组织维度的组织行为

职能维度的组织设计组织的概念组织职能劳动分工与有效协作管理幅度与管理层次职权与职责组织结构第一页，共三十五页。组织的概念从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织。第二页，共三十五页。组织职能为了实施和落实组织的各项工作任务，必须为组织设计、建立和保持一个分工合理、精干灵活、权责分明的职务结构体系，制定出相应的规则、程序，选配符合职务要求的工作人员，以保证整个组织能够协调有序、高效率地运转。第三页，共三十五页。组织的重要性在自然科学领域，石墨和钻石都是由碳原子构成的，构成元素一样，但两者的力量和价值完全不同，造成他们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。第四页，共三十五页。组织的重要性在2004年的足球欧洲杯比赛中，冠军希腊队中并没有一名球星，他们依靠的正是队员间的团队协作和明确的分工。第五页，共三十五页。劳动分工劳动分工，组织生产的一种方法，让每个劳动力专门从事生产过程的某一部分。劳动专业化能导致更高的总产出，因为劳动者可以更熟练地完成某些加工任务，而且还能引人更专业化的机器设备来完成精度更高的工作。劳动分工是指人们社会经济活动的划分和独立化、专门化。具体地说，分工是人们在经济活动过程中技术上的劳动方式第六页，共三十五页。劳动分工的原则1把直接生产工作和管理工作，服务工作分开。2把不同的工艺阶段和工种分开。3把准备性工作和执行性工作分开。4把基本工作和辅助工作分开。5把技术高低不同的工作分开。6防止劳动分工过细带来的消极影响。第七页，共三十五页。劳动分工的优点和缺点劳动分工的优点：重复劳动使劳动者容易掌握特定的技能分工的结果能提高组织整体的效果合理的实现组织人力资源的配置劳动分工的缺点：使工作过于枯燥、单调而失去乐趣，降低人们的工作热情第八页，共三十五页。组织层次管理幅度：是组织同一层次水平扩展的表现（管理人员的多少）。管理层级：一个组织纵向结构扩展的表现。层级与幅度的关系：两者成反比的关系两者可以在组织中实现相互的替代影响幅度的因素：组织层级：越到下层，幅度可以适当加宽工作能力：能力强的领导可以管理更宽的幅度工作条件：高效的工作系统可以扩展管理幅度工作环境：环境稳定可以提高管理幅度第九页，共三十五页。管理幅度与组织层级第十页，共三十五页。纵深式与扁平式组织结构纵深式扁平式管理幅度小大组织层次多少信息传递速度慢快信息失真度高低监督控制易难晋升机会多少第十一页，共三十五页。职权与职责职权：由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥。分配资源和进行奖罚的权利。职权与管理者所处的管理职位所确定。职责：由组织制度正式确定的，与职位相应的承担与完成特定工作任务的责任。组织的职权关系主要有两种纵向职权关系横向职权关系第十二页，共三十五页。纵向职权关系即上下级间的职权关系，这种职权关系是沿着组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链来下达命令和执行决策正确处理纵向职权关系要注意以下几点：明确职责的绝对性，实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担，上级必须保有必要的控制职权和职责应该对等适度授权，该放给基层的权利一定要放下去，但也要防止授权过度保持良好的沟通第十三页，共三十五页。横向职权关系即直线部门与参谋部门之间的职权关系。直线职权：任职与组织的不同管理层次上的主管人员所具有的指挥、命令和监督起下属工作的权利。参谋职权：组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权利。直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，作用主要是协助直线职权去完成组织目标。直线职权由下命令的权利，参谋职权只有咨询和建议的权利，参谋职权从属于直线职权。第十四页，共三十五页。集权、分权与授权概念集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动服从上级指挥。分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门负责人，可以使他们充分行使这些权力。授权：是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下属。第十五页，共三十五页。组织结构组织结构的关键要素组织结构的类型第十六页，共三十五页。组织结构定义的三个关键要素如何由个人组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的。组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合。组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。第十七页，共三十五页。组织结构设计的任务设计职务类别与数量，确定管理层次根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。第十八页，共三十五页。组织结构的基本类型直线制结构含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。优点：沟通迅捷，指挥统一，责任明确。缺点：对管理者要求高，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。运用：适用于小型组织。第十九页，共三十五页。直线制结构厂长车间主任1车间主任2车间主任3工作组长工作组长工作组长班组长班组长第二十页，共三十五页。职能制结构含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令，也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。优点：有利专业管理职能的充分发挥缺点：破坏统一指挥原则适用：中小型组织第二十一页，共三十五页。职能制结构总经理生产经理营销经理财务经理人事，公关，法律事务研究开发，生产计划，工艺设备，质量管理，物资采购市场调研，营销计划，广告宣传，销售管理，用户服务财务计划，综合会计，成本会计，现金出纳，预算第二十二页，共三十五页。直线参谋型结构直线参谋型结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，我国国有企业运用较普遍。适应了管理职能分工的要求，职能部门分担了直线主管的管理工作，又保证了命令统一。组织运作稳定有序，效率较高。主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。第二十三页，共三十五页。直线参谋型结构厂长职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第二十四页，共三十五页。事业部制事业部制结构：在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营，独立核算，使用于业务类型多，分布地域广的大型企业的分权制结构第二十五页，共三十五页。事业部制经理职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂第二十六页，共三十五页。事业部制的主要优点1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

第二十七页，共三十五页。事业部制的主要优点5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。第二十八页，共三十五页。事业部制主要缺点1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

2、一定程度上增加了费用开支。

3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

第二十九页，共三十五页。矩阵式结构行政总裁项目项目项目职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门第三十页，共三十五页。矩阵式结构项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权利。职能经理：晋升、绩效评定等权利。优点：1、把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足2、能促进一系列复杂和独立的项目取得协调3、保留职能专家组合在一起带来的经济性缺点：造成混乱，权利斗争第三十一页，共三十五页。网络型结构以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动的新型结构形式。经理小组广告代理商独立研究开发机构物流公司……咨询公司第三十二页，共三十五页。网络型结构卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。IBM公司80年代初在不到一年的时间内开发PC机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。耐克也主要投资于自身的研究开发部第三十三页，共三十五页。第三十四页，共三十五页。