如何打造优秀团队

如何打造优秀团队如何打造优秀团队如何打造优秀团队V:1.0精细整理，仅供参考如何打造优秀团队日期：20xx年X月讲稿大家好，我们今天的培训主题是：如何打造优秀团队我们将从什么是团队如何进行团队协作和怎样进行团队管理三个部分来讨论这个问题。在培训开始前，请大家先在自己的心里思考三个问题：一、我怎样看待行政人事部现在这个团队二、在这个团队中我得到了什么好处三、在这个团队中我处于什么样的角色，或者是我在这个团队中发挥了什么样的作用好的，大家先在自己的心里想，不用告诉我你的答案。大家如果细心的话就会发现，我的QQ签名是这样一句话“思利及人！没有完美的个人，只有完美的团队！”因为我相信，一个成功的团队能造就无数个成功的个人，而失败的团队是没有成功的个人的。我可以给大家举两个例子，姚明当年的个人篮球能力超强吧2002年，作为历史上第一个当选NBA状元秀的中国人，是当年NBA炙手可热的篮球精英，可是他至今也没有拿到过NBA总冠军戒指。另一个人叫赵蕊蕊，2004年，她参加雅典奥运会，在首场对美国队的分组赛上阵不到五分钟便告受伤，缺席余下比赛，经过其他中国女排的不懈奋斗，一直坐在场边的赵蕊蕊最终也获得了一块奥运金牌。就像上面所谈到的两个例子，努力将自己所在的团队打造成为一支优秀的团队，不仅是为了公司，为了工作，更是为了自己。那我们如何将自己的团队打造成为优秀的团队呢首先让我们来看一看什么是团队。团队(Team)，是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织。就像它的英文字母的含义——团队内的每一个人都走到一起为了达成某个目标去收获的更多。我们不是一个旅行团，因为我们会相互协作，会思考该怎么达成同一个目标。团队三要素分别为自主性、思考性、合作性。自主性是指在团队里我们会去主动的做事，主动的和他人沟通，有时候也会主动的关切其他人。这个主动性也体现在团队里，你想到了多少并不重要，做到多少才重要。思考性是指在团队里我们会用心做事，会去思考这个工作怎么去做，怎样把工作做得更好。合作性是指在团队里我们需要和其他的团队成员一起合作共事，需要去缓和同其他团队成员之间的冲突，排除自私、自我和自大的情绪，在有原则和肯协作的取向下与人沟通。那什么样的团队才是优秀的团队我们接下来看看优秀团队的一些特征，这些特征包含了我们需要有合理的人员数量、清晰明确的工作目标、明确的责任划分、成员之间的能力互补以及一个杰出的领袖。接下来让我们回到培训一开始我让大家思考的三个问题中的最后一个——在这个团队中我处于什么样的角色，或者是我在这个团队中发挥了什么样的作用我们来分析一下团队中都应该有些什么样的角色。（团队角色分析）接下来我们在实际的案例中来看一下怎么认知自己在团队中的角色：案例一：中国古代最成功的团队——西天取经团队背景：为了完成西天取经的任务，组成取经团队。成员：唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。角色：唐僧是部门经理，孙悟空是技术核心，猪八戒、沙和尚是普通员工。团队的高层领导是观音。分析：唐僧作为部门经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又很得上司的支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，给了袈裟金碗，还结拜兄弟；得到观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了取经任务中粗笨无聊的工作。猪八戒看起来好吃懒做，不肯干活，最多牵下马，但性格开朗，能够接受任何批评毫无负担压力，在取经任务中承担了润滑油的作用。孙悟空作为技术核心不可或缺，但性格极为放荡，只能运用一些手段来收服。首先，把孙悟空弄得很惨，压在五指山下500年，在他绝望之际让部门经理去解救他，使他心怀感恩。收买人心之后，再许诺美好的愿景——取经完成后升级为正牌仙人；最后为了让部门经理可以直接控制好他，给他戴个金箍，不听话就念咒惩罚。孙悟空技能能力高强，承担了取经任务中降妖除魔的绝大多数重要工作，虽然有各种手段约束他，但又不能只用强力手段来镇压。这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空烦躁发怒的时候，上司威严不能侵犯，沙和尚这种老实人又容易感情受伤，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，而猪八戒乐天开朗的性格也决定了任何的指责都不会放在心上。案例二：五官论战一日，嘴对鼻子说：“尔有何能，而位居吾上”鼻子说：“吾能别香臭，然后子方可食，故吾位居汝上”。鼻子对眼睛说：“子有何能而在我上也”眼睛说；“吾能观美丑，望东西，其功不小，宜居汝上也”。鼻子又说：若然，则眉有何能，亦居我上”眉毛说：“我也不愿与诸君相争，我若居眼鼻之下，不知你一个面皮，安放哪里”这两则案例给我们的启示就是团队成员要认清自己在团队中担任的角色，摆正自己的位置。只有这样，才能得到大家的认可和尊重，才能实现有效的团队协作。而团队领导要帮助成员认清各自的角色，根据每个人的特点，将其放倒相应的工作岗位上去，这样才能实现团队内部的公平与公正。建设一支优秀的团队，对一个企业的成败很重要。个人主义、贬低他人、勾心斗角，就会造成角色易位。团队由许多个体组成，所有个体在组织内部都有固定的位置，这些位置互相衔接。打造一支有效的团队，是人力资源管理中重要内容。