绩效评估体系操作办法

57/57绩效评估体系操作手册文件编号：Q/RKSPM001版本号：1.0编制部门：审计委员会编制日期：2000年12月1日目 录页码第一部分绩效评估体系概述一、绩效评估循环二、绩效评估的目标三、绩效评估的责任部门和总体流程第二部分企业战略的制定一、概述二、企业战略的制定第三部分关键绩效评估指标和目标的制定一、概述二、关键绩效评估指标的复审及修改三、关键绩效评估指标的制定四、关键绩效评估目标的复审及修改第四部分绩效打算的制定与执行一、概述二、绩效打算的制定三、绩效打算的执行四、绩效打算的修改第五部分监控与评估一、概述二、监控与评估第六部分奖励与指导一、概述二、奖励三、指导附件：文件编号企业战略声明图Q/RKSPM010绩效评估体系流程图Q/RKSPM020关键绩效评估指标Q/RKSPM030综合计分卡Q/RKSPM040第一部分 绩效评估体系概述一、绩效评估循环绩效评估循环是绩效治理中一个密不可分的组成部分。它通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导职员积极努力地实现企业的战略目标。完整的绩效评估循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效评估指标和目标的制定、绩效打算的制定与执行、监控与评估和奖励与指导。整个绩效评估循环以回路相连以保证关键绩效评估指标和企业战略的紧密连接。各步骤的要紧目标和任务如下：企业战略的制定企业战略的制定远景目标价值股东价值客户服务内部运作公司和职员素养关键绩效评估指标和目标的制定绩效指标短期目标长期目标绩效打算的制定与执行绩效打算资源分配奖励与指导奖励表扬承认监控与评估综合计分卡绩效预警图绩效趋势图我们的目标是什么？我们如何设定方向？我们是否鼓舞了正确的行为？我们应该如何打算和执行方案？我们进步了多少？（一）企业战略的制定企业战略的制定是绩效评估循环的基础。企业战略的制定为企业的进展提供了明确的目标，绩效评估循环中的其他环节差不多上为了达成企业战略目标服务的。企业的使命是依照企业的远境目标和价值而设定的；结合市场差异化因素，企业依照其使命进展出战略目标并确定达成战略目标的关键成功要素。企业的战略目标和关键成功要素为企业的关键绩效评估指标和目标的制定提供了方向和基础。（二）关键绩效评估指标和目标的制定关键绩效评估指标和目标的制定是绩效评估循环的起点和核心。关键绩效评估指标是依照企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，一旦企业的战略目标得以确定，关键绩效评估指标就能够为企业提供明确而直观的方法以衡量企业各项战略目标达成与否。此外，企业还需要为每一个关键绩效评估指标设定短期和长期的目标，以定义企业当年的成功标准和企业对以后的期望。关键绩效评估指标和目标的制定采取自上而下的方法。企业首先依照企业的战略目标制定出企业层级的关键绩效评估指标和目标；这些企业层级的关键绩效评估指标和目标自上而下细分成为功能层级的关键绩效评估指标和目标；功能层级的关键绩效评估指标和目标再通过同样的方法细分成流程层级的绩效指标和目标。这种自上而下的细分方法体现了流程和功能层级的关键绩效评估指标和目标与企业层级的关键绩效评估指标和目标的紧密联系，从而确保企业中每一个职员都在为实现企业的总体战略目标而努力。同时，企业治理层需要对关键绩效评估指标和目标进行定期复审，针对公司的进展战略目标和进展中遇到的问题，对关键绩效评估指标和目标作出相应调整。（三）绩效打算的制定与执行为了达到绩效目标，绩效评估循环的第三步是针对关键绩效评估指标制定绩效打算。绩效打算不单为各层级提供具体的行动打算，而且也为每一个绩效目标的最后达成作出时期性分解。同时，绩效打算也为现有资源的分配和以后资源的投入提供了基础。功能层级和流程层级应按照绩效目标设计出相应的关键绩效评估目标达成打算和财务预算，并通过企业治理层审批以确保关键绩效评估目标达成打算和财务预算与企业层级相一致。当关键绩效评估目标达成打算和财务预算制定并通过后，各部门和流程应按照打算运作并同意审计委员会的监督和操纵。（四）监控与评估监控与评估是依照绩效目标对各部门和流程的实际绩效表现进行衡量和考核，及时了解企业内部的运行情况和发觉存在的问题与差距。监控与评估是依照关键绩效评估指标进行的。