《管理学（第二版）》教材全套教学课件

电子教案目录第一篇总论

第一章绪论第二篇管理过程

第二章管理过程

第三章组织的环境和组织文化第三篇管理结构

第四章组织的结构

第五章组织结构的演化理论

第六章学习型组织与知识管理第四篇管理行为

第七章管理行为

第八章管理者与领导者

第九章人力资源管理第五篇计划、战略与创新的管理

第十章管理的目标与计划管理

第十一章战略管理

第十二章管理的控制

第十三章变革与创新管理第六篇比较管理

第十四章管理学的比较与国际化

第一篇总论序言本篇主要讨论管理的概念、管理理论、管理思想的发展、我国古代管理思想、管理学的研究对象和方法。本篇只包含第一章。绪论第一章序言

从理论和方法上把管理学作为一门科学，系统地加以讨论，阐明管理学的基本系统与框架、基本原理与内容、发展概况与前景，本章重点讨论以下问题：管理的起源与概念；管理理论与思想的发展；中国古代管理思想；管理学的性质、对象与研究方法；本书的结构。第一节管理的概念管理的起源管理的复杂性与重要性组织规模的扩大科学和技术的发展生活质量要求的提高竞争的加剧和环境的速变管理的概念管理的起源管理是一种智力活动，它随着人们共同劳动的出现而出现。共同劳动需要有管理的活动来组织人们的有效劳动和生存发展。管理是共同劳动和社会组织的产物。管理的复杂性与重要性管理的复杂性与重要性在于：组织规模的扩大科技发展人们生活质量的提高环境速变与竞争加剧组织规模的扩大（1）（一）小型组织系统，管理工作可以在面对面的条件下直接进行；（二）组织规模扩大后，组织内分工细化、部门增加、工作人员的大量增加，使部门间、工作人员间的关系变得错综复杂，管理人员无法在组织中通过直接接触了解情况和解决问题；组织规模的扩大（2）

（三）生产力发展、组织规模扩大的趋势和人口增长的趋势，给国家、地区的管理形成更加复杂的环境条件。种种的社会问题使城市和组织的管理变得非常复杂。科学与技术的发展（1）（一）科学技术的高速发展、技术储备增加，使技术创新的速度加快，最终体现在产品生命周期的缩短，使管理工作更繁重、更复杂。

科学与技术的发展（2）（二）信息技术发展，电报信息网络的高度发展极大地增加了人们和组织获得信息的质和量，极大地开阔了人们和组织的视野，改变了人们的思维方式，同时改变着管理的结构、方法和整个管理模式，也改变着企业间的竞争基础和方式。

电子商务的产生改变了人们的生活方式，也大大提高了人们对生活质量的要求。生活质量要求的提高生活质量要求的提高驱使组织不能停留在传统的老产品、老服务的水平上，必须不断进行技术创新，掌握组织多品种生产、服务的管理技术与方法。对产品和服务的需要越来越多样化与个性化，对产品和服务的功能、质量、交货期和价值合理化的要求日益提高。竞争的加剧与环境的速变（1）企业间的竞争不单是各个企业间的竞争，而是联盟体之间的竞争，需要从战略到文化、从组织结构到流程进行创新。竞争加剧还表现在竞争范围的扩大；走向世界范围的竞争，在世界范围内争夺市场，部署研究、发展、制造与销售。竞争的加剧与环境的速变（2）环境的变化，要求企业的管理跨出国门，学会跨国经营与管理，要求各种相关的组织从局部、短期的管理转向全局、长远的管理——战略管理。因此，生产力的发展、科技进步、生产规模的扩大和竞争的加剧，推动了管理学科的发展。组织为了求生存、求发展，必须发展能具有远见、适应环境急剧变动、能预见和减少风险的管理系统和管理技术。管理的重要性已愈益明显了。管理的概念（1）主要有以下几种：赫伯特·西蒙(HerburtSimon)认为：“管理就是决策”。他指出了管理的实质与核心。孔茨（Koontz）说“管理是在正式组织起来的团体中，通过他人并同他人一起把事情办妥的艺术”。管理的概念（2）法约尔（Fayol）认为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”R.M.Hoggetts认为“管理可以定义为通过人们把事情办成。”（1990）我国学者对管理的定义有：“管理就是……根据计划，进行指挥、监督和调节。凡是许多人在一起共同劳动的单位，都需要有管理。”管理的概念（3）管理的实践与管理学派的发展均表明，管理的三元素（人、物、组织）观点更为全面。大庆油田的成功管理经验亦表明，只有处理好人与物的关系，管理才能更有效地发挥作用，管理不仅要使“人尽其才”，还要使“物尽其用”，才能取得更大的经济效益。从我国持续发展所要求的转变经济方式来看，资源与环境成为持续发展中的瓶颈，是当今管理中不可忽视的重要因素。第二节管理理论与思想的发展传统管理学派近代管理学派现代系统管理学派传统管理学派科学管理（ScientificManagement）科学管理与早期的组织理论官僚模式的组织理论科学管理思想科学管理是十九世纪末二十世纪初在泰勒倡导下进行的，致力于实验、工程和机械，集中于提高工作者的效率。重点内容是计划、标准化和在操作层次提高人们的工效。基本论点：工作可以被科学地加以分析和设计，运用动作与时间研究方法将此操作法标准化，选择最适合于作此工作的操作者，通过操作训练让他们掌握完成该工作的最有效的方法。中心思想：使管理成为一门科学，而不是凭借于个人的经验。科学管理的推行与局限性

科学管理的局限主要在于其单纯的经济观点，把操作者当作“经济人”来对待，认为只要用经济刺激就能调动工人的积极性。科学管理与早期的组织理论（1）法约尔是早期管理理论的代表人物之一。他提出了14条原则：分工原则责权原则纪律命令的统一管理的统一个人利益服从于共同目标按劳付酬原则科学管理与早期的组织理论（2）集中原则层次结构有序原则平等专职人员稳定原则主动性企业精神

