服务意识-服务价值管理课件

28十月2022服务意识---服务价值管理22十月2022服务意识---服务价值管理1课程目标了解服务质量管理的相关工具；结合服务质量差距模型，从流程面和执行面两个层面，查找阻碍服务进程，影响客户感知的短板并提出整改方案；分析目前在投诉处理和管理过程中存在的误区、差距，规避风险，防患未然，成为客户情绪拆弹专家；分析服务战略在落地过程中存在的问题，加强服务质量督导能力与教练技术，进而提升一线客服人员的服务执行力；10/28/20222课程目标10/22/20222目录提升执行力服务战略落地CB服务质量差距模型及短板提升contentsB－1服务质量差距模型介绍B－2服务5差距产生原因分析B－3填补服务差距改进服务质量A解读服务内涵10/28/20223目录提升执行力服务战略落地CB服务质量差距模型及短板服务定义

为满足顾客的需要，供方与顾客接触的活动和供方内部活动所产生的结果。10/28/20224服务定义为满足顾客的需要，供方与顾客10/22以顾客为中心全方位预测宾客的需求通过一系列有效的活动达到满足顾客需求的结果服务的核心要素10/28/20225以顾客为中心全方位预测通过一系列达到满足顾客服务的核心要素1优质服务的特点你给他的是他想要的VS他想要的你没却没有给到他

服务于开口之前VS服务于开口之后表面需求VS沉默需求

想客之所想VS想客之所未想

受宠若惊VS燕子智慧但求无过VS创造感动10/28/20226优质服务的特点你给他的是他想要的VS他想要的你没却没有给到他服务的两个层面服务意识肢体语言语言交流对客户的尊重处理问题的能力......产品设备程序职员配备优惠措施......人的层面物的层面10/28/20227服务的两个层面服务意识人的层面物的层面10/22/20227服务就是指提供给客户的任何帮助。服务可以通过为客户做事情完成。但是服务目的是满足人的感觉而不是仅仅将事情做完。服务是什么？10/28/20228服务就是指提供给客户的任何帮助。服务是什么？10/22/20目录提升执行力服务战略落地CB服务质量差距模型及短板提升contentsB－1服务质量差距模型介绍B－2服务5差距产生原因分析B－3填补服务差距改进服务质量A解读服务内涵10/28/20229目录提升执行力服务战略落地CB服务质量差距模型及短板服务质量差距模型介绍服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休曼（A.Parasuraman）,赞瑟姆（ValarieAZeithamal）和贝利（LeonardL.Berry）等人提出的,5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距——这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：差距1——不了解顾客的期望；差距2——未选择正确的服务设计和标准；差距3——未按标准提供服务；差距4——服务传递与对外承诺不相匹配。

10/28/202210服务质量差距模型介绍服务质量差距模型是服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差距模型认知差距标准差距交付差距宣传差距10/28/202211服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差差距模型的意义与价值差距分析模型指导管理者发现引发质量问题的根源，并寻找适当的消除差距的措施。差距分析是一种直接有效的工具，它可以发现服务提供者与顾客对服务观念存在的差异。明确这些差距是制定战略、战术以及保证期望质量和现实质量一致的理论基础。这会使顾客给予质量积极评价，提高顾客满意度。

10/28/202212差距模型的意义与价值差距分析模型指导管在服务过程中，从决策者对顾客期望的认知到服务质量的规范化，再到服务信息向顾客的传递以及服务的实际执行，服务组织内部存在着四个明显的差距。这些差距极大地影响着顾客的感知服务质量，因此，理解差距形成的原因及其对服务质量的影响程度，填补“服务差距”——改善服务质量十分必要。填补“服务差距”——改善服务质量

