全面生产管理知识培训教案

38/38TPM(TotalProductionManagement)—全面生产治理第一部分0.序言生产，作为一种重要的社会劳动，是人类进步及现代工业文明进展的决定性因素。衡量一个国家、一个民族的文明程度，首先要考察的是它的生产方式。现代社会，谁能更加有效地组织生产，谁就代表着先进。作为人类社会终极的共产主义社会，用马克思的话来讲，它的重要特征同时也是前提条件之一确实是社会产品极大丰富同样离不开有效的生产活动！治理，几乎是伴随着生产的进展而出现的，因为人类生产活动的进展引起了社会分工，而治理则是社会分工的结果。尽管后来治理的概念差不多远远超出了生产的范畴，但关于生产的治理却依旧是最差不多的一种治理活动，它直接推动生产并进而推动整个社会的进展与进步。在我们歌颂那些直接从事生产劳动的人们的同时，我们还要赞美那些为了更有效地组织生产而呕心沥血的治理者尤其是那些生产治理领域中的奠基者，比如泰罗、法约尔、梅奥等等。正是他们在生产治理的实践中创立了一系列的重要的治理理论—对这些理论的应用事实上差不多覆盖了包括生产活动在内的整个社会领域。假如有人讲，生产治理确实是安排若干数量的人员，依靠一定的工具及操作方式，将某些原材料加工成某种产品的过程，那么我们专门多人的第一反应就可能是—简单！但事实上没有谁能够简单地靠着这句话去做好生产治理工作。因为，生产治理是一个复杂的系统工程。它首先涉及到的第一个问题是谁去安排人员一个“谁”字就包含了一系列特定的权力与责任以及它们这间的关系。其次确实是安排什么样的人员——那个地点需要考虑的是一定的数量及特定的能力。除此以外还有——什么样的工具、如何样的操作方式、什么样以及哪里来的原材料、什么样以及有何种要求的产品，等等。TPM（TotalProductionManagement）——全面生产治理揭示的正是如此一个复杂的过程。它以组织(Oranization）为脉络，以现场(Workshop)为背景，以人力(Manpower)为核心，以4M（Man、Material、Machine、Method）为对象，以治理（Management）为手段，以产品（Product）为结果，中间涉及到教育、技术、品质等专业领域。理解并掌握TPM技法，关于一名生产治理者下至组长、线长、班长，上至主管、经理、厂长——无疑是一项通向成功治理的重要差不多功。1.生产治理的差不多业务生产是从原材料到完成品的转换过程。不同的企业对生产治理业务有不同的划分，它们之间的差要紧体现在生产治理者的责任与权力范围之上。不管是哪一种划分方法，只要它有利于生产快速度高质量地完成，那么它确实是一种好的业务规定。一般来讲，生产治理的差不多业务包括：1、树立生产打算。那个地点所讲的生产打算要紧是指月打算和日打算。原则上，生产部门要以营销部门的销售打算为基准来确定自己的生产打算，否则在实行时就专门可能会出现产销脱节的问题——要么是生产出来的产品不能出货，要么是能出货的产品却没有生产，不管是哪一种情形，都会给企业带来白费。因此，由于市场本身瞬息万变，因此营销部门有时也无法确定以后一段时期内的销售打算。这时，生产部门就要依照以往的出货及当前的库存情况去安排打算。最后还要记住，生产打算做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。2、把握材料的供给情况。尽管讲材料的供给是采购部门的职责，但生产部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量，目的是在材料发生短缺前能及时调整生产并通报营销部门，以便最大限度地减少材料不足所带来的损失。3、把握生产进度。为了完成事先制订的生产打算，生产治理者必须不断地确认生产的实际进度。起码要每天一次将生产实绩与打算作比较，以便及时发觉差距并树立有效的补救措施。4、把握产品的品质状况。衡量产品品质的指标一般有两个：工程不良率及出货检查不良率。把握品质不仅仅要求生产治理者去了解关于不良的数据，而且更要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。5、按打算出货。