官僚模式的组织理论创始人是韦伯（MaxWeber）它是指一种特定的层次式的组织结构，广泛地用于复杂的组织中，如大企业、政府机构、军事机构。韦伯认为官僚型管理模式是大规模机构管理的最有效机制，特别适合于工业社会中庞大复杂的组织。“组织理论之父”德国社会学家马克斯·韦伯近代管理学派管理过程学派数量学派（管理科学学派）行为科学学派决策理论学派管理过程学派（1）管理过程学派的主要特征是按照管理的各项功能，诸如计划、组织、指挥、协调、控制来定义管理。管理过程学派将管理人员的工作视为存在着相互联系的各功能的过程（图1-1）。非互相联系的过程互为联系的过程组织计划控制

计划

组织

控制管理过程学派（2）管理过程学派的另一特征是发展一系列的管理原则，例如全责的原则，即上司在给下级授权的同时，仍然对下属的工作负有全责，不能因授权而减少应负的责任。管理功能是普遍的。即在一个组织的不同层次中，均可有这些不同的管理功能存在。数量学派（管理科学学派）该学派把管理视为运用数量方法和工具，辅助管理者解决同行业与生产有关决策的知识体系。数量科学学派有以下一些共同特征：运用科学分析去研究关注经济效益的准则运用数学模型运用电子计算机行为科学学派几个不同的分支：人际关系学派人力资源学派组织行为学派人际关系学派与霍桑实验20世纪30年代初出现了“霍桑实验”，促成了人际关系学派的产生。经过一系列研究得出了一些重要结论。人际关系学派的主要局限性是只注重处理好人际关系，忽略了以完成组织目标来调动人们的积极性。于是又有人力资源学派的产生。霍桑实验霍桑实验意在寻找照明改善对工人效率的影响，试验结果达不到预期效果。1928年起改从人际关系方面通过大量访问面谈来了解分析影响工人积极性的因素。通过访谈发现了职工中存在无形的社会性组织，对个人起着约束作用。霍桑实验的结果揭示了工人不是简单的“经济人”；人们的工作态度对人们行为的决定性作用；证实了工人或小组的满意感对完成组织目标的重要作用；证实了工作团体中的非正式组织对完成组织目标的影响。人力资源学派的产生与形成（1）阿吉里斯主要从组织角度来分析影响职工发挥潜力的原因。他呼吁企业管理人员应从组织上进行改革，鼓励职工多负责任，让他们有成长和成熟的机会，以此来调动人们的积极性。人力资源学派的产生与形成（2）麦格雷戈认为传统的管理理论来源于军队和教会，没有涉及现代的政治、社会和经济，因而把人看作是厌恶工作、需要加以控制的消极因素，称之为X理论。他认为人并不是天生就厌恶工作，人们有自我控制的能力，只要妥加引导，人们均能充分发挥其潜力，称之为Y理论。

组织行为学派的形成在人力资源学派形成过程中，权变理论逐渐进入管理领域。权变理论认为管理的对象与环境是变化着的，普遍适用的原则或方案是不存在的，必须根据当时当地的环境与对象，因时因地选择具体的方针与对策。组织行为学正是在这一思想基础上形成的。决策理论学派决策理论学派的代表人物是赫伯特·西蒙。他们的以“有限理性”与“满意解”为主要观点的决策理论在管理学界产生了重要影响。管理者迫于条件在决策中只求“满意”不求“最优化”。

他们这一派把决策者视为“管理人”而不是“经济人”。美国管理学家和社会科学家赫伯特·西蒙赫伯特·西蒙（1916-2001）他是美国管理学家和社会科学家、在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基-梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。他在《管理行为》(1976年第三版副标题《管理性组织决策过程研究》)、《组织》和《管理决策的新科学》等书中对决策过程进行了深入的讨论，形成了系统的决策过程理论。

现代系统管理学派巴纳德的早期系统观点一般系统理论权变管理理论巴纳德的早期系统观点他在1938年出版的《管理者的功能》一书中提出了组织是一个合作系统。他写道：“一个合作系统是一个复杂的包括物质的、生命的、人员与社会因素在内的复杂系统，这些因素具有特定的系统关系，互相协作实现共同的目标。共同目标的确立是十分必要的，如果没有超越个人目的的共同目标，一个抱着个人自私目标的群体是不可能很好协作的。切斯特．巴纳德（1886－1961）切斯特．巴纳德(chester1．Barnard）是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。他早年就学于蒙特赫蒙学院，1906－1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位，他于1909年进入美国电话电报公司工作，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。1948－1952年担任洛克菲勒基金会董事长。他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。一般系统理论代表人物之一是伯塔兰菲(LudwigvonBertalanffy)，他指出我们这个“无序的世界”是由无数“有序的系统”所构成，必须用综合的方法，把相互独立而又相互作用的部分作为一个整体来进行研究。他还提出应把系统视为一个多层次的结构，从理解各种特定的系统进入到一般的系统。一般系统论又提出了用开环与闭环系统的观点来研究社会组织。权变管理理论它不同于传统学派提倡的普遍性管理原理、原则，认为解决任何管理问题必须根据现实问题采用“具体分析”情况的方法。一种管理方法与管理技术，必须适合于解决这一特殊问题的特定环境、条件。权变管理往往是一个取折衷的管理方法（图1－2）。