由于部门和流程的绩效评估存在互相关联、互相阻碍的关键绩效评估指标，为了均衡各项绩效目标，使绩效评估能公平地反映每一个评估单位的绩效情况，有必要采纳综合计分卡作为监控与评估的工具之一。综合计分卡设定的重点是确定各项绩效目标在某一评估单位中的权重。在某一评估单位中，对相对重要的或需要特不强调的关键绩效评估指标选用较高的权重；对其他的关键绩效评估指标选取较低的权重。权重的选择，是企业治理层把握企业整体进展、鼓舞部门和职员正确行为的重要手段。因此，在制定绩效目标的同时，企业需要确定各项关键绩效评估指标的具体权重，作为关于各评估单位进行绩效评估的标准。（五）奖励与指导奖励与指导是绩效评估循环的最后一个环节。通过奖励环节的设立和运行，绩效评估循环鼓舞企业内部的正确行为、激励企业职员为达到企业目标而共同努力；同时，通过指导环节的设立和运行，绩效评估循环对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正，以达至企业的整体进步。指导环节和关键绩效评估指标和目标的制定环节的相互联系，使绩效评估体系形成一个连续的循环，促使企业绩效的不断提高。二、绩效评估的目标（一）绩效评估目标综述有效的绩效评估能使：企业治理层集中精力，为企业指明方向企业治理层随时监控达成目标的进度企业业绩便于与同业进行比较企业推动变革，持续改善通过有效的绩效评估循环，企业能够达到以下目标：使各部门和流程的活动都以实现企业的战略目标为方向使企业的资源能够被最优化地运用使企业运作的各个方面都能被实时地监控并及时与同行业的情况进行比较，从而使企业能够及时地发觉并纠正运行中出现的问题建立激励体系，培养具有工作积极性和制造性的高素养职员队伍（二）浪潮电子信息产业股份有限公司（以下简称“浪潮信息”）绩效评估的目标建立科学完善的绩效评估体系、加强企业绩效治理是为了促使浪潮信息的各部门和流程全面贯彻落实浪潮信息的整体战略，齐心协力围绕公司的整体利益开展工作和拓展业务，确保部门和流程的目标和公司战略保持高度一致。依照浪潮信息“以人的解放为目标，建立团结奋进的工作氛围，围绕着高科技，围绕着信息产业，以相关多元化为切入点，追求企业快速持久地进展”的远景目标，结合企业的使命和价值，确定企业层级、功能层级以及流程层级的关键绩效评估指标和目标。通过以这些指标和目标为基础的打算制定与执行、监控与评估和奖励与指导，达到企业快速持久进展的战略目标。浪潮信息的关键绩效评估指标差不多可分为四个类不：股东价值、客户服务、内部运作以及公司和人员素养。1.股东价值实现股东价值最大化是企业的最全然的目标。浪潮信息的股东利益是通过销售的增长和利润的提高来实现的。在销售方面，通过对销售增长和市场份额的监控，能够了解由于销售的增加为股东带来的价值。此外，由于信息产业的飞速进展和信息产品快速地更新换代，企业只有不断地依照市场需要推出新产品，才能保证销售的长期快速的进展。因此，能够制定新产品销售比例等指标来监测企业保持销售增长的能力。在利润方面，能够通过对每股盈利和产品利润率等指标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献。把浪潮品牌变为国际知名品牌是企业的远景目标，也是提高股东价值行为的重要组成部分。通过对浪潮品牌价值的监控，能够清晰地了解在这方面的进步。2.客户服务随着市场的成熟，行业内部的竞争越来越激烈。假如要在这种竞争环境中生存下去并最终达到企业的战略目标以及远景目标，提供高质量的客户服务、培养和维护浪潮品牌在客户心目中的形象是成功的关键。因此，浪潮信息把向客户提供一流的产品和优质的服务作为企业的要紧价值之一。企业能够建立外部客户中意度和客户重复购买率等关键绩效评估指标，同时通过不断的细分，把客户服务的重要性明确到每一个部门和流程。值得强调的是，客户服务不单是对外部门的责任，而且依旧企业内部每一个部门和流程的责任。为了提高企业内部服务部门的服务质量，应把客户服务的概念贯彻到企业的每一环节当中，能够通过设定内部客户中意度等指标，确保服务部门能提供更优质的服务。3.内部运作企业、各部门和流程的高效运作是实现企业战略目标的差不多条件。为了监测企业内部运作的效率，督促和激励各部门和流程高效地完成工作任务，针对各部门和流程应设计各项内部运作指标，如：人均客户回访率、人均生产率等。4.