成本管理精细化之房地产企业全成本管理正式完整版课件

成本管理精细化之房地产企业全成本管理成本管理精细化之房地产企业全成本管理1成本管理精细化之房地产企业全成本管理成本管理精细化之房地产企业全成本管理第一章房地产企业成本管理

战略篇第一章房地产企业成本管理

宏观形势：

外面的世界宏观形势：房地产企业面临着什么？

新政----土地金融预售自有资金开发

行业门槛提高了形势----消费者观望行业内强强联合国际资金涌入机遇风险并存冰火两重天房地产企业面临着什么？新政----土地金融预售均值54.5知名地产企业的净资产规模比较均值54.5知名地产企业的净资产规模比较房地产企业政策客户资本市场法律资源舆论社会

举牌案例房地产企业政策客户资本市场法律资源舆论社会举牌案例目标成本管理中经常遇到的问题投入更有效？七、可供股东分配的利润房地产开发项目成本结构在变化----房地产成本管理是企业行为（策略—管理）小于10万（营销5万）责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书案例：责任成本的分解落实成本管理精细化之房地产企业全成本管理集团总部与项目公司共同完成的工作-----七、从企业经营结果来看成本管理策略：合理的架构、部门设置、详细的部门职责说明、岗位说明书集团总部与项目公司共同完成的工作-----行业竞争激烈宏观经济调控企业利润趋薄管理精细化管理出效益目标成本管理中经常遇到的问题行业竞争激烈宏观经济调控企业利润环境形势告诉我们：

强化成本管理势在必行！环境形势告诉我们：房地产企业的成本战略房地产企业的成本战略高速扩张百年老店赚钱持续发展高速百年赚钱持续企业的定位决定了企业的成本策略

盈利顾客价值品牌持续发展企业文化直接影响企业的成本策略

万科中海金地合生民企一、从企业战略到成本策略：企业的定位决定了企业的成本策略一、从企业战略到成本策略：房地产企业基本的成本策略观！要产品，而不是作品！成熟产品的复制一、从企业战略到成本策略：企业发展中调整定位成本策略房地产企业基本的成本策略观！要产品，而不是作品一、从企业战略二、从行业战略焦点看企业成本策略：如何让每一分成本

投入更有效？二、从行业战略焦点看企业成本策略：如何让每一分成本无效增值向有效增值转移：成本投入更有效！管理效率要提升！无效增值有效增值国家政策：与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用，不超过项目开发成本的5%土地增值税对我们的要求：北京政策：无效增值向有效增值转移：成本投入更有效！管理效率要提升！无效标杆企业在关注什么？标杆企业在关注什么？16最大的问题是我们效率低：

如果不提升效率，我们将永远没有机会！人均开工面积人均竣工面积人均销售面积人均销售收入人均利润率销售费用率管理费用率某民企与标杆企业的比较业界在比拼什么？最大的问题是我们效率低：人均开工面积人均竣工面积人均销售面积锁定标杆进行学习，探索组织变革，06年，在人数减少的情况下实现由310人操作9个项目到270人操作22个项目的效率提升。标杆企业的实践：锁定标杆进行学习，探索组织变革，06年，在人数减国际资本对项目的要求三、资本市场对成本管理的要求-----要求我们有事前的目标成本体系、有真实完整的动态成本信息体系、有实现成本控制目标的能力！国际资本对项目的要求三、资本市场对成本管理的要求-----要投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计供应商选择施工管理变更签证项目结算招标管理项目销售目标成本的实施管理全项目的采购实施工程项目管理设计管理销售管理成本结算财务结算全成本管理工作项目盈利目标四、从企业价值链看成本策略投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表资本土地项目资本增值能力项目开发能力资本土地项目资本增值能力项目开发能力房地产企业的核心竞争力：企业运营能力各专业的管理能力专业间的集成能力具体项目操作能力企业综合管理能力成本管理能力聚焦体现房地产企业的核心竞争力：企业运营能力各专业的管理能力专业间的土地成本