权变观管理人员确定权变变量组织规模环境资源、技术组织动态、个性差别普遍论观点普遍适用的原则与方法情景论观点有很多解决方法CUS管理理论与思想发展（小结1）管理学已构成一个有众多学科的科学家、工程师与实际工作者参与研究与发展的新兴学科。管理理论与实践的发展过程中受到社会变革与思想进化运动的强烈影响。这种变革和进化还将进一步推动管理理论与思想的发展。管理理论与思想发展（小结2）管理理论已形成了完备的思想理论体系。从最早的基层效率的研究发展到对整个组织、社会的系统管理理论体系。管理理论与方法的进展表明，对于复杂的管理现象和庞大的组织系统，不可能依赖单一或少数学科、依靠一些简单的原则与方法就能达到有效的管理。现代的管理必须借助于一个完整的管理科学知识体系和马克思主义辩证法为基础的方法论体系。第三节中国古代管理思想管理是一种文化现象，无论何种层次、何种规模的管理都离不开特定的历史条件和民族文化背景，管理思想也无不深深地镌刻着民族文化的印迹。中国古代系统的管理思想及理论框架在先秦至汉代这一时期已基本确立，这里仅选取有代表性的五家，即儒家、黄老道家、法家、兵家、和商家，对其管理思想扼要阐明。最具代表性的五家管理思想以“仁”为核心的儒家管理思想以“无为”为最高原则的道家管理思想以“法治”为基础的法家管理思想《孙子兵法》中的管理思想商家的经营管理思想以“仁”为核心的儒家管理思想（1）孔子的管理思想“仁”是管理者的首要因素，居于道德五常之首。进一步提出“修身、齐家、治国、平天下”，即“天下之本在国，国之本在家，家之本在身”的道理。孔子认为管理人才的选拔处于非常重要的地位。“举贤才”是孔子的基本主张。对于人民他则认为应先“富”之，然后再“教”之。孔子(前551-前479)儒家学派的创始人。

以“仁”为核心的儒家管理思想（2）孟子的管理思想他发展了孔子以“仁”为核心的管理思想。行“王道”，施“仁政”。贤能政治与“定于一”原则。他认为应使“贤者在位，能者在职”，实行王政就能得民心，使天下“定于一”。孟轲（公元前372～前289）是孔子之孙孔□的再传弟子

以“仁”为核心的儒家管理思想（3）孟子的管理思想他提出“名贵军轻”的观点。他认为“民为贵，社稷次之，军为轻”，治理国家有一个民心向背的问题。“以和为贵”，要把仁心“推己及人”，要保持人与人之间和谐的关系，以达到群体的安定协调。增加了“义”的伦理思想，把“义”与“仁”并列起来，称为“仁义”，从而鼓励人们“舍生而取义”。以“无为”为最高原则的道家管理思想（1）老子的管理思想道本义指道路，后来引申为法则、规律的意思。《老子》把道作为宇宙的本原，认为万事万物都是由道派生出来的。“无为”是老子的宇宙法则。自然界无为，道法自然也是无为，人循道便也要无为。（前571－前471）道家创始人以“无为”为最高原则的道家管理思想（2）老子的管理思想老子管理思想最高原则的“无为”，有以下特点：“无为”是一个普遍适用于任何管理过程的原则；“无为”作为一个宏观的管理原则，意味着国家对私人的活动采取不干预，少干预的态度；“无为”是指人的行动及其指导思想必须顺应自然，必须符合于自然的要求，而不是主观随意地蛮干。以“无为”为最高原则的道家管理思想（3）老子的管理思想“无为”对做事要求是非常认真、审慎和严格。“无为”要求管理者要善于抓大事，勿需事必躬亲。分工协作，权责分明，各展其长，各尽其力，这也正是“无为而无不为”。“无为”包含政策要有稳定性，不可朝令夕改的意思。

老子的管理思想从“无为”的原则出发，老子提出了一整套以弱胜强的道家的管理策略。即向对立面转化是“道”在运动中的表现，通过对道的妙用达到以弱胜强和转弱为强。老子一贯主张“居后”、“处下”，正所谓“不敢为天下先”。以“无为”为最高原则的道家管理思想（4）以“无为”为最高原则的道家管理思想（5）《淮南子》中的经济管理思想书中主要的经济管理思想：主张一切经济举措，须顺民之心，因民之性。“因资”、“乘势”以推动社会生产全面发展。“因资”包含三层意思：一是顺随天时地利而成其事；二是发挥人之所长，提高经济效益；三是以有易无，物畅其流，以促进生产发展。以“无为”为最高原则的道家管理思想（6）

《淮南子》中的经济管理思想治理经济的总方针：从“安民定用”到“省事节欲”再归于“虚平无为”。反对贪削赋敛无度，主张蓄积于民。主张人君应廉俭率下，切勿耗竭民力国财。以“法治”为基础的法家管理思想“法治”管理思想的主要代表是韩非韩非博采众长，形成了以专制主义为特色的管理思想体系，他反对“人治主义”。法的执行还得靠“势”。在法、术、势三者之中，法是中心，术与势是行使法的必要条件。这就是韩非的法、术、势三者结合的法治理论。在韩非看来，实行法治，中人之君也使国治；实行人治，则非要靠贤人、能人、上等智慧之人不可，这种人又“千世一出”。

先秦法家集大成者《孙子兵法》中的管理思想（1）孙子在《兵法·计篇》中着重指出了研究和谋划的重要性。他强调事前必须周密分析各种条件，把“道”、“天”、“地”、“将”、“法”这“五事”给予充分考虑。在“五事”的基础上，还要探求和对比敌我双方的强弱优劣，称为“七计”。认真分析、比较“五事”、“七计”，在研究的基础上，提出各种方案，进行决策，这样制定的作战计划，才能做到“知己知彼，百战不殆”。春秋时代军事家《孙子兵法》中的管理思想（2）孙子在对人的管理问题上，强调上下协调一致，“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危”。他还提出“上下同欲”作为“知胜有五”中的一条。为此，孙子主张要有“赏”。商家的经营管理思想（1）范蠡“积著之理”的经营思想“知斗则修备，时用则知物，二者形则万货之情可得而观已。”意思是说，懂得军事，并打算投入战争，就要做好战备工作；而知道货物的生产季节和社会需求的关系，才算是懂得货物经营。商家的主要代表人物有范蠡，白圭、吕不韦、桑弘羊等。春秋杰出政治家商家的经营管理思想（2）范蠡把商品的价格的变化概括为：“论其有余不足，则知贵贱。贵上极，则反贱；贱下极，则反贵。”看看商品是供过于求还是供不应求，就能判断价格的高低、涨落。一种商品价格涨到了最大限度，就会反落下来。在市场价格的变化面前，范蠡规定商人的反应应该是“贵出如粪土，贱取如珠玉。”货物价格高时，就要把货物大量地抛售出去，货物价格低时，就要大量买进。商家的经营管理思想（3）白圭“治生之学”的经营思想白圭是战国时期商人的突出代表。基本原则为：“乐观时变”四个字。就是要善于预测行情并根据这种预测进行决策。在市场预测的基础上，他采取“人弃我取，人取我与”的选择方法。所谓“人弃我取”是指对那些人们并不急需而又暂时供过于求的价格昂贵的商品应予以抛售。第四节管理学的性质、对象与研究方法管理的性质若把管理涵盖和研究的对象包括人在内的三要素，并把研究如何正确处理人们在生产过程中的相互关系作为重要内容之一的话，管理学必然带有社会科学的性质。从人类管理活动的产生和发展来看，当人类进入有阶级的社会后，管理就含有剥削阶级用以压迫、剥削、奴役被剥削阶级的功能；管理，特别是国家管理，其阶级性更是十分鲜明的。管理学的性质