按照营销部门的出货打算安排出货，假如库存不足，应提早与营销部门联系以确定解决方法。6、对从业人员的治理。和单纯技术工作不同的是，生产治理者要对自己属下的宽敞从业人员负责，包括把握他们的工作、健康、安全及思想状况。对人员的治理能力是生产治理者业务能力的重要组成部分。7、职务教育。要对属下的各级人员实施持续的职务教育，目的在于不断提高他们的思想水平和工作能力，同时还能够预防某些问题的再发生。为了做到这一点，生产治理者要不断地提高自身的业务水准，因为他不可能完全聘请外部讲师来完成他的教育打算。因此，生产治理的业务规定不是一成不变的，它要依照生产的规模以及它在实行过程中出现的问题而权变。然而，在一定时期内，生产治理业务应该是相对稳定的。作为生产治理人员，他面对的事务专门多，假如对自身业务不够明白，那么就专门容易出现顾此失彼的尴尬局面。2.生产治理的组织构成正如治理的本质在于协调，生产治理的本质确实是对生产组织的协调，而协调的目的是为了使生产组织中每个人的努力与组织目标相一致。生产治理活动成功的要领就在于构筑并保持一个业务明了、权责明确、赏罚分明的活力组织。建立组织是治理活动的开始。尽管对大多数生产治理者来讲，他开始面对的确实是一个现成的组织而不是一片空白，但了解组织的建立方法关于今后组织的维护来讲也是重要的。概括地讲，一个理想的组织至少应包括以下几个特点：1、它差不多上覆盖了所有的业务。也确实是讲，组织中的每一件工作都有明确的人去执行，而专门多时候还要有明确的人去检查与监督。防止业务遗漏是建立理想组织的首要准则。为此，在正式确立一个组织前，我们必须对那个组织今后要开展的业务作一个细致的分析。比如一个生产组织，它的业务就包括——最差不多的生产操作、操作人员的治理、生产工具及设备的治理、原材料的输送及治理、各类生产文书的作成及治理、品质问题的发掘及解决、安全事故的防范，等等。只有在全面识不组织业务的基础上才能安排合适的人去执行这些业务。2、组织中每个人都有与其职位及能力差不多相称的业务。首先，每个人都应该有适量的业务，也确实是讲，在理想的组织中，不同意出现有些人专门忙而有些人却专门闲的现象——这种局面的恶果不仅表现在人员的闲置与白费，而且闲人的存在势必会对其他人产生消极的阻碍。如何去确定这种合适的“量”——这种“量”应该是通过“质化”的量而不是简单的“业务数量”？一要看人的职位，职位越高，工作量也应该越大。位低而职重可能会引起当事人的不满，位高而职闲则会招致其他专门多人的不满。二要看人的能力，能力越高，工作量也应该越大。能高而量少是组织的白费，能低而量大则会阻碍业务的执行速度与质量，而往往也会引起当事人的不满。3、沟通渠道明确。所谓沟通也确实是“上传下达”，组织确实是依靠如此一根线编织而成的。在理想的组织中，每个人都必须有而且也只能有唯一的直接上司，他必须而且也只能向一个上司直接汇报工作。组织中的每个成员能够越级监督，但不能越级指挥；能够越级告状，但不能越级汇报。4、权力与职责差不多相当。组织中的各种权力差不多上为了履行一定的职责而被给予的。理想的组织应当幸免出现权重责轻或责重权轻等权责不配的问题。权重责轻容易导致权力的滥用；责重权轻则阻碍职责的履行。5、赏罚制度明确。在治理上，权力、职责及利益就好比等边三角形的三条边，它们相互制约着治理的绩效。赏罚是组织对个人利益的再调整，以期个人努力与组织目标相一致。理想的组织要求各级治理者对自己的下属均需拥有与其职责相当的赏罚权力——这种权力往往体现为一种制度。那个地点有几个问题能够在一定程度上关心我们评判一个组织的优劣：1、有没有出现过“三不管”类型的业务？以及出现的数量如何？2、有没有看到过个不人加班加点而个不人却无所事事？3、作为一个中间治理者，你的直接下属是否适应向你汇报工作？你是否适应向他(们)下达工作指示？你要向几个上司汇报工作？你要听从几个上司的工作指示？4、你作为一个中间治理者，有多少情况需要请示上司？5、有没有人抱怨“干好干坏一个样”？假如我们将生产体系看作一个人，那么，组织确实是那个人的经脉，要保证躯体健康就要先保证经脉畅通。请记住——组织的活力直接制约着治理的绩效。3.可视化——行之有效的现场治理方法假如用人的性格来作比喻，可视化算得上是一种外向型的治理方法。它的大意确实是“治理的状态能够用眼睛看到”。