势放缓，计算机厂家竞争日趋激烈，利润下降。国内VCD市场迅速萎缩，VCD项目投资失误。主导产品计算机外设受到国外厂家的冲击,市场份额降低。10/28/202277实达变革失败的微观因素分析公司治理结构问题公司领导班子原因对于变革的认识失误变革过程中存在的问题咨询机构的问题10/28/202278公司治理结构问题实达的前任总裁胡钢的强势作风与大股东之间的矛盾子公司权利过大,各自为政10/28/202279公司CEO的原因总裁叶龙为技术人员出身，不善于企业管理。1997年开始投资的ＶＣＤ项目出现巨额亏损，管理不利的叶龙实际已被削权。总裁年轻气盛，经验不足，把变革想得过于简单，急功近利。10/28/202280公司主要领导层原因贾红兵等高级副总及其他主要领导人员由外部挖来，不可避免地带进来不同的价值观和行为方式。领导班子的整合不够，未对变革树立起统一的思想和认识。未建立强大的联合指导委员会，缺乏强势的权力，来义无返顾地贯彻和实施。10/28/202281对于变革的认识失误1、把咨询公司当作医生，还是教练的问题。——缺乏对变革自主的认识，过分信任外部咨询机构。2、对变革盲目乐观和急于求成，选择的方式不适合现实。3、观念问题

——从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，对于传统的中国文化来说观念的转变是很大的挑战。——实达人从飞速发展的状态转为变革的状态，观念需要转变。4、对于在实施这一改组方案过程可能遇到的障碍和困难，实达高层都没有充分的思想准备。10/28/202282变革过程中存在的问题未在公司员工中形成紧迫感，公司经过飞速的发展，员工中有一定的自满情绪；对管理的改进需要一个整齐的梯队和有质量的教育，实达未对变革做好的核心阶层人员的准备；对先进思想的消化有障碍；10/28/202283变革过程中存在的问题（续）愿景和相应的组织战略制定和实施不利；员工对变革缺乏足够的了解和心理准备；对于这种大规模的变革中可能出现的问题考虑不够，没有预先准备好应对措施；变革中出现的突出问题没有果断采取措施加以解决；未能创造出短期效益，在员工中树立形象；在变革遇到困难的时候，对变革的态度不够坚决，轻易回到原来的道路上去。10/28/202284咨询机构的问题中国的企业是否需要管理咨询人治？法治？咨询公司的选择企业与咨询公司之间的关系10/28/202285麦肯锡在实达变革中的失误和教训——麦肯锡如是说10/28/202286麦肯锡的中国路麦肯锡在进入中国十多年，中国客户：今日集团（4个月、1200万）深圳平安保险公司（10条改建建议，1000万）（据说已经给平安公司带来几亿元的回报）其他：康佳集团、联想、多个政府部门……失败：实达、王府井百货、康佳集团、上海轮胎10/28/202287实达变革目的降低成本，提高效率、提高业绩绩效、信息化、利用公用平台、资源共享、人员裁减，降低人力