现代的管理学不仅具有社会科学属性，亦具有自然科学（应用技术科学）的属性。它既应用社会科学（经济学、社会学、政策科学等）方面的新成果，也应用自然科学、思维科学与心理学以及技术科学的成就。主要学科对管理学的贡献（1）心理学计算机科学、系统论与控制论经济学数学与统计学哲学心理学的贡献心理学是一门从事测度、解释与改变人和其他动物行为的科学。心理学研究和试图理解个体行为。早期的组织心理学家主要从事于研究关于提高工作效率和业绩、疲劳问题、厌倦和工作条件问题。近期的贡献已扩展到训练、监督、领导方式、需求、激励、业绩评定、态度测定、改变组织中人们的行为等方面。计算机科学、系统论与控制论的贡献（1）控制论中的反馈原理，为管理学中的决策科学化提供了正确决策的基础。反馈原理也为管理现代化特别是管理决策分析中模型与模拟的应用，提供了理论上的基础。例如福雷斯特提倡和发展的系统动态学，就是以系统论、控制论和反馈原理为其理论基础的。计算机科学、系统论与控制论

的贡献（2）特别应提到的是我国著名的系统科学创始人钱学森教授提出的系统科学理论，为我国管理的理论和实践做出了重大贡献。计算机代替人力进行了有效的信息传递，为减少管理中间环节提供了物质基础，给生产过程带来了重大变革，导致按顾客的不同要求进行多品种流水生产，为生产集成系统的产生和应用提供了物质基础。经济学的贡献经济学家通过他们在预测和决策方面的工作对管理作了大量的贡献。他们在优化资源分配方面给管理提供了有效方法去改进内部投入的决策和调整外部条件。经济学家提供了许多有用的概念和工具，如不变与可变费用、机会成本、边际效用、弹性系数、贴现率、盈亏分析、投资回收、经济预测等。数学与统计的贡献数学与统计也对决策方面作出了贡献。计量经济学家和数理经济学家可以看作是运用数量方法进行优化资源分配的经济学家。数量方法对管理和决策所作的贡献包括：不确定性与风险、评价系统、排队论、线性规划等数量决策技术。哲学的贡献（1）哲学是管理学产生和发展的思想理论基础。我国的古代哲学思想对管理学的发展产生重大影响，马克思主义哲学思想为管理学提供了重大的思想武器。由于权变理论认识上的片面性，并未能真正体现具有矛盾具体分析的全部哲学思想，因而具有片面性，表现为不承认真理的普遍性原理。哲学的贡献（2）可见，哲学思想是管理学重要的思想理论基础。可以这样说，没有正确、完整的马克思主义哲学思想就不可能有正确、科学的管理学理论和方法。马克思主义哲学是管理学的理论与方法论基础。主要学科对管理学的贡献（2）从管理理论的发展和各学科对管理学所作出的贡献可以看出，管理学已从经验发展成为实用科学，又从单一性学科发展为现代的由多种学科杂交、融合而成的新型交叉学科。它融合了数理科学、工程技术、心理学、社会学、经济学等多种学科的思想、原理和方法。它自50年代以来吸引了各学科的知名科学家和教授，成为一门蓬勃发展的新兴交叉学科。研究对象主要集中在组织、人及管理的绩效诸方面，阐明一个组织如何能适应环境变化，合理组织和利用人力与其他资源以实现组织的目标，取得良好的绩效。本书与其他管理学著作的不同在于：力图用抽象方法舍去部门与行业的特点，从基本理论与方法上阐明一个组织管理的共同规律性问题。研究方法马克思主义辩证法是本学科的方法论基础。系统方法与具体矛盾具体分析法是本门课程的最基本方法。对管理学来说，系统方法是研究组织与管理问题的主要的思维方法。按系统方法，把组织视作有统一目标的相互联系诸部分的组合，以期在环境中获得生存和昌盛。本书的结构（1）第一篇总论（第一章）

讨论管理的概念、管理理论、管理思想的发展、我国古代管理思想、管理学的研究对象和方法。本书的结构（2）第二篇管理过程篇（第二、三章）

第二章分析管理过程的实质与特征，管理过程是一个以决策为核心的过程，又是一个沟通信息，正确处理矛盾的过程。第三章管理环境，讨论环境对管理过程的影响，全面地分析环境的构成，组织文化与组织环境及其对管理产生的影响，管理者对待与处理其环境的方法。本书的结构（3）第三篇管理结构篇（第四、五、六章）

第四章管理的结构主要讨论管理结构的概念，影响管理结构的因素；管理组织的原则；管理结构的基本构成；流程型结构。第五章管理结构演化理论讨论管理结构的类型及组织的生命周期。第六章学习型组织主要讨论学习型组织的概念与结构特征，学习型组织的行为特征。