也确实是讲，包括治理对象、治理方法、治理中出现的问题以及治理效果等在内的整个治理过程，不管好与坏，都能够用眼睛一目了然地看出来。显然，它的核心是“一目了然”。为了更好地讲明那个概念，我们能够用生产数量的治理来作为例子。生产数量的治理要紧包括以下几个内容：1）生产目标；2）生产实绩；3）目标对比超(差)额数；4）生产目标未达时缘故分析。应用可视化治理方法，我们首先作出如此一个治理表：时刻段A-TIMEB-TIMEC-TIMED-TIMEE-TIME生产目标生产实绩超差额差额缘故然后用现况板的形式将它公布出来，让有关人员（包括生产治理人员和生产作业人员）随时能够看出生产的进度。与可视化不同，一般的做法是担负治理职责的人在自己的文件中记录以上数据，只有在人员教育或生产总结时才把其中个不内容告诉不人。我们不妨称之为内向型治理吧。可视化治理的优点专门多。首先，由于它展示的是一个近乎完整的治理过程，因此对治理者本身的治理思路具有反馈的作用，依照那个反馈，他能够及时调整自己的治理方案以弥补当初打算上的不足。第二，它展示的治理目标关于治理者来讲是一个重大的挑战，尤其当那个目标是由他本人决定的时候，因为假如该目标不能达成，那么他会受到诸如面子上的阻碍；因此，那个公诸于众的组织目标关于其他相关人员同时具有某种程度上的号召力。第三，它及时展示的治理成绩对治理者和其他相关人员具有极大的激励作用，他们在开展后面的工作时会有更大的动力。第四，它能及时展示治理中出现的问题——这事实上是可视化治理最具魅力的地点；由于可视化，我们能够随时把握工作中出现的问题，这给我们提供了解决问题的机会；专门多时候，我们不能有效地解决问题并不是因为我们缺少那个能力，而往往只是因为问题发觉得太晚了，以致于我们失去良好的机缘。可视化治理适用于哪些场合？一句话，它要紧适用于那些需要组织活动成员共同努力、关于活动成员的士气特不敏感的场合。假如这种工作是为了解决一个顽固的或者重大的问题，比如降低工程不良率或者短期的生产突击，那么可视化治理就专门有用武之地了。4.选定恰当的队长火车跑得快，全靠车头带。可见一个得力的队长关于组织是何等的重要。任何一个组织，不管其大小，都必须有一个队长而且也只能有一个队长。在组织的构成过程中，队长的选定应该是一个严肃而慎重的情况。关于队长的要求是多方面的。首先，他必须是个工作认确实人。这绝对不是废话。所谓工作认真不是指他做队长之后的工作认真，而是指他过去以及当前的工作认真。一个人是否认真工作，不应当取决于工作的内容，而应该取决于他对待工作的差不多态度。有些人在某些岗位上能认真工作，而在某些岗位上不能认真工作。那么他就不能确实是一个工作认确实人，如此的人是不能担任组织队长的。缘故专门简单，队长会面临各种各样他可能意想不到的工作。这种情况最容易产生在那些有一技之长的人身上。由于他有某种特长，因此相对来讲容易引人注目，但遗憾的是他在过去或者当前的工作中表现并不理想。也许是因为他对那个工作不感兴趣，假如给他换个岗位，比如当个队长，也许他会发挥得好的。我们讲，除非那个岗位在专门大程度上有赖于他的特长，否则绝不能因为他“有能力”（这种提法事实上是专门模糊的）就给予他领导的职位。假如一个队长需要从组织内部擢升产生，这时“工作认真”的原则就显得更加重要了。在生产线中经常有如此的情况发生：有些人在学生时代曾经担任过班级的干部职务，确实具有相当的组织领导才能，但由于不中意当前的作业工作，因此消极怠工；在线长选拔时果然表现不错，但最后往往落选——因此落选是正常的。其次，他必须具有主动工作的精神。一个只会被动同意工作的人，不管他的工作态度及工作的质是多么的好，也不能让他担当队长的职务。作为一个有活力的组织，除了最差不多的资讯必须与外界进行交换，在一般情况下，它应该能够维持自身的生存和进展——这种赖以生存与进展的“能源”要紧就来自于队长，包括他对组织目标的把握、组织活动的策划、组织业务的委派及必要的督导等。一个缺乏主动精神的人是无法为组织提供充足能源的。如何推断一个人是否具有这种精神呢？那个地点有几个简单但却专门有效的方法。一是看他是否有做打算的适应或能力，因为打算过程是一个能动的过程。二是留意他在参加会议时表现。