项目建造成本

管理成本成本管理成本分解资金成本六、从地产项目成本结构变化来看：土地成本项目建造成本管理成本成本管理成本分解资金成本六房地产开发项目成本结构在变化----土地成本建造成本财务成本管理成本开发速度对成本的影响房地产开发项目成本结构在变化----数据来源：中国城市地价动态监测系统土地供应减少、成本刚性、行业利润数据来源：中国城市地价动态监测系统土地供应减少、成本刚性、行房地产投资门槛的上升---资金成本房地产开发资金来源比例（%）房地产投资门槛的上升---资金成本房地产开发资金来源比例（%检视一下：您的企业目前成本竞争的核心力在哪里？思考一下：下一步，我们核心控制成本的重点在哪里？检视一下：开发成本土地成本管理成本资金成本钱哪里去了？七、从企业经营结果来看成本管理策略：开发成本土地成本管理成本资金成本钱哪里去了？七、从企业经营结利润===收入—成本企业业绩市场/清晰何时落定？成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？七、从企业经营结果来看成本管理策略：利润===收入—成本企业业绩市场/清晰何时落定？成本是个无底利润及利润分配表（损益表）项目

一、主营业务收入

减：折扣与折让

主营业务收入净额

减：主营业务成本

主营业务税金及附加

二、主营业务利润（亏损以“-”号填列）

加：其他业务收入

减：其他业务支出

减：营业费用

管理费用

财务费用

三、营业利润（亏损以“-”号填列）

加：投资收益

营业外收入

减：营业外支出

四、利润总额（亏损以“-”号填列）

减：所得税

五、净利润（亏损以“-”号填列）

六、可分配利润

七、可供股东分配的利润

八.、未分配利润

利润及利润分配表（损益表）项目一、主触目惊心的案例1：成本科目项目A成本差项目B成本差成本少结合计土地获得价款1242.57971．942214.51开发前期准备费495.95-458.9037.05主体建筑工程费1688.991,093.472782.46主体安装工程费1039.60251.351290.95社区网管工程费1910.61-78.141832.47

园林环境工程费1089.49-238.92850.57配套设施费-462.56622.68160.12开发间接费1167.102,116.883283.98

合计8,171.754,280.3712,452.11触目惊心的案例1：成本科目项目A成本差项目B成本差成本少结合企业经营给我们提出什么样的要求？任何需要的时间点，我们知道全成本是多少？需要真实完整的动态成本信息反馈！目标与动态成本管理体系！企业经营给我们提出什么样的要求？任何需要的时间点，我们知道全资产类货币资金结算中心存款内部单位贷款短期投资

减：短期投资跌价准备短期投资净额应收帐款其他应收款

减：坏帐准备应收款项净额预付帐款存货

减：存货跌价准备存货净额待摊费用一年内到期的长期债权投资其他流动资产流动资产合计长期投资净额

固定资产合计无形资产及其他资产合计资

产

总

计资产负债表存货真实吗？资产类货币资金结算中心存款内部单位贷款短期投资减：短成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量房地产投资门槛的上升---资金成本减：折扣与折让三、营业利润（亏损以“-”号填列）园林景观工程施工合同集团总部与项目公司共同完成的工作-----我们需要什么？土地金融预售自有资金开发方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成责任成本管理是有效的管理手段确定目标成本、动态监控（签房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全方位的管理，需要全员参与我们需要什么？成本管理精细化之房地产企业全成本管理4、这些问题是责任成本管理的错？我们需要什么？---全成本管理体系企业特色项目特点财务数据真实性！游戏规则：成本分摊原则的确定！工具：成本归集方式（财务/成本）企业生存给我们提出什么样的要求？成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量财务数据真实性！游戏成本的归集与分摊方式一级二级科目三级/四级开发成本土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境费配套设施费开发间接费

期间费用

项目总投资成本项目分摊标准开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费成本的归集与分摊方式一二级科目三级开土地获得价款开发前期准备企业特色项目特点财务核算成本分析成本的归集与分摊方式企业特色项目特点成本的归集与分摊方式项目发展施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利总目标土地成本政府费用设计费招标费用建造成本销售费用管理费用八、从项目成本构成来看成本管理：项目发展施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利总目标