第四篇管理行为篇（第七、八、九章）

第七章讨论管理行为，包括组织行为，个体行为，群体行为，管理者的职责与行为；管理者的素质与培养；劳动者参加管理。

本书的结构（4）本书的结构（5）第四篇管理行为篇（第七、八、九章）第八章管理者和领导者，主要讨论管理者的类型、主要工作，管理者素质与培养，领导者及其关键行为，领导者与管理者的异同。第九章人力资源管理，主要讨论人力资源管理系统，基于核心能力的人员规划、招聘、培训与开发、激励，员工绩效考核等以及领导行为的理论模式，认同、激励与信息沟通。本书的结构（6）第五篇计划、战略与创新管理篇（第十、十一、十二、十三章）

第十章管理的目标与计划管理，主要讨论目标的概念、作用理论，目标的动态性，目标的确定，目标的计划管理，计划的方法与工具等。第十一章战略管理，主要讨论战略管理的内容与过程；战略的类型和选择，战略管理理论的发展等；规划的性质与作用。本书的结构（7）第五篇计划、战略与创新管理篇（第十、十一、十二、十三章）第十二章管理的控制，主要讨论管理控制的意义与原则，管理控制的过程、类型与主要方法，战略性控制的意义与特征。第十三章变革与创新管理，主要讨论变革与推动变革的力量，变革的类型与过程模式，变革的管理；扼要讨论创新及其管理。本书的结构（8）第六篇比较管理篇（第十四章）第十四章主要讨论比较管理的意义，不同民族、文化与制度下的管理过程，不同文化、制度下的管理艺术；不同背景条件下管理的普遍适用性和可转移性；管理的国际化，并扼要介绍企业经营管理的基本规律等。本书的结构（9）第七篇未来管理篇（第十五章）第十五章主要讨论管理范式及其变革，管理范式的发展趋势，管理新范式的主要内容，未来管理学的框架。思考题（1）什么是管理？管理具有怎样的性质？早期经典管理学派有哪些分支？各分支学派的代表人物是谁？他们的主要论点是什么？局限性何在？近代管理学派有哪些代表人物？他们对管理学的贡献何在？局限性何在？什么是决策行为中的理性？有限的理性的依据是什么？系统管理产生的条件是什么？思考题权变论的观点与局限性是什么？管理学的性质是什么？为什么你这样认为？管理学的基本学术思想又哪几种？是什么？什么是“经济人”与“管理人”？他们产生的背景是什么？如何评价和对待中国古代管理思想？儒家和法家的主要管理思想及其差异是什么？思考题

第二篇管理过程序言本篇主要分析管理过程的实质与特征，详细研究了管理环境，讨论环境对管理过程的影响，并指出管理者对待与处理其环境的方法。第二篇包括以下几章内容：第二章管理过程第三章组织的环境和组织文化管理过程第二章序言（1）了解管理理论与思想发展的历史过程与管理学的性质后，我们从系统的角度来讨论管理的内容与过程。由于管理过程的复杂性和多重属性，必须从不同的侧面予以剖析，从管理的内容、功能、决策、信息传输、沟通和矛盾处理来分析管理过程。具体分析以下问题：序言（2）管理的基本任务与内容；管理过程的功能；管理过程——决策制定与实施的过程；管理过程中的信息沟通；管理过程中矛盾的处理。第一节管理的基本任务与内容

管理的基本任务在于通过制订和实施组织的目标，取得良好的业绩与效益。组织的业绩与效益从系统观点来看，组织绩效的标准应是：反映组织的整个投入—产出过程，不应只限于其产出；反映组织与环境间的关系。组织的绩效应是:一个包括许多分量的完整概念；管理工作应在这众多分量间保持其最佳的平衡。时间与绩效标准从长远看，生存是衡量组织的绩效标准。但对于组织中的各个组成部分，必须有其相应的评价指标。这些指标往往是短期的，包括生产（作业、业务）、效率和满足程度。中间的指标如适应性和发展程度。指标期间关系见图2－1。时间与绩效标准图时间短期中间长期标准生产/业务效率满足程度适应性发展程度生存一般的指标内容生产/业务效率满足度适应性发展生产/业务生产是反映组织生产（从事）环境（社会和市场）所需产品（服务）的能力。业绩标准包括：利润、销售额、市场份额、资金增值，治疗的病人数等。财务状况一般是衡量一个经济组织业绩的“底线”。一个经营性组织若不能稳定地盈利，其发展是不可能的。效率

效率一般指投入—产出比，重点是在投入与过程方面。效率指标包括资金的回收、资产的报酬、单位成本（费用）、培训费、占用费等，一般用比例数表示；如效益/费用，产出/时间等。满足度

一个社会系统的组织，必须考虑它给予顾客、用户等参与者以利益。满足情况往往用满足度、满意程度表示。度量单位包括：态度数据、周转额、缺席率、拖延、抱怨等。适应性

适应性是指组织对内外部变化的反应能力。发展发展的目的是为了增强组织的长期生存能力。发展工作的一项重要措施是对管理人员和其他人员的培训。近期的组织发展工作还包括许多心理与社会方面的措施。指标间的平衡与评价绩效之间引入时间向量，是为了避免某些组织负责人的短视与片面性。我们要以系统观点、战略眼光进行最佳平衡，从长远考虑来平衡组织的业绩。评价业绩的另一个方面是评价组织获取资源的能力。对于管理工作来讲，完成目标和获取资源是相辅相成而不是互相排斥的。提高完成业绩的能力（1）管理工作必须超越业已到达的业绩，这意味着需要改进、更新和变革。要提高能力应做好以下工作：财力的投入；提高技术水平，更新设备和工艺过程；提高完成业绩的能力（2）重视人力资源，不断搜罗实现组织目标所需的各种人才，注意培养、提高现有人员的水平和能力；注意调动人们积极性与创造性；给有能力的人提供良好的机会，使他们能为组织业绩作出贡献。管理过程是决策的过程（1）两类决策：决策贯穿于一切管理活动之中。有些决策是程序化的，如按订货点去购买原材料；而另一些是非程序化的，如提拔一个部门的负责人。目标性原则：决策必须关注同组织的业绩有关，关系着组织目标实现的决策。优先原则：把注意力放在优先级最高的问题上。管理过程是决策的过程（2）学习过程：决策包括进行深入的诊断和选择最优的方案，往往是在不确定性很大的条件下，根据对未来的估计做出判断和决定的。决策往往不是一劳永逸的，重要的是沿着预先设定的目标和轨迹不断调整和做出新的决策。在纠正不断的偏离中向前迈进的。决策要善于学习，决策过程是一个不断学习、提高决策水平逐步前进的过程。管理过程的功能管理工作主要包括：设定目标、计划、配备资源、组织、实施和控制。各项管理功能在下节展开，图2-2说明了它们之间的相互关系。组织的业绩