10/28/202213在服务过程中，从决策者对顾客期望的认知到服务质量的服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差距模型认知差距标准差距交付差距宣传差距10/28/202214服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差管理者认知差距产生原因分析对市场研究和需求分析的信息不准确对期望的解释信息不准确没有需求分析从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息深入了解顾客所需，减少认知差距10/28/202215管理者认知差距产生原因分析深入了解顾客所需，减少认知差距10如何减少认知差距改进市场调查增进交流－－倾听五种声音/做到四个放下/做到四个转型,要防止『六拍』管理者自身首先要穿墙而过，理解服务重要性，提升客户需求的解读能力与时俱进地身体力行10/28/202216如何减少认知差距改进市场调查10/22/202216服务体系内部体系服务设施或服务环境服务人员服务项目A服务项目B顾客A顾客B顾客看不见我们也看不见客户顾客可看见直接接触间接接触10/28/202217服务体系服务设施或服务环境服务人员服务项目A服务项目B顾客顾倾听五种声音倾听客户的声音倾听上级的声音倾听下属的声音倾听一线的声音倾听兄弟部门的声音10/28/202218倾听五种声音倾听客户的声音10/22/202218四个放下放下椅子2放下鞭子3放下架子4放下身子110/28/202219四个放下放下椅子2放下鞭子3放下架子4放下身子110/2执行过程中的『六拍』拍脑袋拍胸脯拍肩膀拍桌子拍屁股拍大腿10/28/202220执行过程中的『六拍』拍脑袋10/22/202220

运用“鱼缸理论”探寻真实需求客户服务的专家，必须具备一种能力－－溶入顾客的情境！需要的不是经济学，而是心理学！10/28/202221需要的不是经济学，而是心理学！10/22/202221服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差距模型认知差距标准差距交付差距宣传差距10/28/202222服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差质量标准差距产生原因分析计划失误或计划过程不够充分计划管理混乱组织无明确目标服务质量的计划得不到最高管理层的支持合理设定服务规范，减少标准差距

10/28/202223质量标准差距产生原因分析合理设定服务规范，减少标准差距1如何减少质量标准差距管理层重视并参与（只有管理层对顾客服务重视并集中精力投入时，优质服务才有可能实现。管理高层必须愿意接受因提高服务质量而暂时出现的困难和增加的成本。）通过创新解决服务问题服务规范要清晰具体服务监督机制

10/28/202224如何减少质量标准差距管理层重视并参与（只有管理层对顾客服务重制定服务标准的SMART原则S－明确性（specific）M－可衡量性（measurable）A－可实现性（achievable）R－与顾客的需求吻合（relevanttocustomers）T－及时性（timely）10/28/202225制定服务标准的SMART原则S－明确性（specific）1制定优质服务标准的步骤1、分解服务过程；服务圈是一个分解服务过程的工具，它就是客户在你公司所经历的关键时刻和关键步骤的图，通过这个图去解剖你的服务过程，从而找出关键所在。画出服务圈的好处是可以帮助你用顾客的眼睛去看问题，用顾客的心去体验服务过程，就像用一台照相机，把顾客从进门到出门的每一个动作都拍下来。2、把顾客在公司所经历的过程细化再细化，放大再放大。从而找出会影响顾客服务体验的每一个关键因素。3、将关键因素转化为服务标准4、根据顾客需求，重新评估和修改10/28/202226制定优质服务标准的步骤10/22/202226服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差距模型认知差距标准差距交付差距宣传差距10/28/202227服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差关键时刻

在每年每月每周的每一天每一个时刻里，客户与公司员工发生接触，同时做了一个无声的评判――他们把他们所受到接待时的即时感受牢记在他们心里的考评表上。每一张考评表就是一个“关键时刻”。

——ScandinavianAirlinesSystem前总裁Jan.Carlzon的有关著作10/28/202228关键时刻在每年每月每周的每一天每一个时刻里，客户与公『关键时刻』中的『关键』内涵配合传球VS临门一脚

专业评委VS大众评委瑕不掩玉VS100－1＝0日久见人心VS瞬间见真心10/28/202229『关键时刻』中的『关键』内涵配合传球VS临门一脚10/服务交付差距产生原因分析