成本是一系列经营过程结果的迭加

成本寓含于各业务环节

成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调

成本控制需要各环节之间的有机协调与配合房地产成本的形成成本是一系列经营过程结果的迭加房地产成本的形成管什么？成本管理管多深？谁来管？怎么管？取决于管理层的认识决定了项目成本与企业命运成本管理管多深？谁来管？怎么管？取决于管理层的认识决定了项目

如何在地产企业实现

系统、有效的成本管理？如何在地产企业实现第二章房地产企业成本管理

战术篇第二章房地产企业成本管理

形成责任成本管理为核心的---全成本管理体系聚焦：形成责任成本管理为核心的聚焦：建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系成本考核与绩效管理责任成本管理的总体思路建立合理的目标成本责任成本管理的总体思路目标成本管理目标成本管理关于目标成本目标成本的起源目标成本与责任成本目标与靶心关于目标成本目标成本的起源内容一、目标成本的解读二、目标成本设定原则三、目标成本的形成四、目标成本的管理五、目标成本的实现六、案例内容关于目标成本一、目标成本的定义

目标成本是：关于目标成本一、目标成本的定义关于目标成本二、目标成本定义解读

目标成本设定与企业定位目标成本设定与项目定位目标成本设定与企业盈利目标成本设定的市场原则

性价比与专业管理

关于目标成本二、目标成本定义解读目标成本设定与企业定位1、投资决策《项目投资可行性报告》投资估算书2、项目策划项目定位：概念性方案设计目标成本测算13、方案设计确定产品标准目标成本测算24、初步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测算34、施工图设计确定目标成本投资估算概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单关于目标成本三、目标成本的形成1、投资决策投资估算书2、项目策划目标成本测算13、方案设计偏差成本信息月报分析动态成本信息

反馈

设立目标成本（审批及修订）关于目标成本四、目标成本的管理------动态成本管理偏差关于目标成本四、目标成本总目标

我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，才能实现降低成本的目的。

我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本体系。关于目标成本五、目标成本的实现总目标我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，回顾：

目标成本是基于企业目标建立的

目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的

目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理

目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系回顾：目标成本是基于企业目标建立的目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？2、动态成本信息为什么失真？案例1：目标估计不足案例2：目标刚性不足案例3：目标与实际脱节案例1：信息归集不及时案例2：信息反馈失控目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？2、动态成本责任成本管理责任成本管理内容一、责任成本的解读二、责任成本的分解三、责任成本分解原则四、责任成本的落实五、责任成本的评估与考核六、案例内容

责任成本体系是:

责任成本体系的目的:关于责任成本一、责任成本的解读责任成本体系是:关于责任成本一、责任成本的解读方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成关于责任成本二、责任成本的分解方式方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款

投资部

二开发前期准备费

发展部

三主体建筑工程费

设计部工程部采购部

四

主体安装工程费

五

社区管网工程费

六园林环境费

七配套设施费

八开发间接费

项目部

开发成本

九

期间费用

财务部营销部

项目总投资

总经理

方式一：成本科目序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款投资部分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设计合同

产品技术部

施工图设计合同

园林景观设计合同

专业设计合同

地质勘察合同

测绘合同

建安工程合同三通一平工程施工合同

项目工程部

试桩检测合同

单独施工的桩基础工程合同

建筑安装施工总承包合同

园林景观合同

园林景观工程施工合同

集中采购合同外墙装饰材料采购合同

采购部

门窗制作安装合同

电梯采购安装合同

发电机采购合同

通风空调设备采购合同

方式二：合同分类分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设各部门各司其职三、责任成本的分解思路1、本部门费用2、本专业端口成本3、时间成本成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量各部门各司其职三、责任成本的分解思路1、本部门费用阶段性地确定成本责任设计产品销售投资策划项目运作全过程招标履约签约三、责任成本的分解思路阶段性地确定成本责任设计产品销售投资项目运作全过程招标履约签以成本形成主体作为成本责任主体关于责任成本四、责任成本的分解原则关于责任成本四、责任成本的分解原则关于责任成本五、责任成本的落实责任主体责任内容责任控制要点责任履行评价责任状（书）责任成本指导书关于责任成本五、责任成本的落实责任主体责任成本指导书关于责任成本六、责任成本的评估与考核评估方式评估指标无效成本考核方式谨慎与全面性量化评估关于责任成本六、责任成本的评估与考核评估方式量化评估回顾：