决策信息选择动态平衡稳定/连续适应/创新目标设定明确/不明确组织分工、协调综合成果控制核算、评价、调整实施指挥、领导、激励计划战略计划作业计划资源配备材料、资金技术、人力第二节管理过程的功能管理的功能包括：

目标设置

计划

资源配备

组织

实施

控制动态平衡目标设置组织中所有的行为均受组织目标的指导和激励。目标决定行为，行为指向目标。首先要找出达到目标所存在的差距，然后激励人们作出努力采取行动去消除这个差距。计划（1）目标一经设定，管理工作将是计划完成目标所应取的手段与措施。计划应提供可将组织内不同时期的决策加以综合的框架。管理者必须有一个长远的谋略、宽广的视野和持久的警觉与洞察力。这个战略规划过程应考虑以下四点：计划（2）环境机会——组织应该做些什么；能力与资源——组织实际上能做什么；管理者的期望——组织想干什么；对社会的责任——组织应干什么。资源配备计划过程最终将得出执行任务的作业计划（进度计划）。实现这些计划必须要有相应的资源。管理者的职责是配备所需的资源并督促人们用好资源。管理人员不仅要注意资源的数量，更应关心其质量，特别是人员的素质与水平。必须经过严格的挑选，精选有用的人才。组织把资源放在一起并不能产生出应有的绩效。需要有管理去设计、建立一种组织结构，去有效实施所拟订的计划，达到预期的目标与效益。建立组织结构包括进行分工和整合(综合)。实施在目标、计划、资源和设计均安排就绪后，就需要发挥能力去实现它。管理人员须按照计划和程序来指导日常的活动。在实施上投入力量的大小很大程度上取决于管理人员的影响能力：关键因素是领导艺术和激励。控制度量和评价结果是评估组织业绩的必要步骤，控制的功能是使组织的活动不偏离目标。计划为控制过程提供了框架，控制阶段的反馈又向计划提出进行计划调整或重订计划的需要。动态平衡

事物是在动态中发展的，要在环境、目标变化情况下作好动态平衡，根据环境的变动进行适当的调整。组织的社会责任任何一种组织均是社会的一个组成部分，一个组织除了完成其组织目标和绩效外，必须履行其社会责任。在很多情况下一种组织完成目标与提高组织本身的绩效，就是履行其社会责任。但在不少情况下，提高本组织绩效同履行社会责任是相违背的。任何一种组织，特别是工业企业，必须把履行社会责任、保护生态环境、提高生活质量放在头等重要的位置。第三节管理过程-决策制订

与实施的过程管理过程就是决策的过程。一个复杂组织的管理过程是一个上下联系、互相沟通的多层决策过程。决策过程图检查检查检查检查检查检查明确存在问题确定目标及其评定拟订备选方案评价方案选择方案实施控制与评价检查检查检查检查检查检查检查非程序化决策与程序化决策间的转化程序化决策主要是对结构性的问题做决策。结构性问题一般是指日常的、重复出现的、具有规则性的问题。非程序化决策是针对非结构化的新问题和不重复出现的复杂情况。如开发一种创新型汽车的决策、聘任一位大企业总经理或副总裁的决策。在实际管理工作中，组织的高层领导与管理部门要将其所遇到的非程序化决策问题经过分析、解剖，转化为若干程序化的决策问题。决策与问题性质和管理层次的关系组织层次结构最高层最低层结构性的非结构性的程序性决策非程序性决策组织的层次问题的性质决策的性质抉择行为与理性限度（1）理性的行为即寻找出所有可能的备选行动方案，计算出各该方案的效果，从中选择最优方案，实际上是不现实的。原因有如下几个方面：对执行备选方案所得结果的预见总是不完整的。抉择行为与理性限度（2）对实现方案的价值的预见也不可能是完整的。资源的有限性限制了人们去“穷举”所有备选方案。管理者寻求的是现实的、“满意”的方案第四节管理过程—信息联系过程组织中的信息联系功能正确处理组织中矛盾的重要性组织中的信息联系功能（1）信息联系的功能是组织中达到目标统一、行动一致的重要手段。信息的反馈是正确决策赖以进行的物质基础。“情况明，决心大”，正确的决策不能来自臆想、猜测，必须有翔实的情况为依据。信息沟通是改变人们行为和调动人们积极性的重要手段。信息沟通是组织综合和实现各项管理功能的手段。沟通的目的与功能管理过程计划组织用人领导控制沟通外部环境顾客，供应者，股东，政府，社会，其他组织中的信息联系功能（2）按互动论者看来，变革来自矛盾，来自改革的愿望，来自不同的创造性发展。变革不会自行到来，而是由矛盾引发的。矛盾到达最高点引发革命，如矛盾达不到所需高度则需加以激发。组织中的信息联系功能（3）毛泽东正确区分了两类不同性质的矛盾，指出了当前社会和组织中大量存在的是人民内部矛盾。他进一步分析了矛盾的对抗与非对抗性质及其相互转化的理论。在这种思想影响下，在我国不少企业和组织中出现了领导和群众相结合、群众参加管理的种种正确处理组织矛盾的新创举，极大地调动与发挥了群众的积极性和创造性。正确处理组织中矛盾的重要性分歧：对矛盾在组织中的作用作何估价？必须弄明白组织生存与其矛盾的关系，这是这些矛盾的运动促进了组织的活力，如图2-6中的“矛盾—生存”模型。矛盾变革适应生存第五节管理过程—正确处理矛盾过程矛盾是普遍存在的，组织中有不同专业、技术、教育水平、年龄、性别、种族的职工，根据组织任务的需要组成各个部门和工作单位，划分为不同的管理层次。不可避免地会出现各种各样的矛盾：部门之间的矛盾、领导与群众之间的矛盾、群众之间的矛盾。对组织中的矛盾的观点及其变化对矛盾的不同观点要处理好矛盾与组织绩效的关系。科学家的大量试验和分析表明，矛盾多的组织如果处理得当其绩效要比那些一团和气而无矛盾的组织的绩效好得多。高矛盾组织的平均改进比低矛盾的组织要高出73%。成员杂交的小组其业绩比成分单一的小组的业绩为好。“杂交”之所以出优势，就在于小组内正确处理矛盾运动的结果。对矛盾的不同观点传统管理学派的一些代表人物认为：矛盾对组织是有害而无益的，他们把矛盾同暴力、破坏、缺乏理性视为同义词。行为管理学派的出现，正是有意无意地认识到了组织中矛盾的不可避免性。第三种观点代表人物是路易斯·A·科斯尔（LewisA.Coser）。他认为矛盾与不平衡从长远观点看对组织和社会可能是有益的，因为矛盾可以破除常规和产生出创新的火花。矛盾的度（“火候”）及其与组织业绩的关系高低高低业绩矛盾管理的基本任务是什么？管理的基本内容是什么？从系统观点看，衡量组织绩效的标准有哪些？试述管理的基本职能及其间的相互关系。什么是组织的社会责任？为什么说管理过程就是决策过程？什么是决策行为中的理性限度？你对此有何评述？思考题为什么说管理过程就是信息联系（沟通）的过程？为什么说信息沟通在现代管理中处于首要的地位？如何理解管理过程是正确处理矛盾的过程？组织中形成矛盾的主要原因有哪些？试说明正确处理组织中矛盾的主要方法。思考题组织的环境和组织文化第三章影响管理者活动的环境因素很多，这里只研究其中最重要的因素，包括组织的外部环境、组织文化和组织的治理机制。主要内容包括：