管理和监督职员对标准规则的认识和对顾客需要的认识缺少生产系统和技术的支持提升服务执行，减少交付差距10/28/202230服务交付差距产生原因分析

提升服务执行，减少交付差距10/2如何减少服务交付差距影响一线执行效果的原因分析内部支撑服务体系完善教练技术积极服务执行文化的建立10/28/202231如何减少服务交付差距影响一线执行效果的原因分析10/22/2执行层面引发的服务短板『人员招聘』的定位－－火鸡VS松鼠『客我关系』的定位――你们VS我们『服务标准执行』的定位――做了VS做好『服务内容』的定位――份外VS份内『沟通模式』的定位――尊重事实VS尊重情感『服务语言』的定位――技术语言VS服务语言『服务心态』的定位－－薪甘情愿VS心甘情愿『服务思维方式』的定位－－贴标签VS善解人意『客户需求解读』的定位――白天不懂夜的黑VS溶入客户情境10/28/202232执行层面引发的服务短板『人员招聘』的定位－－火鸡VS松鼠10内部服务支撑的重要性顾客研发生产销售安全保证财务人力资源

如果你没有直接提供服务给客户，你一定正向那些直接提供服务给客户的人提供服务。10/28/202233内部服务支撑的重要性顾客研发生产销售安全保证服务利润链内部服务质量员工满意度留住员工员工的生产效率外部服务价值顾客的满意度顾客的忠诚度营业额增长获利能力10/28/202234服务利润链内部服务质量员工满意度留住员工员工的生产效率外部服成为教练从“监工”到“教练”

从“关注结果”到“注重过程”

从“提要求”到“给方法”

从“不知道、不熟练”到“不知道、熟练”从“不识庐山真面目”到“旁观者清”

从“走”到“坐”

10/28/202235成为教练10/22/202235成为教练从“大声斥责”到“爱的鼓励”

从“取长补短”到“扬长避短”

从“破窗理论”到“热炉法则”再到“三明治原理”

从“单一”的领导风格到“情境领导”从“文而不化”到“道场机制”

10/28/202236成为教练10/22/202236管理最重要的就是要统一思想！10/28/202237管理最重要的就是要统一思想！10/22/202237霍桑实验与班组管理1924年11月，美国科学院组织了一批学者在芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂进行一次长达八年的调研实验工作，这在管理史上成为“霍桑实验”。“霍桑实验”主要是研究各有关因素对生产效率的影响程度。整个实验分为四个阶段，即照明的变化、改变工作条件、与工人谈话（创造宜人的心理环境）及实行计件工资实验。影响劳动生产效率的重要因素是人的社会心理问题，如和谐的人际关系非正式团体（生产过程中由感情相通、志趣相投而自由结成的小团体）及领导与被领导的关系，而不一定是工人的技术、能力、物质条件等因素。10/28/202238霍桑实验与班组管理1924年11月，美国科学院组织了一批学者提升执行力的三个纬度想做－－心态知道做什么－－意识（做对的事情）知道怎么做－－能力（把事情做对）10/28/202239提升执行力的三个纬度想做－－心态10/22/202239服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差距模型认知差距标准差距交付差距宣传差距10/28/202240服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差宣传差距产生原因分析外部营销沟通的计划与执行没有和服务生产统一起来广告等营销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向坦诚进行服务沟通，减少宣传差距10/28/202241宣传差距产生原因分析坦诚进行服务沟通，减少宣传差距10/22如何减少宣传差距市场沟通中的承诺要更加准确和符合实际外部营销活动中做出的承诺能够做到言出必行10/28/202242如何减少宣传差距10/22/202242服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差距模型认知差距标准差距交付差距宣传差距10/28/202243服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差建立六个系统客户反馈系统员工反馈系统服务审核系统服务支撑系统培训系统客户关系管理系统10/28/202244建立六个系统客户反馈系统10/22/202244目录提升执行力服务战略落地CB服务质量差距模型及短板提升contentsB－1服务质量差距模型介绍B－2服务5差距产生原因分析B－3填补服务差距改进服务质量A解读服务内涵10/28/202245目录提升执行力服务战略落地CB服务质量差距模型及短板没有执行的战略只是空喊！10/28/202246没有执行的战略只是空喊！10/22/202246执行中存在的问题说了不听听了不做做了又错错了不认认了不改10/28/202247执行中存在的问题说了不听10/22/202247执行中存在的问题分析说了不听听了不做做了又错错了不认认了不改听不到听不懂听不进去...不会做做与不做一个样做了还不如不做...授权未授能对与错泾渭不分明错了无监管...不认为是错的认错文化未形成...口服心不服无人辅导无人跟进...10/28/202248执行中存在的问题分析说了不听听了不做做了又错错了不认认了不改服务战略落地过程中存在的若干问题声音高度VS对事态度