被动的人往往只会机械地、默不作声地听不人讲话，而主动的人会充满表情地带着考虑去听不人讲话，同时能够在适当地时候发表自己的意见。三是看他向上司反映问题时的表现。被动的人往往只会象打排球一样把问题原原本本地推给上司，同时过分地希望上司替他解决问题；而主动的人在反映问题的同时会把自己对问题的看法（包括解决问题的方法）一起汇报给上司，同时能对自己力所能及的情况作出自主的安排。第三，他必须具有承担责任的魄力。那个地点有几层意思。一、他要有承受一定压力的气概。做为组织的队长，他随时都可能面临来自组织内外的各种各样的压力。二、面对压力，他不是简单的承受，而是有条理有打算的运用组织的力量将它们分化、排除。三、面对失败，他能承担责任，而不是推给不人。除此以外，作为队长，还应该具备一定的治理能力。只是，在选择队长时，这一条并不是关键的，因为治理能力是容易培养的。5.作出组织图组织图是现实组织的平面模型，现实组织确实是依照那个模型塑造出来的。尽管现实的组织在它的运作过程中可能存在各种各样的问题，但模型却必须是理想的。组织图的制作充分体现了组织的设计过程。在那个过程中，我们要考虑的问题包括：1.谁领导谁，谁服从谁。一般来讲，领导者在组织图位置应明显高于被领导者，两者之间用线条加以连接，明确表示了一种从属关系。按照“统一指挥原则”，除最高领导者以外，组织图中每个人都必须而且只能指向唯一的领导。2.治理的幅度。关于任何一个领导者来讲，他能够有效地进行直接治理的人数总是有限，这确实是治理的幅度。治理幅度的设置对组织的运作效果有重大阻碍。一般来讲，基层治理的幅度能够大一些（但不宜超过50名），而中间治理的幅度要小一些（但绝不应少于2名）；对简单劳动者的治理幅度能够大一些，对复杂劳动者的治理幅度要小一些。特不要幸免出现“直线形”的治理组织（即中间治理幅度中有1名）：在那个组织图中，A和B实际上差不多上C的直接上级，两者之中有一个是多余的。3.每个人的业务内容。上级要对他下属（包括直接下属和间接下属）的业务负责，但这并不代表他要履行下属的业务。在组织图中，必须把上下级各自要履行的业务内容明确规定。上级对下级的指示、下级向上级的汇报以及横向组织之间的通报与响应是一些专门的业务，组织图中一定不能省略。4.每个人的权力（权利）与职责（义务）。权力是为了履行职责而设置的，组织图中既要明确规定每个人的职责，又要明确规定他拥有的治理权力——这是一种法定的权力，最终体现为奖赏的权力和惩处的权力。此外，组织图中还应该规定每个人拥有的权利和承担的义务。由此可见，一份组织图就好比一个组织的“宪法”，组织的运作应做到“有法可依，有法必依”。在做组织图时常见的问题是只有方框和线条构成的“图”，而没有关于“业务、权力、职责”的规定。如此的组织图是没有多大意义的。6.业务讲明书在新成员加入时，我们经常会听到的一些问题是：“那个地点有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我应该如何样去做”。前两个问题的答案都能够在上述组织图中找到，而第三个问题则要另费心思了。业务讲明书确实是一份关于业务开展方法的书面资料。在专门多时候，要把一个组织中的所有业务都作出讲明是比较困难的，因此并非每一个组织都会有如此一份资料。但能够确信的是，这种资料关于新手的培养以及业务效率的改善大有好处。业务讲明书的制作是往常面作出的“业务规定”为基础的。在下面那个例子中，业务讲明书（例）业务内容：空调机滤气网清扫Rev.：03改订日期：2000年6月24日1、业务目的疏通空调机进气路径，保证良好的致冷效果，同时延长设备寿命。2、开展方法1）对每一台空调机的滤气网进行定期清扫：a.生产车间里面的空调机每天清扫一次；b.其余空调机每周清扫一次。2）清扫时先关闭空调机，然后取出滤气网；3）用吸尘器将粘附在滤气网上的灰尘吸洁净，然后把它装回空调机上；4）填写好清扫履历并交给设备主管确认。3、职责规定1）业务执行：夜班设备修理人员2）业务监督：设备主管4、注意事项依照空调机的使用频率，清扫次数能够适当增加。“开展方法”及“职责规定”讲明的重点。“业务目的”讲明的是这项业务的作用，它能够关心我们区分业务的重要程度，特不地，当“业务目的”不再存在时，这项业务也就能够废除了。