环境与文化的管理约束

管理的环境

组织文化

公司治理

第一节环境与文化对管理的约束管理万能论管理无能论管理者既不是万能的，也不是无能为力的；管理者能够对组织业绩产生重大的影响，这足以使优秀的管理者与拙劣的管理者区别开来。长虹·倪润峰的例子第二节管理的环境环境是指影响组织绩效的外部机构与力量的总和。组织环境可分为一般环境和任务环境。对组织而言，哪些是一般环境因素，哪些是任务环境因素，取决于组织的市场定位。例如两家饮料公司娃哈哈公司图3-1组织及其环境组织政府供应商客户竞争者利益相关组织政治因素经济因素社会因素技术因素一般环境

一般环境因素主要包括经济、政治、社会、技术等方面的变化。经济环境政治环境社会环境技术进步经济环境（1）组织的经济环境，通常包括所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平和国民消费水平等。中国的经济环境发生了巨大的变化，其中主要有：市场结构转变：90年代中期以来，卖方向买方市场转变；经济环境（2）对国际市场的依赖性增大：进出口占GDP的比例不断增长，外资大量进入；市场竞争加剧：民营企业崛起，跨国公司涌入，人民生活水平提高导致对产品性能的高要求加剧了市场的竞争程度；经济体制改革深入：从市场价格机制、企业制度到财政、金融等领域的改革，一个逐步完善的市场经济制度开始建立。政治环境

政治环境包括组织所在地区的政治制度、政治形势、国家法律和政府的方针政策等。社会环境社会环境因素包括人口、文化、教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等中国近几年的主要社会环境变化有：生活方式多样化：随着生活水平的提高，人们的消费需求、生活方式的趋向于多样化和个性化；价值观念不断更新：我国许多传统的价值观念正在被抛弃，而受西方国家影响，许多新的价值观念不断涌现。技术进步（1）案例3-1

近20年发展起来的信息技术正以不可阻挡之势向各行各业渗透，知识经济（或新经济）时代已初露端倪。1995年开始迅速崛起的互联网，不仅使信息产业的重心从此转移，更为深刻的是改变了几乎所有产业的运作规则。从1999年比尔•盖茨的深圳之行，及其推出的“维纳斯计划”，我们可以真切地感觉到Internet的力量。Internet技术催生了信息家电，它把彩电、冰箱、空调、洗衣机等传统产业推向高科技的浪头。技术进步（2）互联网不仅仅是一个新产业，而且是一场社会大变革。它改变了人类通讯、娱乐、商业、政治等方面，促成了全新的融合经济。以前的产业界限纷纷打破，通讯业、计算机产业、出版业、电视娱乐业都在网络中串成一体。借助互联网，企业的经营模式和组织形式都能够极大地提高效率：可以降低有形资产的包袱，与用户建立更紧密的关系。任务环境

不同的组织有不同的任务环境。对大多数组织而言，其任务环境都包括供应商、客户、竞争对手、政府机构和社会特殊利益组织。供应商

一个组织的供应商是向该组织提供资源的人或组织。这里的资源不仅包括设备、人力、原材料、资金，也包括信息、技术和服务等。客户

客户是组织为其提供产品或服务的人或组织。最近十年国际市场最引人注目的变化就是客户的个性化需要和体验式需要，这推动了产品设计、生产和销售领域的根本改变。竞争对手

组织的竞争对手是与其争夺客户的组织。政府

各级政府机构拥有特殊的规制权利，可制定有关的政策法规，规定价格幅度，对违反法律的组织采取必要的行动。特殊利益组织

社会特殊利益组织是具有同样特殊利益的一些人建立的群众组织，如妇联、工会、消费者协会、环境保护组织等。环境对管理的影响环境对管理有着重大的影响，一方面限制了管理者的行动自由，另一方面又扩大了他们寻求外来资源与支持的机会。管理者的工作成效通常取决于他们对环境影响的了解、认识和掌握的程度，取决于他们能否正确、及时和迅速地做出反应。评价环境的不确定性