虚VS实

时断时续VS持之以恒接收VS接受

阻力VS动力硬力量VS软力量

巧妇难为VS工欲善其事没有执行的战略就是空喊！10/28/202249服务战略落地过程中存在的若干问题声音高度VS对事态度没有执执行的各个关键环节执行方向系统构建文化塑造思维能力脑袋空气行动方案系统运行文化传播人际技能脊梁木匠操作方法不折不扣文化吸收技术技能四肢蜂群高层中层基层10/28/202250执行的各个关键环节执行方向行动方案操作方法高层中层基层10/关于企业文化文化，企业成员共有的哲学、价值观和行为准则；全体员工清晰的知道什么是对，什么是错！如果员工做了违背文化的事情，但自己认为是对的，就是文化的失败！成功的文化，就是能够统一思想，并能够落地；成功的文化，就是在关键时刻，全员能够迅速而准确地做出一致的选择；10/28/202251关于企业文化文化，企业成员共有的哲学、价值观和行为准则；10提升执行力源自三种力量习惯的力量文化的力量制度的力量10/28/202252提升执行力源自三种力量习惯的力量文化制度10/22/2028十月2022服务意识---服务价值管理22十月2022服务意识---服务价值管理53课程目标了解服务质量管理的相关工具；结合服务质量差距模型，从流程面和执行面两个层面，查找阻碍服务进程，影响客户感知的短板并提出整改方案；分析目前在投诉处理和管理过程中存在的误区、差距，规避风险，防患未然，成为客户情绪拆弹专家；分析服务战略在落地过程中存在的问题，加强服务质量督导能力与教练技术，进而提升一线客服人员的服务执行力；10/28/202254课程目标10/22/20222目录提升执行力服务战略落地CB服务质量差距模型及短板提升contentsB－1服务质量差距模型介绍B－2服务5差距产生原因分析B－3填补服务差距改进服务质量A解读服务内涵10/28/202255目录提升执行力服务战略落地CB服务质量差距模型及短板服务定义

为满足顾客的需要，供方与顾客接触的活动和供方内部活动所产生的结果。10/28/202256服务定义为满足顾客的需要，供方与顾客10/22以顾客为中心全方位预测宾客的需求通过一系列有效的活动达到满足顾客需求的结果服务的核心要素10/28/202257以顾客为中心全方位预测通过一系列达到满足顾客服务的核心要素1优质服务的特点你给他的是他想要的VS他想要的你没却没有给到他

服务于开口之前VS服务于开口之后表面需求VS沉默需求

想客之所想VS想客之所未想

受宠若惊VS燕子智慧但求无过VS创造感动10/28/202258优质服务的特点你给他的是他想要的VS他想要的你没却没有给到他服务的两个层面服务意识肢体语言语言交流对客户的尊重处理问题的能力......产品设备程序职员配备优惠措施......人的层面物的层面10/28/202259服务的两个层面服务意识人的层面物的层面10/22/20227服务就是指提供给客户的任何帮助。服务可以通过为客户做事情完成。但是服务目的是满足人的感觉而不是仅仅将事情做完。服务是什么？10/28/202260服务就是指提供给客户的任何帮助。服务是什么？10/22/20目录提升执行力服务战略落地CB服务质量差距模型及短板提升contentsB－1服务质量差距模型介绍B－2服务5差距产生原因分析B－3填补服务差距改进服务质量A解读服务内涵10/28/202261目录提升执行力服务战略落地CB服务质量差距模型及短板服务质量差距模型介绍服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休曼（A.Parasuraman）,赞瑟姆（ValarieAZeithamal）和贝利（LeonardL.Berry）等人提出的,5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距——这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：差距1——不了解顾客的期望；差距2——未选择正确的服务设计和标准；差距3——未按标准提供服务；差距4——服务传递与对外承诺不相匹配。