而团队成员要培养自己的团队精神，首先，要认识到，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比你的专业知识更加重要。其次，要认清楚自己的地位价值，无论你在企业中充当什么角色，你的每一项工作与他人的工作都有一个接口，这就意味着你的工作，需要得到他人的帮助，要想得到别人的帮助，必须先要帮助别人。第三，必须学会依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事，懂得取胜要靠大家协调合作的道理，因为，任何产品或企业的品牌不是自制的，要经过各方检验、认可才能形成的。第四，要端正心态，视需要而自觉调整角色，学会欣赏别人，这是一种人格的修养、一种气质的提升，它有助于自己逐渐走向成熟，走向成功，它对于一个人的生存能力、协作能力、发展能力的提高，都具有十分重要的意义。接下来我们讲一下如何进行团队协作。在团队中最重要的就是要做好分工、合作、监督这三件事情。而做好这三件事情的基础则是互相信任。获得别人信任的重点就是己所不欲勿施于人，你希望别人信任你，你首先要学会信任别人，表现出你的可靠、坦率、宽容和忠诚。在互相取得信任之后，我们才有可能通过团队协作的工具来更好的进行团队协作。（四种工具的介绍）通过上面四种科学有效的工具我们可以更好的进行团队协作，那怎样检验我们的成果呢，我们需要进行三个“互”来思考：我们是否互补是否互动是否互助最后，我们来看一下什么是团队管理。管理，从思想上说是哲学的，从理论上说是科学的，从操作上说是艺术的。管理学原理上会说管理就是计划、组织、领导、控制的总和，而中国式的管理简单说来就是管人、理事！说细了管理是什么没人能说得清楚，可是我们又时时刻刻都处在管理和被管理中。在团队建设中，我们又该如何更好的进行管理呢我们今天说说团队管理的三个方法：目标管理、激励管理和冲突管理。首先是目标管理，目标管理学说是美国社会学家彼得德鲁克在他的管理学著作《管理的实践》中首先提出来并进行系统分析的。目标管理就是把客观的管理需要转化为个人的目标，使得人们能用自我控制来代替别人控制，通过自我控制取得成就，也就是说让人们自主的去工作。目标管理重视的是工作成果而非工作过程。（目标管理的四个阶段介绍）第二个管理方法是激励管理。什么是激励芝加哥公牛队老板对总经理说：“教练激励球员，就是叫他们去赢得总冠军，只要打赢一场比赛，就允许队员不睡觉到纽约市去看麦当娜的性感演唱会。”简单说来，就是满足团队成员的需求。那团队成员到底需要什么呢这就需要我们来看一下人力资源领域的另外两个知识理论：马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。（需求层次理论和双因素理论介绍）了解了团队成员需要什么，接来下就是如何通过需求进行激励了，首先我们来看一下团队激励的三个步骤：肯定别人的作为和贡献——这是精神层次的激励；设法排除他人的限制或障碍——逐步开始进入到激励的主要环节；为他人的需求提供方法和援助——在我们无法完全满足对方需求时的激励方式。通过上述三个步骤，我们才能更好地使用不同的激励方法来进行激励管理。通常情况下的激励方式包括物质激励、精神激励、事务激励、言语激励、公开表扬、人性化激励、上下级相互激励。在激励管理中还有一个非常重要的环节就是团队成员之间的认可与赞美。你是否愿意对以个人表示认可与赞美的关键在于你是否信任他。不信任别人会使我们难以发现别人的优点，因而也就难以表示出认可和赞美。为了获得激励的效果，你要建立对团队成员的信任。首先你要相信，他们都有把工作做好的意愿。其次，你要善于发现他们的优点。采取认可与赞美的激励方式需要你对团队成员抱有宽容之心，也就是你要允许他们有犯错的余地，你不能以自己的标准来要求任何人，要意识到他们达到你的标准需要一个过程。当你拥有了宽容的心态，你就会觉得原来说赞美的话语并不是如此违心，你就会发现原来你的团队成员有如此之多的优点值得赞美。当然，你的认可和赞美也必须是真诚的、及时的、具体的、针对你真心满意的部分的、是对工作方法的改善建议而不是批评。第三个管理办法就是冲突管理。冲突是我们在实际工作中会给我们的工作带来最大困难的问题。首先冲突分为三种，下级对上级的不满会造成对上冲突；上级对下级的不满会造成对下冲突，而同级之间的不满会造成左右冲突。减少冲突的方法很简单，就是放下架子，尊重对方，让对方把话说完，再合理的提出解决办法。接下来我们结合几个情景看一下：（三个情景的解读）情景一——左右冲突情景二——对上冲突情景三——对下冲突通过以上三个情景我们可以看出，工作中冲突是在所难免的，一方的不满很容易引起多方的冲突，不当的处理自己的情感也会引起更多的冲突。我们应对冲突的方式通常有四种：有原则的竞争、有原则的合作、无原则的回避和无原则的迁就。在什么样的情况下采取什么样的应对方式，决定了冲突是会被良好的解决，还是会被无限的放大。对于一些紧急又重要的工作，我们有必要进行有原则的竞争，例如情景二中的小王确实是有紧急而又重要的工作，这时候他不应该选择迁就部门经理，而应该提出自己的理由，然后再寻求解决的办法，比如向部门经理提出建议将制作表格的工作交给部门其他没有紧急工作的同事来做。对于一些紧急但不重要的的工作我们可以适当的妥协和迁就，比如情景三中的部门经理了解情况之后可以将制作表格的工作交给其他人去做而不是批评小王一顿了事。而一些不紧急但重要的工作我们就应该及时的寻求一些合作，比如情景一中招聘置业顾问的时间有两三个月，两个经理可以互相之间相互合作协调，营销部门细致的提出