责任成本的分解是基于责任形成的主体

责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书

责任成本的管理要引入考核、评估机制

责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩回顾：责任成本的分解是基于责任形成的主体案例：责任成本的分解落实案例：责任成本的分解落实案例：责任成本考核的全面性案例：责任成本考核的全面性1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成本如何切分？案例1：设计阶段责任成本管理案例2：招投标责任成本管理责任成本管理中经常遇到的问题1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成3、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？案例1：样板房成本谁来管案例2：图纸的成本责任案例3：合同招标与实施责任案例1：产品品质下降了案例2：财务数据失真了案例1：质量问题出现了责任成本管理中经常遇到的问题3、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？案例1：责任成本控制要点指南的介绍？第一项………….立项成本控制要点应用指南第二项………….规划环节成本控制要点应用指南第三项………….招投标环节成本控制要点应用指南第四项………….施工环节成本控制要点应用指南第五项………….材料及设备采购环节成本控制要点应用指南第六项………….销售环节成本控制要点应用指南第七项………….

工程预决算环节成本控制要点应用指南第八项………….期间费用的成本控制要点应用指南第九项………….物业管理成本控制要点应用指南责任成本控制要点指南的介绍？第一项………….立项成本控制要点内容归纳建立合理的目标成本---控制标杆将目标成本分解成责任成本---控制依据将成本控制落实到各业务操作环节中—责任成本管理量化的控制指标与评估---控制落到实处控制结果考核与绩效考核挂钩---结果为导向

内容归纳建立合理的目标成本---控制标杆实现系统、有效的成本管理

我们需要什么？实现系统、有效的成本管理第三章房地产企业成本管理

支持体系第三章房地产企业成本管理之一：清晰的架构与授权体系集团区域1区域2区域3公司1公司2公司1公司2公司3项目1项目2项目3合理的架构、部门设置、详细的部门职责说明、岗位说明书公司授权体系说明之一：清晰的架构与授权体系集团区域1区域2区域3公司1公司2集团总部决策完成的工作-----

投资决策项目可研土地获得与签约项目策划概念设计至施工图设计营销方案与销售定价项目开发计划与工程管理策划目标成本确定资金获得与支出

某民企授权体系的明确：集团总部决策完成的工作-----某民企授权体系的明确：集团总部与项目公司共同完成的工作-----

某民企授权体系的明确：业务环节项目公司集团总部备注供方选择小于10万效果及大于10万无招投标小于10万（营销5万）效果及大于10万（营销5万）有合同签定小于10万（营销5万）大于10万（营销5万）有现场签证小于2000元大于2000元有进度款支付月度汇总月度审批有集团总部与项目公司共同完成的工作-----某民企授集团总部与项目公司共同完成的工作-----

某民企授权体系的明确：业务环节项目公司集团总部备注设计变更变更提出与事前评估，按分类上报，得到批准后下发并监督执行专业评审、与设计单位对接，审批决策无工程进度按进度要求监工，对调整事项上报审批下达开发计划并审批计划调整事项，过程重要节点抽查部分有工程质量按质量要求监工，过程质量控制，突发事件上报确定供方、质量标准，过程重要节点抽查无销售按集团要求进行示范区开放、积累客户、现场售楼、房款收缴营销方案、售价确定，开盘前及现场销售协助和检查部分有成本管理根据目标进行过程成本控制，及时准确上报数据确定目标成本、动态监控（签约与履约）基本有集团总部与项目公司共同完成的工作-----某民企授之二：完善的制度保障体系企业建多少制度更有效？成本管理需要那些制度、流程？结论：因需致宜！之二：完善的制度保障体系企业建多少制度更有效？之二：完善的制度保障体系设计管理采购管理工程管理成本管理分包签证进度质量变更限额招标合同管理集中采购招投标制度要集成！流程要接轨！之二：完善的制度保障体系设计管理采购管理工程管理成本管理分之三：专业管理与技术支持体系1、企业标准化体系产品部品作业工序工程做法质量验收之三：专业管理与技术支持体系1、企业标准化体系2、专业支持体系产品研发系统采购管理系统成本研究系统基础数据信息之三：专业管理与技术支持体系2、专业支持体系之三：专业管理与技术支持体系一句话:

房地产企业的全成本管理是个系统工程，需要各体系的支持，管理效果体现了企业各专业集成能力和企业的综合管理能力。一句话:

房地产成本管理是企业行为（策略—管理）

房地产成本管理需要全员、全过程的努力

房地产成本管理需要落实到具体的管理工具和手段

企业成本管理要与责任部门绩效考核谨慎挂钩

房地产企业成本管理的效果集中体现了企业的运营能力总结房地产项目成本管理成为企业未来的生命线房地产成本管理是企业行为（策略—管理）总结房地产项成本管理要什么？大家谈

均好性

科学性

专业性

管理意识

管理责任成本管理要什么？大家谈均好性本课程的回顾总结

房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精细化管理的需求

房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全方位的管理，需要全员参与

责任成本管理是有效的管理手段

全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持

成本管理是企业未来的生命线本课程的回顾总结房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成第四章房地产企业成本管理

案例篇第四章房地产企业成本管理案例1

项目策划阶段的成本管理成本

客户需求市场产品盈利案例1成本客户需求市场产品盈利案例2：强化专业集成控制投资策划阶段的成本控制案例2：强化专业集成案例3：设计工作各阶段与成本的对接案例3：设计工作各阶段与成本的对接案例4：设计变更的系统化流程管理案例4：设计变更的系统化流程管理谢谢观看谢谢观看91成本管理精细化之房地产企业全成本管理成本管理精细化之房地产企业全成本管理92成本管理精细化之房地产企业全成本管理成本管理精细化之房地产企业全成本管理第一章房地产企业成本管理

战略篇第一章房地产企业成本管理

宏观形势：

外面的世界宏观形势：房地产企业面临着什么？

新政----土地金融预售自有资金开发

行业门槛提高了形势----消费者观望行业内强强联合国际资金涌入机遇风险并存冰火两重天房地产企业面临着什么？新政----土地金融预售均值54.5知名地产企业的净资产规模比较均值54.5知名地产企业的净资产规模比较房地产企业政策客户资本市场法律资源舆论社会

举牌案例房地产企业政策客户资本市场法律资源舆论社会举牌案例目标成本管理中经常遇到的问题投入更有效？七、可供股东分配的利润房地产开发项目成本结构在变化----房地产成本管理是企业行为（策略—管理）小于10万（营销5万）责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书案例：责任成本的分解落实成本管理精细化之房地产企业全成本管理集团总部与项目公司共同完成的工作-----七、从企业经营结果来看成本管理策略：合理的架构、部门设置、详细的部门职责说明、岗位说明书集团总部与项目公司共同完成的工作-----行业竞争激烈宏观经济调控企业利润趋薄管理精细化管理出效益目标成本管理中经常遇到的问题行业竞争激烈宏观经济调控企业利润环境形势告诉我们：

强化成本管理势在必行！环境形势告诉我们：房地产企业的成本战略房地产企业的成本战略高速扩张百年老店赚钱持续发展高速百年赚钱持续企业的定位决定了企业的成本策略

盈利顾客价值品牌持续发展企业文化直接影响企业的成本策略

万科中海金地合生民企一、从企业战略到成本策略：企业的定位决定了企业的成本策略一、从企业战略到成本策略：房地产企业基本的成本策略观！要产品，而不是作品！成熟产品的复制一、从企业战略到成本策略：企业发展中调整定位成本策略房地产企业基本的成本策略观！要产品，而不是作品一、从企业战略二、从行业战略焦点看企业成本策略：如何让每一分成本