10/28/202262服务质量差距模型介绍服务质量差距模型是服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差距模型认知差距标准差距交付差距宣传差距10/28/202263服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差差距模型的意义与价值差距分析模型指导管理者发现引发质量问题的根源，并寻找适当的消除差距的措施。差距分析是一种直接有效的工具，它可以发现服务提供者与顾客对服务观念存在的差异。明确这些差距是制定战略、战术以及保证期望质量和现实质量一致的理论基础。这会使顾客给予质量积极评价，提高顾客满意度。

10/28/202264差距模型的意义与价值差距分析模型指导管在服务过程中，从决策者对顾客期望的认知到服务质量的规范化，再到服务信息向顾客的传递以及服务的实际执行，服务组织内部存在着四个明显的差距。这些差距极大地影响着顾客的感知服务质量，因此，理解差距形成的原因及其对服务质量的影响程度，填补“服务差距”——改善服务质量十分必要。填补“服务差距”——改善服务质量

10/28/202265在服务过程中，从决策者对顾客期望的认知到服务质量的服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差距模型认知差距标准差距交付差距宣传差距10/28/202266服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差管理者认知差距产生原因分析对市场研究和需求分析的信息不准确对期望的解释信息不准确没有需求分析从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息深入了解顾客所需，减少认知差距10/28/202267管理者认知差距产生原因分析深入了解顾客所需，减少认知差距10如何减少认知差距改进市场调查增进交流－－倾听五种声音/做到四个放下/做到四个转型,要防止『六拍』管理者自身首先要穿墙而过，理解服务重要性，提升客户需求的解读能力与时俱进地身体力行10/28/202268如何减少认知差距改进市场调查10/22/202216服务体系内部体系服务设施或服务环境服务人员服务项目A服务项目B顾客A顾客B顾客看不见我们也看不见客户顾客可看见直接接触间接接触10/28/202269服务体系服务设施或服务环境服务人员服务项目A服务项目B顾客顾倾听五种声音倾听客户的声音倾听上级的声音倾听下属的声音倾听一线的声音倾听兄弟部门的声音10/28/202270倾听五种声音倾听客户的声音10/22/202218四个放下放下椅子2放下鞭子3放下架子4放下身子110/28/202271四个放下放下椅子2放下鞭子3放下架子4放下身子110/2执行过程中的『六拍』拍脑袋拍胸脯拍肩膀拍桌子拍屁股拍大腿10/28/202272执行过程中的『六拍』拍脑袋10/22/202220

运用“鱼缸理论”探寻真实需求客户服务的专家，必须具备一种能力－－溶入顾客的情境！需要的不是经济学，而是心理学！10/28/202273需要的不是经济学，而是心理学！10/22/202221服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差距模型认知差距标准差距交付差距宣传差距10/28/202274服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差质量标准差距产生原因分析计划失误或计划过程不够充分计划管理混乱组织无明确目标服务质量的计划得不到最高管理层的支持合理设定服务规范，减少标准差距

10/28/202275质量标准差距产生原因分析合理设定服务规范，减少标准差距1如何减少质量标准差距管理层重视并参与（只有管理层对顾客服务重视并集中精力投入时，优质服务才有可能实现。管理高层必须愿意接受因提高服务质量而暂时出现的困难和增加的成本。）通过创新解决服务问题服务规范要清晰具体服务监督机制

10/28/202276如何减少质量标准差距管理层重视并参与（只有管理层对顾客服务重制定服务标准的SMART原则S－明确性（specific）M－可衡量性（measurable）A－可实现性（achievable）R－与顾客的需求吻合（relevanttocustomers）T－及时性（timely）10/28/202277制定服务标准的SMART原则S－明确性（specific）1制定优质服务标准的步骤1、分解服务过程；服务圈是一个分解服务过程的工具，它就是客户在你公司所经历的关键时刻和关键步骤的图，通过这个图去解剖你的服务过程，从而找出关键所在。画出服务圈的好处是可以帮助你用顾客的眼睛去看问题，用顾客的心去体验服务过程，就像用一台照相机，把顾客从进门到出门的每一个动作都拍下来。2、把顾客在公司所经历的过程细化再细化，放大再放大。从而找出会影响顾客服务体验的每一个关键因素。3、将关键因素转化为服务标准4、根据顾客需求，重新评估和修改10/28/202278制定优质服务标准的步骤10/22/202226服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差距模型认知差距标准差距交付差距宣传差距10/28/202279服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差关键时刻