公司和人员素养公司和人员素养的提高是企业长期稳定进展的基础，也是企业在长期竞争中的核心竞争优势。公司和人员的素养包括公司的向心力水平、公司治理的成熟和规范程度、职员的技术素养、职员学习和持续进展的机会和能力等。为了监控公司整体素养的提高和人员素养的进步，能够制定有针对性的关键绩效评估指标，如：职员的中意度、治理和运作的规范性、职员的素养等。三、绩效评估的责任部门和总体流程为了使绩效评估体系有效地发挥作用，企业需要明确专门的绩效评估部门和制定规范化的绩效评估流程。依照浪潮信息的组织架构情况，绩效评估体系的要紧责任部门和总体流程设定如下：（一）绩效评估的责任部门企业绩效评估的要紧责任部门包括：部门职能董事会负责绩效评估流程中重要决策的审批及确定执行委员会负责绩效评估流程中要紧环节和要紧决策的审批及确定审计委员会负责绩效评估流程的具体组织和执行，分析绩效评估结果并向执行委员会和董事会报告（二）绩效评估的总体流程（参阅“绩效评估体系流程图”，文件编号：）1.企业战略的制定（参阅本操作手册第二部分）每年十月，董事会、执行委员会和审计委员会负责对本年度的企业战略进行复审并制定下一年度的企业战略。董事会于十月二十日前完成对下一年度企业战略的审批，并由审计委员会传达至各部门。2.关键绩效评估指标和目标的制定（参阅本操作手册第三部分）每年十至十一月，审计委员会依照下一年度的企业战略进行关键绩效评估指标和目标的复审、修改或重新制定。每年十一月三十日前，下一年度的关键绩效评估指标和目标经执行委员会和董事会审批后，由审计委员会传达至各部门。3.绩效打算的制定与执行（参阅本操作手册第四部分）审计委员会依照各部门上交的下一年度关键绩效评估目标达成打算及财务预算汇总成企业年度打算并上报执行委员会和董事会审批。审批通过的下一年度关键绩效评估目标达成打算及财务预算于十二月三十一日前由审计委员会传达至财务部和各部门备案。各部门按年度打算进行运作并按月向审计委员会提供月度打算执行结果和月度资金运用情况的报告。4.监控与评估（参阅本操作手册第五部分）审计委员会按月对企业的运行情况进行监控，对企业层级、功能层级和流程层级的绩效进行评估并完成打算执行分析报告和综合计分卡的制作。5.奖励与指导（参阅本操作手册第六部分）执行委员会和审计委员会依照打算执行分析报告与综合评分卡制定奖励打算和指导方案并报董事会审批。人力资源部和财务部执行奖励打算；各部门执行指导方案并对绩效评估体系作出反馈。

第二部分 企业战略的制定一、概述（一）制定企业战略的目的通过建立和沟通简明扼要的企业战略目标，能够使企业朝着既定的方向进展。同时，制定企业战略能够使企业总体目标与企业内各层面的目标紧密地联系在一起。（二）制定企业战略的方法企业战略的制定一般通过战略声明图完成：使命使命远景目标价值市场差异化因素战略目标关键成功要素（三）企业战略制定过程中的差不多概念1.远景目标概念远景目标描述了企业的差不多目标、特征和哲学思想。远景目标指引着企业以后进展的方向。重要性建立远景目标有助于企业职员、供应商和顾客等与企业紧密相关的群体朝企业的进展方向共同努力。特征能够激励整个企业共同向上明确、有特色且集中简明扼要在决策的过程中用作准绳强调客户的长期需要依据现有优势而建立与企业价值一致需要付出艰巨的努力才能实现2.价值概念价值指企业在实现目标时应遵循的原则。构成企业文化职员道德观质量服务3.使命概念使命描述了企业的差不多业务和客户群体。构成企业预备满足何种客户的需要？企业的差不多客户群体是什么？企业掌握的差不多技术是什么？如何反映企业的远景目标和价值？衡量标准企业使命应该是企业价值、信念和哲学思想的集中反映；企业使命关于每个职员来讲都应该是简明扼要且易于理解的；企业使命应该明确企业的业务；企业使命应该能清晰地表述并作为企业动力的源泉；企业使命应该能体现企业的优势。二、企业战略的确定（一）浪潮现有的企业战略1.远景目标用几代人的努力，把浪潮品牌变为国际知名品牌，把浪潮公司建成世界级企业，从而实现促进世界信息产业进展，造福于人类的愿望。2.价值为顾客提供一流的产品，优质的服务；为职员提供中意的职业和工作；为股东制造最大价值；为供方提供接着合作的机会；为社会提供认真负责的社会服务、环境爱护和社会保障。3.使命以人的解放为目标，建立团结奋进的工作氛围，围绕着高科技和信息产业，以相关多元化为切入点，追求企业快速持久地进展。4.