投入更有效？二、从行业战略焦点看企业成本策略：如何让每一分成本无效增值向有效增值转移：成本投入更有效！管理效率要提升！无效增值有效增值国家政策：与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用，不超过项目开发成本的5%土地增值税对我们的要求：北京政策：无效增值向有效增值转移：成本投入更有效！管理效率要提升！无效标杆企业在关注什么？标杆企业在关注什么？107最大的问题是我们效率低：

如果不提升效率，我们将永远没有机会！人均开工面积人均竣工面积人均销售面积人均销售收入人均利润率销售费用率管理费用率某民企与标杆企业的比较业界在比拼什么？最大的问题是我们效率低：人均开工面积人均竣工面积人均销售面积锁定标杆进行学习，探索组织变革，06年，在人数减少的情况下实现由310人操作9个项目到270人操作22个项目的效率提升。标杆企业的实践：锁定标杆进行学习，探索组织变革，06年，在人数减国际资本对项目的要求三、资本市场对成本管理的要求-----要求我们有事前的目标成本体系、有真实完整的动态成本信息体系、有实现成本控制目标的能力！国际资本对项目的要求三、资本市场对成本管理的要求-----要投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计供应商选择施工管理变更签证项目结算招标管理项目销售目标成本的实施管理全项目的采购实施工程项目管理设计管理销售管理成本结算财务结算全成本管理工作项目盈利目标四、从企业价值链看成本策略投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表资本土地项目资本增值能力项目开发能力资本土地项目资本增值能力项目开发能力房地产企业的核心竞争力：企业运营能力各专业的管理能力专业间的集成能力具体项目操作能力企业综合管理能力成本管理能力聚焦体现房地产企业的核心竞争力：企业运营能力各专业的管理能力专业间的土地成本

项目建造成本

管理成本成本管理成本分解资金成本六、从地产项目成本结构变化来看：土地成本项目建造成本管理成本成本管理成本分解资金成本六房地产开发项目成本结构在变化----土地成本建造成本财务成本管理成本开发速度对成本的影响房地产开发项目成本结构在变化----数据来源：中国城市地价动态监测系统土地供应减少、成本刚性、行业利润数据来源：中国城市地价动态监测系统土地供应减少、成本刚性、行房地产投资门槛的上升---资金成本房地产开发资金来源比例（%）房地产投资门槛的上升---资金成本房地产开发资金来源比例（%检视一下：您的企业目前成本竞争的核心力在哪里？思考一下：下一步，我们核心控制成本的重点在哪里？检视一下：开发成本土地成本管理成本资金成本钱哪里去了？七、从企业经营结果来看成本管理策略：开发成本土地成本管理成本资金成本钱哪里去了？七、从企业经营结利润===收入—成本企业业绩市场/清晰何时落定？成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？七、从企业经营结果来看成本管理策略：利润===收入—成本企业业绩市场/清晰何时落定？成本是个无底利润及利润分配表（损益表）项目

一、主营业务收入

减：折扣与折让

主营业务收入净额

减：主营业务成本

主营业务税金及附加

二、主营业务利润（亏损以“-”号填列）

加：其他业务收入

减：其他业务支出

减：营业费用

管理费用

财务费用

三、营业利润（亏损以“-”号填列）

加：投资收益

营业外收入

减：营业外支出

四、利润总额（亏损以“-”号填列）

减：所得税

五、净利润（亏损以“-”号填列）

六、可分配利润

七、可供股东分配的利润

八.、未分配利润

利润及利润分配表（损益表）项目一、主触目惊心的案例1：成本科目项目A成本差项目B成本差成本少结合计土地获得价款1242.57971．942214.51开发前期准备费495.95-458.9037.05主体建筑工程费1688.991,093.472782.46主体安装工程费1039.60251.351290.95社区网管工程费1910.61-78.141832.47