在每年每月每周的每一天每一个时刻里，客户与公司员工发生接触，同时做了一个无声的评判――他们把他们所受到接待时的即时感受牢记在他们心里的考评表上。每一张考评表就是一个“关键时刻”。

——ScandinavianAirlinesSystem前总裁Jan.Carlzon的有关著作10/28/202280关键时刻在每年每月每周的每一天每一个时刻里，客户与公『关键时刻』中的『关键』内涵配合传球VS临门一脚

专业评委VS大众评委瑕不掩玉VS100－1＝0日久见人心VS瞬间见真心10/28/202281『关键时刻』中的『关键』内涵配合传球VS临门一脚10/服务交付差距产生原因分析

管理和监督职员对标准规则的认识和对顾客需要的认识缺少生产系统和技术的支持提升服务执行，减少交付差距10/28/202282服务交付差距产生原因分析

提升服务执行，减少交付差距10/2如何减少服务交付差距影响一线执行效果的原因分析内部支撑服务体系完善教练技术积极服务执行文化的建立10/28/202283如何减少服务交付差距影响一线执行效果的原因分析10/22/2执行层面引发的服务短板『人员招聘』的定位－－火鸡VS松鼠『客我关系』的定位――你们VS我们『服务标准执行』的定位――做了VS做好『服务内容』的定位――份外VS份内『沟通模式』的定位――尊重事实VS尊重情感『服务语言』的定位――技术语言VS服务语言『服务心态』的定位－－薪甘情愿VS心甘情愿『服务思维方式』的定位－－贴标签VS善解人意『客户需求解读』的定位――白天不懂夜的黑VS溶入客户情境10/28/202284执行层面引发的服务短板『人员招聘』的定位－－火鸡VS松鼠10内部服务支撑的重要性顾客研发生产销售安全保证财务人力资源

如果你没有直接提供服务给客户，你一定正向那些直接提供服务给客户的人提供服务。10/28/202285内部服务支撑的重要性顾客研发生产销售安全保证服务利润链内部服务质量员工满意度留住员工员工的生产效率外部服务价值顾客的满意度顾客的忠诚度营业额增长获利能力10/28/202286服务利润链内部服务质量员工满意度留住员工员工的生产效率外部服成为教练从“监工”到“教练”

从“关注结果”到“注重过程”

从“提要求”到“给方法”

从“不知道、不熟练”到“不知道、熟练”从“不识庐山真面目”到“旁观者清”

从“走”到“坐”

10/28/202287成为教练10/22/202235成为教练从“大声斥责”到“爱的鼓励”

从“取长补短”到“扬长避短”

从“破窗理论”到“热炉法则”再到“三明治原理”

从“单一”的领导风格到“情境领导”从“文而不化”到“道场机制”

10/28/202288成为教练10/22/202236管理最重要的就是要统一思想！10/28/202289管理最重要的就是要统一思想！10/22/202237霍桑实验与班组管理1924年11月，美国科学院组织了一批学者在芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂进行一次长达八年的调研实验工作，这在管理史上成为“霍桑实验”。“霍桑实验”主要是研究各有关因素对生产效率的影响程度。整个实验分为四个阶段，即照明的变化、改变工作条件、与工人谈话（创造宜人的心理环境）及实行计件工资实验。影响劳动生产效率的重要因素是人的社会心理问题，如和谐的人际关系非正式团体（生产过程中由感情相通、志趣相投而自由结成的小团体）及领导与被领导的关系，而不一定是工人的技术、能力、物质条件等因素。10/28/202290霍桑实验与班组管理1924年11月，美国科学院组织了一批学者提升执行力的三个纬度想做－－心态知道做什么－－意识（做对的事情）知道怎么做－－能力（把事情做对）10/28/202291提升执行力的三个纬度想做－－心态10/22/202239服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差距模型认知差距标准差距交付差距宣传差距10/28/202292服务质量差距（5GAP）模型上图：帕拉休曼等人的服务质量差宣