战略声明图（参阅“企业战略声明图”，文件编号：）（二）企业战略复审1.企业战略复审的频率企业战略复审每年度进行一次，时刻是每年的九月十五日至十月十五日。如遇专门情况，由执行委员会三分之二以上成员或董事会过半数成员提出，能够临时对企业战略进行复审。2.企业战略复审的执行部门企业战略复审的执行部门包括：部门职能董事会负责复审过程中企业战略的审批及确定执行委员会负责决议企业战略是否需要修改审计委员会负责向执行委员会汇总并提交原有企业战略各部门负责为企业战略的复审提供基础依据3.企业战略复审的流程（参阅“企业战略复审流程图”，文件编号：）3.1每年九月十五日前，审计委员会向执行委员会汇总并提交原有企业战略报告；企业进展部汇总市场平台部及各核心业务部门（包括事业部和子公司）市场策划部提供的信息于九月十五日前向执行委员会提交当年度市场研究报告。若董事会认为企业价值有修改的必要，亦应在九月十五日前以书面形式向执行委员会传达关于企业价值修改的董事会决议。3.2执行委员会就审计委员会提交的原有企业战略报告、企业进展部提交的当年度市场研究报告和董事会传达的企业价值修改决议（指如有而言）于九月二十日前作出是否对企业战略进行修改的决定。3.3若执行委员会决定修改当前企业战略，则进入企业战略修改流程（参阅本操作手册第12页）；若执行委员会决定维持原有企业战略不变，则于九月二十日前以书面形式向董事会提交不予修改的决定并附上原有企业战略报告。3.4董事会在十月十五日前完成对原有企业战略延用为下一年度企业战略方案的审批工作，并将下一年度的企业战略下发到审计委员会。审计委员会将下一年度的企业战略传达至各部门后进入关键绩效评估指标复审及修改流程（参阅本操作手册第16页）。（三）企业战略修改1.企业战略修改的前提企业战略复审过程中，在执行委员会作出修改企业战略决定的情况下，由董事会对该项决定进行审批后，执行委员会负责对企业战略进行修改。2.企业战略修改的执行部门企业战略修改的执行部门包括：部门职能董事会负责企业战略修改过程中新企业战略的审批及确定执行委员会负责企业战略修改过程中企业战略重心的回忆和修改以及企业战略目标的修改或重新制定审计委员会负责将新企业战略传达至各部门各部门负责为新战略重心和战略目标的制定提供反馈意见3.企业战略修改的流程（参阅“企业战略修改流程图”，文件编号：Q/RKSPM020-2）3.1执行委员会决定对企业战略进行修改的同时作出是否对战略重心进行修改的决定。3.2若执行委员会决定对战略重心进行修改，则于九月三十日前依照各部门的反馈意见制定出新战略重心的初稿，并提交给董事会审批；若执行委员会认为不需要对战略重心进行修改，则于九月二十日前将不予修改战略重心的意见报董事会审批。3.3董事会对执行委员会的意见和新战略重心的初稿（指如有而言）进行审批，并于十月十日前对执行委员会的意见进行反馈并传达战略重心的定稿。3.4执行委员会依照战略重心的定稿和各部门的反馈意见进行新战略目标的制定，并于十月十五日前向董事会提交新战略目标的初稿。3.5董事会对新战略目标的初稿进行审批后于十月二十日前将新战略目标的定稿下发至审计委员会。审计委员会将新战略重心及战略目标的定稿合并后形成下一年度的企业战略并传达至各部门，然后进入关键绩效评估指标制定流程（参阅本操作手册第18页）。

第三部分 关键绩效评估指标和目标的制定一、概述（一）关键绩效评估指标的制定关键绩效评估指标是用以监控企业战略目标达成程度的量化绩效衡量标准。关键绩效评估指标的制定必须为企业战略的达成服务，以企业战略作为动身点。关键绩效评估指标的制定包括草拟和检验两个环节：1.关键绩效评估指标的草拟关键绩效评估指标的草拟一般包括以下三个步骤：1.1明确了解企业现有的战略重心和战略目标。1.2依照企业现有的关键绩效评估指标和企业运行中发觉的问题，设计相应的关键绩效评估指标。1.3将关键绩效评估指标按“股东价值”、“客户服务”、“内部运作”和“公司和人员素养”进行归类。2.关键绩效评估指标的检验当关键绩效评估指标草拟完毕后，需要进行有效性检验。关键绩效评估指标的有效性检验包括以下三个部分：2.1对独立的关键绩效评估指标进行有效性检验。独立的关键绩效评估指标需要具备以下七项特性：与战略目标的联系性－关键绩效评估指标是否和战略目标相符合可控性－指标评估结果能否在绩效范围内可控可实施性－能否通过采取行动以提高绩效简明性－关键绩效评估指标是否简单并能被清晰理解可信性－指标评估结果是否可信可整合性－关键绩效评估指标是否能有机地将整个企业联系起来可衡量性－关键绩效评估指标能否被量化2.2平衡同一类不中关键绩效评估指标的关系。