园林环境工程费1089.49-238.92850.57配套设施费-462.56622.68160.12开发间接费1167.102,116.883283.98

合计8,171.754,280.3712,452.11触目惊心的案例1：成本科目项目A成本差项目B成本差成本少结合企业经营给我们提出什么样的要求？任何需要的时间点，我们知道全成本是多少？需要真实完整的动态成本信息反馈！目标与动态成本管理体系！企业经营给我们提出什么样的要求？任何需要的时间点，我们知道全资产类货币资金结算中心存款内部单位贷款短期投资

减：短期投资跌价准备短期投资净额应收帐款其他应收款

减：坏帐准备应收款项净额预付帐款存货

减：存货跌价准备存货净额待摊费用一年内到期的长期债权投资其他流动资产流动资产合计长期投资净额

固定资产合计无形资产及其他资产合计资

产

总

计资产负债表存货真实吗？资产类货币资金结算中心存款内部单位贷款短期投资减：短成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量房地产投资门槛的上升---资金成本减：折扣与折让三、营业利润（亏损以“-”号填列）园林景观工程施工合同集团总部与项目公司共同完成的工作-----我们需要什么？土地金融预售自有资金开发方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成责任成本管理是有效的管理手段确定目标成本、动态监控（签房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全方位的管理，需要全员参与我们需要什么？成本管理精细化之房地产企业全成本管理4、这些问题是责任成本管理的错？我们需要什么？---全成本管理体系企业特色项目特点财务数据真实性！游戏规则：成本分摊原则的确定！工具：成本归集方式（财务/成本）企业生存给我们提出什么样的要求？成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量财务数据真实性！游戏成本的归集与分摊方式一级二级科目三级/四级开发成本土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境费配套设施费开发间接费

期间费用

项目总投资成本项目分摊标准开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费成本的归集与分摊方式一二级科目三级开土地获得价款开发前期准备企业特色项目特点财务核算成本分析成本的归集与分摊方式企业特色项目特点成本的归集与分摊方式项目发展施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利总目标土地成本政府费用设计费招标费用建造成本销售费用管理费用八、从项目成本构成来看成本管理：项目发展施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利总目标

成本是一系列经营过程结果的迭加

成本寓含于各业务环节

成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调

成本控制需要各环节之间的有机协调与配合房地产成本的形成成本是一系列经营过程结果的迭加房地产成本的形成管什么？成本管理管多深？谁来管？怎么管？取决于管理层的认识决定了项目成本与企业命运成本管理管多深？谁来管？怎么管？取决于管理层的认识决定了项目

如何在地产企业实现

系统、有效的成本管理？如何在地产企业实现第二章房地产企业成本管理

战术篇第二章房地产企业成本管理

形成责任成本管理为核心的---全成本管理体系聚焦：形成责任成本管理为核心的聚焦：建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系成本考核与绩效管理责任成本管理的总体思路建立合理的目标成本责任成本管理的总体思路目标成本管理目标成本管理关于目标成本目标成本的起源目标成本与责任成本目标与靶心关于目标成本目标成本的起源内容一、目标成本的解读二、目标成本设定原则三、目标成本的形成四、目标成本的管理五、目标成本的实现六、案例内容关于目标成本一、目标成本的定义

目标成本是：关于目标成本一、目标成本的定义关于目标成本二、目标成本定义解读

目标成本设定与企业定位目标成本设定与项目定位目标成本设定与企业盈利目标成本设定的市场原则

性价比与专业管理

关于目标成本二、目标成本定义解读目标成本设定与企业定位1、投资决策《项目投资可行性报告》投资估算书2、项目策划项目定位：概念性方案设计目标成本测算13、方案设计确定产品标准目标成本测算24、初步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测算34、施工图设计确定目标成本投资估算概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单关于目标成本三、目标成本的形成1、投资决策投资估算书2、项目策划目标成本测算13、方案设计偏差成本信息月报分析动态成本信息

反馈

设立目标成本（审批及修订）关于目标成本四、目标成本的管理------动态成本管理偏差关于目标成本四、目标成本总目标

我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，才能实现降低成本的目的。

我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本体系。关于目标成本五、目标成本的实现总目标我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，回顾：