“注意事项”是对其他有关事项的补充讲明，在讲明书上，它是可多可少的，甚至能够没有。在讲明手法上，依照实际的需要能够使用文字，也能够使用图片。由于工作的进展，每一项业务都有可能发生变化，而相应的业务讲明书就不能一成不变。在业务目的、开展方法、执行人及监督人中有任何一项发生改变时，业务讲明书就必须加以改订。只有如此，它才能成为一份随时都能够起到指导作用的活资料。最后，应该记录改订的次数（亦即Rev.）和日期。在生产部门中，有一种专门的业务讲明书，那确实是生产线上使用的“作业指导书”。需要强调的是，业务讲明书的制作和维护是一件颇有份量的工作，一般都需要组织中的资深人员去落实或监管。在某些组织中，有一种专门的机构叫“效率委员会”，顾名思义，它的工作确实是专门治理业务效率，包括新业务的检讨、既存业务的评析与改善、以及旧业务的废除等。将业务讲明书的治理工作交给“效率委员会”是合适的，假如没有如此一个机构，那就指定一、二个资深人员去负责。7.建立有效的沟通渠道有效的沟通渠道是组织中维系人与人之间良好工作关系的关键因素，是组织的血管。一个沟通渠道不合理或不畅顺的组织就好比一个血管不通的人，连生存都会成问题沟通是一种信息或思想的双向传递过程，这确实是所谓的“上传下达”。它包括上下级沟通和横向沟通。其中，上下级之间的沟通是最差不多也是最重要的一种沟通形式。任何上下级之间必须保有至少一种沟通方式。利用这种方式，上级能把工作指示迅速而准确地传达给下级，下级也能将工作结果或问题点及时地汇报给上级。常见的形式有：1、工作会议。上下级之间定期进行工作会议，双方进行直接的交流。开会的周期能够是一天一次，也能够每周一次。一般来讲，治理层次越低，会议周期应该越短，如此能够使治理越接近实际工作，沟通对治理的作用就越明显。另外，开会前，下级人员把要向上汇报或反映的内容整理好，上级人员把要向下指示或传达的内容整理好，如此能够提高会议的效率。在下面那个生产治理组织中，每天应该进行的工作会议包括：a）经理与各主管（包括生产主管）；b）生产主管与生产班长；c）生产班长与生产组长；d）生产组长与作业人员。每周进行的会议包括：a）经理与各主管（能够包括生产组长）；b）生产主管与生产组长（包括生产班长）；每月进行的会议要紧是由经理主持、部门全员参加的工作总结大会（或者叫例会）。定期的工作会议具有“稳定、简单”等特点，它能够保证组织最差不多的日常运作。除此以外，依照实际工作的需要，为了解决某个（些）特定的问题，还能够进行临时的工作会议。2、工作报告。那个地点指的是书面形式的工作报告，一般由下级人员作成并交给上级人员批阅。报告中能够反映的情况是专门广泛的。上级在批阅过程中，能够把自己的评价、建议或意见批注在报告上。和工作会议一样，工作报告也分定期报告（如每天的生产报告）和随机报告。与工作会议相比，工作报告具有跨时空沟通的特点，因此这也是最常用的沟通方式之一。3、业务联络。业务联络广泛应用于部门与部门之间的往来业务，在一个组织内，不同指挥链上的人们互相之间也能够使用这种沟通形式。它具有准确可靠的特点。通常的业务资料需要收发双方的有关领导签字承认以示效力。它有一种简化形式，那确实是便条，亦即留言条。这种形式简单易用，要紧起到一种指示、通知或提醒的作用。事实上，关于公务繁忙的治理者而言，充分利用便条能够提高工作效率。4、意见或建议。这是下级向上级传递的信息，能够使上级更充分地把握组织或工作的现况。为了收集这类信息，需要设立意见箱或信访箱并由组织中的权威领导负责治理。因此，最重要的是上级领导要对这些信息作出迅速的反应，或者实际问题的解决，或者答复，或者解释，不要让意见或建议的提出者因迟迟看不到上级的反应而感到沮丧。5、面谈。面谈要紧发生在上下级之间，或者上级找下级进行面谈，或者下级向上级要求面谈。这也是一种相当直接的沟通形式。6、公告。从本质上讲这也是一种沟通形式，只是和以上几种形式相比，公告差不多上是单向传递信息的。它面向的对象最广，是组织中的全体成员；但从信息接收的可靠性来讲它可能会存在一定的漏洞。组织的运作需要一套有效的沟通渠道。所谓有效，首先是指组织中任意两个人都能够通过上述某些形式达到直接或者间接沟通的目的。其次是指沟通的速度尽可能地快