平衡同一类不中的关键绩效评估指标时要考虑以下三点：关键绩效评估指标在“成本”、“质量”和“时刻”三者之间的平衡。“成本”是指完成工作所需资源的成本；“质量”是工作令人中意的程度；“时刻”是指完成工作所需的时刻。在同一类不中应同时具备上述三方面的衡量指标。假如指标只侧重于效率（时刻）因素，则会忽略了指标的效果（质量）；而过于注重质量指标，又会令作业成本上升。因此在这三方面的衡量指标之间应达到一定程度的平衡。关键绩效评估指标数量的选择。关键绩效评估指标数量过多会导致绩效评估整体的失控。一般而言，为保证关键绩效评估指标的可控性，关于某一个评估单位，关键绩效评估指标的数量应限制在六到十个的范围内。同一类不中关键绩效评估指标的关联性检测。同一类不中的关键绩效评估指标通过关联性检测以确保各指标之间不存在冲突。2.3联系各类不的关键绩效评估指标。为保证关键绩效评估指标和企业战略的联系，对各类不的关键绩效评估指标需要进行横向和纵向的关联性检测：横向关联性检测。同一层级中不同类不的关键绩效评估指标的横向关联性检测用以确保各类不指标之间不存在冲突。纵向关联性检测。不同层级中同一类不的关键绩效评估指标的纵向关联性检测用以确保各层级指标之间的一致性。（二）关键绩效评估目标的制定为了使关键绩效评估指标的结果能反映企业战略目标的达成程度和企业的绩效情况，需要为关键绩效评估指标制定相应的目标。关键绩效评估目标的制定包括以下四个步骤：1.回忆企业的战略目标长期和短期关键绩效评估目标的制定应以企业的长期和短期战略目标为基础。2.搜集关键绩效评估目标的相关资料关键绩效评估目标的相关资料要紧有三方面来源：企业内部表现突出的部门或流程的绩效数据、行业平均绩效数据/竞争对手的绩效数据以及企业内部绩效的历史数据。3.设计初步的关键绩效评估目标值基于企业的战略目标并参考关键绩效评估目标的相关资料，设计出初步的关键绩效评估目标值。4.确定关键绩效评估目标值依照企业战略和企业的现状对初步设定的关键绩效评估目标值进行可行性分析，并最终确定短期和长期的关键绩效评估目标值。二、关键绩效评估指标的复审及修改1.关键绩效评估指标复审及修改的频率关键绩效评估指标的复审原则上每年进行一次。董事会在十月十五日前将下一年度的企业战略定稿下发到审计委员会，审计委员会开始组织关键绩效评估指标的复审及修改。如遇专门情况，由审计委员会提出，经执行委员会批准后可临时对关键绩效评估指标进行复审和修改。2.关键绩效评估指标复审及修改的执行部门关键绩效评估指标复审及修改的执行部门包括：部门职能执行委员会负责关键绩效评估指标的最终审批审计委员会负责依照企业战略目标结合各部门提供的情况对关键绩效评估指标进行复审及修改并提交执行委员会审批各部门负责为关键绩效评估指标的复审和修改提供基础依据；向部门职员传达修改后的关键绩效评估指标3.关键绩效评估指标复审及修改的流程（参阅“关键绩效评估指标复审及修改流程图”，文件编号：）3.1审计委员会于十月十五日前完成各部门对关键绩效评估指标年度反馈意见的收集工作。3.2假如董事会和执行委员会在企业战略复审流程（参阅本操作手册第10页）中作出不对企业战略进行重大修改的决定，审计委员会在收到年度企业战略后，于十月十八日前依照年度企业战略目标和部门年度反馈意见对关键绩效评估指标进行复审并作出是否修改现有关键绩效评估指标的决定。3.3如审计委员会认为现有关键绩效评估指标不需修改，则上报执行委员会批准后进入关键绩效评估目标复审及修改流程（参阅本操作手册第19页）；否则，审计委员会对现有关键绩效评估指标进行修改，于十月二十五日前将初稿提交执行委员会审批。3.4执行委员会于十月三十一日前完成对关键绩效评估指标修改初稿的审批并将结果反馈至审计委员会，然后进入关键绩效评估目标复审及修改流程（参阅本操作手册第19页）。三、关键绩效评估指标的制定1.关键绩效评估指标制定的前提当企业战略修改流程（参阅本操作手册第12页）中董事会和执行委员会决定制定新的战略目标时，关键绩效评估指标需要重新制定。2.