目标成本是基于企业目标建立的

目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的

目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理

目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系回顾：目标成本是基于企业目标建立的目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？2、动态成本信息为什么失真？案例1：目标估计不足案例2：目标刚性不足案例3：目标与实际脱节案例1：信息归集不及时案例2：信息反馈失控目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？2、动态成本责任成本管理责任成本管理内容一、责任成本的解读二、责任成本的分解三、责任成本分解原则四、责任成本的落实五、责任成本的评估与考核六、案例内容

责任成本体系是:

责任成本体系的目的:关于责任成本一、责任成本的解读责任成本体系是:关于责任成本一、责任成本的解读方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成关于责任成本二、责任成本的分解方式方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款

投资部

二开发前期准备费

发展部

三主体建筑工程费

设计部工程部采购部

四

主体安装工程费

五

社区管网工程费

六园林环境费

七配套设施费

八开发间接费

项目部

开发成本

九

期间费用

财务部营销部

项目总投资

总经理

方式一：成本科目序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款投资部分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设计合同

产品技术部

施工图设计合同

园林景观设计合同

专业设计合同

地质勘察合同

测绘合同

建安工程合同三通一平工程施工合同

项目工程部

试桩检测合同

单独施工的桩基础工程合同

建筑安装施工总承包合同

园林景观合同

园林景观工程施工合同

集中采购合同外墙装饰材料采购合同

采购部

门窗制作安装合同

电梯采购安装合同

发电机采购合同

通风空调设备采购合同

方式二：合同分类分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设各部门各司其职三、责任成本的分解思路1、本部门费用2、本专业端口成本3、时间成本成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量各部门各司其职三、责任成本的分解思路1、本部门费用阶段性地确定成本责任设计产品销售投资策划项目运作全过程招标履约签约三、责任成本的分解思路阶段性地确定成本责任设计产品销售投资项目运作全过程招标履约签以成本形成主体作为成本责任主体关于责任成本四、责任成本的分解原则关于责任成本四、责任成本的分解原则关于责任成本五、责任成本的落实责任主体责任内容责任控制要点责任履行评价责任状（书）责任成本指导书关于责任成本五、责任成本的落实责任主体责任成本指导书关于责任成本六、责任成本的评估与考核评估方式评估指标无效成本考核方式谨慎与全面性量化评估关于责任成本六、责任成本的评估与考核评估方式量化评估回顾：

责任成本的分解是基于责任形成的主体

责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书

责任成本的管理要引入考核、评估机制

责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩回顾：责任成本的分解是基于责任形成的主体案例：责任成本的分解落实案例：责任成本的分解落实案例：责任成本考核的全面性案例：责任成本考核的全面性1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成本如何切分？案例1：设计阶段责任成本管理案例2：招投标责任成本管理责任成本管理中经常遇到的问题1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成3、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？案例1：样板房成本谁来管案例2：图纸的成本责任案例3：合同招标与实施责任案例1：产品品质下降了案例2：财务数据失真了案例1：质量问题出现了责任成本管理中经常遇到的问题3、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？案例1：责任成本控制要点指南的介绍？第一项………….立项成本控制要点应用指南第二项………….规划环节成本控制要点应用指南第三项………….招投标环节成本控制要点应用指南第四项………….施工环节成本控制要点应用指南第五项………….材料及设备采购环节成本控制要点应用指南第六项………….销售环节成本控制要点应用指南第七项………….

工程预决算环节成本控制要点应用指南第八项………….期间费用的成本控制要点应用指南第九项………….物业管理成本控制要点应用指南责任成本控制要点指南的介绍？第一项………….立项成本控制要点内容归纳建立合理的目标成本---控制标杆将目标成本分解成责任成本---控制依据将成本控制落实到各业务操作环节中—责任成本管理量化的控制指标与评估---控制落到实处控制结果考核与绩效考核挂钩---结果为导向

内容归纳建立合理的目标成本---控制标杆实现系统、有效的成本管理

我们需