关键绩效评估指标制定的执行部门关键绩效评估指标制定的执行部门包括：部门职能执行委员会负责关键绩效评估指标制定过程中关键绩效评估指标的审批审计委员会负责依照新的战略目标制定出新的关键绩效评估指标并提交执行委员会审批各部门负责为新关键绩效评估指标的制定提供基础依据3.关键绩效评估指标制定的流程（参阅“关键绩效评估指标制定流程图”，文件编号：）3.1每年十月十五日前，董事会作出是否修改企业战略的决议。假如企业战略不需要修改，进入关键绩效评估指标复审和修改流程（参阅本操作手册第16页）；假如企业战略需要修改，董事会于十月二十日前向审计委员会下发企业新战略目标的定稿。3.2依照企业新战略目标，审计委员会于十月二十五日前完成关键绩效评估指标制定的相关信息收集工作。关键绩效评估指标制定的相关信息包括：各层级负责人对新战略目标关键成功因素的意见，各层级负责人对下属评估单位关键绩效评估指标的设想和建议。3.3依照企业新战略目标和各层级提供的相关信息，审计委员会于十月三十一日前制定出新关键绩效评估指标的初稿，并将初稿提交执行委员会审批。3.4执行委员会于十一月十日前完成对关键绩效评估指标初稿的审批后进入关键绩效评估目标复审及修改流程（参阅本操作手册第19页）。四、关键绩效评估目标的复审及修改1.关键绩效评估目标复审及修改的前提关键绩效评估目标的复审及修改需配合关键绩效评估指标复审及修改流程（参阅本操作手册第16页）或关键绩效评估指标制定流程（参阅本操作手册第18页）进行。2.关键绩效评估目标复审及修改的执行部门关键绩效评估目标复审及修改的执行部门包括：部门职能董事会负责年度关键绩效评估指标和目标的最终审批执行委员会负责关键绩效评估目标的初审并将初审结果提交董事会审计委员会负责依照年度关键绩效评估指标制定新的关键绩效评估目标并提交执行委员会审批各部门负责为关键绩效评估目标的复审及修改提供基础信息；负责向审计委员会提出关键绩效评估目标的修改要求；负责向部门职员传达新制定的关键绩效评估指标和目标3.关键绩效评估目标复审及修改的流程（参阅“关键绩效评估目标复审及修改流程图”，文件编号：）3.1在关键绩效评估指标复审及修改流程（参阅本操作手册第16页）中，假如执行委员会决定不对关键绩效评估指标进行修改，则审计委员会于十月三十一日前进行关键绩效评估目标复审并作出是否修改关键绩效评估目标的决定。3.2若审计委员会决定不对关键绩效评估目标进行修改，则于十一月五日前提交执行委员会和董事会审批。董事会于十一月十五日前向审计委员会下发年度关键绩效评估指标和目标的定稿，由审计委员会向各部门传达并进入绩效打算制定流程（参阅本操作手册第22页）。3.3对关键绩效评估目标进行修改包括三种情况：在关键绩效评估指标复审及修改流程（参阅本操作手册第16页）和关键绩效评估指标制定流程（参阅本操作手册第18页）中关键绩效评估指标未有变动，而审计委员会对关键绩效评估目标复审后作出修改的决定，于十一月十五日前审计委员会应完成向各部门征询对关键绩效评估目标修改意见的工作。如在关键绩效评估指标复审及修改流程（参阅本操作手册第16页）中对关键绩效评估指标作出修改，审计委员会在收到关键绩效评估指标的定稿后，于十一月十五日前应完成向各部门征询对关键绩效评估目标修改意见的工作。如在关键绩效评估指标制定流程（参阅本操作手册第18页）中对关键绩效评估指标进行重新制定，审计委员会在收到关键绩效评估指标的定稿后，于十一月十五日前应完成向各部门征询对关键绩效评估目标修改意见的工作。3.4审计委员会于十一月二十日前完成对关键绩效评估目标的修改，制定出关键绩效评估指标和目标的初稿并提交执行委员会审批。3.5执行委员会于十一月二十五日前完成对关键绩效评估指标和目标初稿的审批并上报董事会。3.6董事会于十一月三十日前完成对关键绩效评估指标和目标初稿的最终审批并将年度关键绩效评估指标和目标的定稿下发到审计委员会，由审计委员会向各部门传达并进入绩效打算制定流程（参阅本操作手册第22页）。

第四部分 绩效打算的制定与执行一、概述（一）绩效打算的目的绩效打算为企业各层级提供了明确的目标，并为各层级目标的达成提供了具体的行动打算。同时，通过关键绩效评估目标达成打算和财务预算，绩效打算也为各层级目标的达成提供了资源分配最优化的方案。（二）绩效打算的内容绩效打算的内容要紧包括关键绩效评估目标达成打算和财务预算两部分：1.关键绩效评估目标达成打算关键绩效评估目标达成打算包括打算的目的、打算的目标和达成打算的具体行动三部分。打算的目的是绩效打算达成的结果；打算的目标是绩效打算达成结果的量化表述；打算的具体行动是指达成目标应采取的行动。2.财务预算财务预确实是关键绩效评估目标达成打算所需的各种资源的成本预算。每一层级的财务预算依照下一层级各部门或流程的财务预算制定。（三）绩效打算制定与执行的差不多方法绩效打算的制定应按层级进行。关键绩效评估目标达成打算的制定按照由上而下的方法进行；财务预算的制定按照由下而上的方法进行。（如下图所示）

企业层级企业层级打算目的打算目标具体行动打算财务预算功能层级打算目的打算目标具体行动打算财务预算流程层级打算目的打算目标具体行动打算财务预算绩效打算的执行由各部门或流程的负责人指导进行。审计委员会对绩效打算的执行情况进行定时的监控与评估。二、绩效打算的制定1.绩效打算制定的频率绩效打算的制定每年度进行一次，时刻是每年的十二月一日至十二月三十一日。2.绩效打算制定的执行部门绩效打算制定的执行部门包括：部门职能董事会负责对年度绩效打算的最终审批执行委员会负责对年度绩效打算的初审并向董事会提供初审意见审计委员会负责各层级的绩效打算制定的组织、汇总和修改；制定企业年度绩效打算初稿并提交执行委员会和董事会审批财务部负责对各部门提供的年度财务预算进行初步审批并提交审计委员会各部门负责提供部门和流程的绩效打算初稿3.绩效打算制定的流程（参阅“绩效打算制定流程图”，文件编号：）3.1每年十二月一日，各部门开始依照下一年度的企业战略目标、关键绩效评估指标和目标制定本部门和下属各流程下一年度的绩效打算。3.2各部门于十二月十日前将下一年度的绩效打算提交审计委员会，同时将绩效打算中的财务预算提交财务部。3.3财务部于十二月十五日前向审计委员会提交财务预算的审核及分析报告。3.4审计委员会对各部门提交的绩效打算和财务部提交的财务预算审核及分析报告进行复审并对各部门的绩效打算提出意见。3.5审计委员会汇总各部门的绩效打算，于十二月二十五日前向执行委员会和董事会提交下一年度绩效打算的初稿。3.6执行委员会及董事会对下一年度绩效打算的初稿进行审批。董事会于十二月三十一日前将下一年度绩效打算的定稿下发到审计委员会，由审计委员会向各部门传达。年度绩效打算的定稿发至财务部及各部门备案后进入绩效打算执行流程（参阅本操作手册第23页）。三、绩效打算的执行1.绩效打算执行的期限绩效打算的执行期限为一年，从每年的一月一日开始到十二月三十一日审计委员会下达下一年度的绩效打算时结束。

2.绩效打算执行的执行部门绩效打算执行的执行部门包括：部门职能审计委员会负责收集和分析各部门及评估单位的月度绩效评估数据；将月度绩效评估数据、月度资金运用情况分析报告以及月度打算执行结果报告汇总财务部负责对部门资金运用情况进行分析并向审计委员会提交月度资金运用情况分析报告各部门、各评估单位负责具体执行绩效打算；向审计委员会提供月度打算执行结果报告，向财务部提供月度资金运用情况报告3.绩效打算执行的流程（参阅“绩效打算执行流程图”，文件编号：）3.1各部门于每季度结束前决定是否需要修改下月绩效打算。假如需要追加打算，进入绩效打算修改流程（参阅本操作手册第25页）。3.2各部门、各评估单位依照年度绩效打算中的月度绩效打算组织运作，并于每月五日前向审计委员会提交上月打算执行结果报告以及向财务部提交月度资金运用情况报告。3.3财务部对各部门的月度资金运用情况报告进行分析，并于每月十日前向审计委员会提交上月资金运用情况分析报告。3.4审计委员会每月收集各部门及各评估单位的月度绩效评估数据并进行相应分析，于每月十五日前编制各部门及各评估单位上月绩效数据的分析结果。3.5审计委员会汇总绩效数据的分析结果、月度资金运用情况分析报告和月度打算执行结果报告后进入监控与评估流程（参阅本操作手册第28页）。四、绩效打算的修改1.绩效打算修改的频率绩效打算的修改原则上每季度进行一次，时刻是每季度结束前的三个工作日。2.绩效打算修改的执行部门绩效打算修改的执行部门包括：部门职能执行委员会负责就绩效打算的修改与相关部门负责人进行讨论并审批追加打算审计委员会负责分析追加打算对企业年度总体打算的阻碍并将分析报告提交执行委员会各部门负责依照本部门的实际运行情况修改绩效打算、制定追加打算；就追加打算与执行委员会进行讨论3.绩效打算修改的流程（参阅“绩效打算修改流程图”，文件编号：）3.1各部门依照年度绩效打算中的月度细分打算和各部门、流程运作的实际情况制定追加打算初稿，并于每季度最后三个工作日前将下季度的追加打算初稿提交审计委员会。3.2审计委员会就部门追加打算对企业总体绩效打算的阻碍进行分析。审计委员会于部门提交追加打算后两个工作日内作出追加打算分析报告并连同部门追加打算初稿提交执行委员会。3.3执行委员会于收到追加打算初稿和追加打算分析报告后一个工作日内召开工作会议，与相关部门就追加打算进行讨论研究并决定是否通过追加打算。如需追加打算，则制定出追加打算定稿并传达至各部门；如不同意追加打算，则责成相关部门负责人按原打算执行。3.4相关部门依照工作会议的决定进入绩效打算执行流程（参阅本操作手册第23页）。第五部分 监控与评估一、概述（一）监控与评估的目的监控和评估的目的在于为企业提供一个持续和高效的手段，以便对关键绩效评估指标结果进行监控。通过企业绩效和关键绩效评估目标的比较，能使企业领导层能够及时地发觉企业进展中出现的问题并采取相应措施从全然上解决问题。监控和评估的目的也在于为企业提供一个以战略目标为导向的氛围，使企业能够持续地朝着正确的方向进展。（二）监控与评估的工具企业能够采取以下三种工具对各层级的运作实行持续有效的监控与评估：1.综合计分卡综合计分卡的内容包括每一个评估单位的关键绩效评估指标和目标（包括长期目标和短期目标）、关键绩效评估指标关于关键绩效评估目标完成的重要程度（权重）以及评估单位的目标达成程度。综合计分卡对评估单位的绩效起有效激励的作用，并最优化地整合每一个评估单位的贡献以在整体上高效地达到公司的战略目标。2.预警报告预警报告依照企业的具体情况设定绩效表现的关键范围。通过预警报告，企业领导层能够及时发觉企业运行中所出现的问题并制定解决方案。3.关键绩效评估指标趋势图关键绩效评估指标趋势图将企业各关键绩效评估指标在某一时刻段的结果以图形化的形式体现出来。关键绩效评估指标趋势图有助于企业领导层方便地了解企业绩效表现的趋势。二、监控与评估1.监控与评估的频率由于各个关键绩效评估指标结果数据收集的有效时段不同，对每一个关键绩效评估指标监控与评估的频率也有所不同。综合计分卡原则上按月进行统计和分析；在ERP系统实施前，对预警报告一般按月进行监控与评估；在ERP系统实施后，对预警报告能够实现实时监控与评估；关键绩效评估指标趋势图则按关键绩效评估指标结果的数据收集频率进行监控与评估。2.监控与评估的执行部门监控与评估的执行部门包括：部门职能执行委员会负责对绩效打算执行报告的初稿进行审批并对绩效打算的执行情况提出反馈意见；负责对绩效打算执行分析报告进行审批审计委员会负责编写包括预警报告和关键绩效指标趋势图在内的月度绩效打算执行报告并提交执行委员会；负责对月度绩效打算执行报告进行分析并向执行委员会提交绩效打算执行分析报告；负责依照综合计分卡对各评估单位进行月（季）度考核并将月（季）度考核报告传达人力资源部各部门配合审计委员会进行绩效打算执行报告的编制；配合审计委员会对下属的评估单位进行综合计分卡的评估3.监控与评估的流程（参阅“监控与评估流程图”，文件编号：）3.1审计委员会按照关键绩效评估指标结果的数据收集频率对各评估单位的绩效评估数据进行搜集。3.2审计委员会于每月十五日前完成对评估单位上月绩效评估数据的收集工作，并依照收集的绩效评估数据对评估单位的综合计分卡的进行评审和统计工作。审计委员会于每月十八日前完成上月综合计分卡的评审和统计并将综合计分卡的结果送达人力资源部；进入奖励流程（参阅本操作手册第31页）。3.3审计委员会于每月十五日前完成对各部门上月绩效打算完成情况和财务预算情况的数据收集工作，于每月十八日前依照收集的数据编制上月绩效打算执行报告（包括预警报告和关键绩效评估指标趋势图），并提交执行委员会审批。3.4执行委员会于每月二十日前完成对上月绩效打算执行报告的审批并将意见反馈审计委员会。3.5审计委员会依照绩效打算执行报告和执行委员会的审批意见对企业上月运行进行问题分析，并于每月二十五日前向执行委员会提交上月绩效打算执行分析报告。3.6执行委员会对上月绩效打算执行分析报告进行审批，并于每月二十八日前将审批意见反馈审计委员会。审计委员会将上月绩效打算执行报告、绩效打算执行分析报告定稿下发到各部门后进入指导流程（参阅本操作手册第32页）。第六部分 奖励与指导一、概述（一）奖励与指导的目标对企业职员的奖励与指导是提高企业竞争力的一种有效工具。有效的奖励与