环境的不确定性可从变化程度和复杂程度这两个维度来理解。根据环境的变化程度，可将组织环境分为动荡环境和稳定环境。根据环境的复杂程度，可分为简单环境和复杂环境。组织环境的分类

由环境的变化程度和复杂程度将环境分为四个类型：状态1是相对稳定和简单的环境。状态2是动荡而简单的环境。状态3是相对稳定但极为复杂的环境。状态4是动荡而复杂的环境。表3-1组织环境分类环境状态

变化程度

稳定动态复杂程度

简单

状态1：环境影响因素少环境因素变化较小环境因素容易了解

状态2：环境影响因素较少但在不断变化环境因素容易了解复杂状态3：环境影响因素多环境因素变化较小环境因素不易掌握状态4：环境影响因素多环境因素变化快环境因素和难掌握环境的管理

管理环境的一般步骤是：首先，了解环境对组织的影响程度。其次，确定关键的环境影响因素和变量，重点分析这些关键因素的变化趋势，由此确定组织的机会与威胁；最后，制定战略及应变措施。第三节组织文化组织文化的内涵与特点

组织文化对管理的影响组织文化的管理组织文化的内涵与特点

组织文化是组织中稳定的价值观，及以此为核心形成的的行为规范、道德准则、风俗习惯等。当遇到问题时，组织文化规定了适当的途径来约束组织成员的行为，对什么是正确的解决方法提供指导。组织文化的描述(1)从12个方面描述组织文化的基本特征:控制的程度。用于监督和控制组织成员行为的规章制度的多少及直接控制的程度；结果导向程度。组织注重目标实现和业绩，而不是行为过程的程度；管理者与员工关系。是否与下属进行沟通，是否帮助和支持下属的工作；对员工的看法：是否信任员工；风险承受：是否鼓励员工开拓与创新；冲突的宽容度：是否允许员工发表不同意见和公开批评；组织文化的描述(2)沟通模式：组织信息传递是否受正式权利线的限制；团队意识：工作活动围绕团队组织还是围绕个人组织；协作意识：是否鼓励组织成员协调一致地工作；奖励的指向：奖励是基于员工的业绩，还是其它因素；整体意识：员工认同组织整体还是他们各自的专业领域；系统的开放性：组织是否掌握外界环境变化，并及时对这些变化做出反应。组织文化的特点历史依赖性个异性民族性稳定性历史依赖性组织文化是组织在其所处的一定的经济文化合力作用下，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的。IBM公司的沃森和联邦捷运公司的史密斯，就是塑造他们各自组织文化的创始人。个异性

组织文化的历史依赖性造成了它的文化个性。民族性

任何民族都有其独特的民族文化，而任何组织都存在于某个民族区域中，必然受到所在地区民族文化的影响。稳定性组织文化一旦形成，就具有一定的稳定性。例如美国通用汽车公司组织文化对管理的影响

组织文化对管理者的影响很少是直截了当的，它们往往是模糊不清的。组织的文化，尤其是强文化，会制约管理者在所有管理职能的决策。表3-2例举了组织文化对管理四大职能的影响。表3-2组织文化对管理职能的影响计划计划包含的风险程度决策的重点是长期还是短期决策由个人还是集体做出组织员工的工作自主权程度任务由个人还是小组完成规范化程度领导如何激励是否要消除一切分歧采用什么领导方式控制主要是员工自我控制还是外部控制业绩评估的标准组织文化的管理组织文化是管理者及全体员工以现有的思想为基础（传统文化、现代观念），通过组织内部一定时期的实践、培育而逐步形成的。例如，许多我国和日本的企业的“爱厂如家”这种企业文化的生成，首先是以人们倍感亲切、温暖、安全的东方传统的“家”文化为基础。组织文化需要很长时间才能形成，一旦形成就趋向于稳定不变。案例3-2华为的创新文化（1）使创新成为一种有理智的集体行为

华为公司非常重视自身价值理念的建设,其标志之一就是历经三年制定了《华为公司基本法》。其重要意义在于总结公司以往成功经验和失败教训的基础上,提出了华为人的共同愿景,系统地提出了公司的核心价值观,保证企业走上一条可持续发展之路,实现华为人的共同目标——世界级领先企业。案例3-2华为的创新文化（2）为创新提供良好的氛围

企业文化本身就是一种氛围。在《基本法》核心的价值观中,有这么一条:“资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的,华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”

案例3-2华为的创新文化（3）为创新提供良好的氛围这是公司对企业文化的理解,也是华为企业文化的宣言。华为把企业的最低纲领分解成一点点可操作的目标,给员工以正向的引导和鼓励,给员工的创新行为以保护,使之在相互影响和激励中将个体的创新行为纳入公司整体的创新过程。第四节组织的治理公司治理是企业协调所有者与经营者之间的利益冲突的一项规则，其核心在于寻求一种保证组织决策有效性的方式。在现代企业中存在内部治理机制和外部治理机制。其中内部治理机制包括股权结构、董事会、员工大会等，而外部治理机制主要是资本市场和公司治理市场。利益相关者对管理的影响（1）利益相关者是能够影响企业业绩或受其影响的个人或群体。参与企业运作的利益相关者可分为三大集团，分别是：资本市场利益相关者，产品市场利益相关者和组织内利益相关者。利益相关者对管理的影响（2）在美国，股东对他们所投资的公司拥有相对较多的发言权，而员工没什么影响力；在很多欧洲国家，股东的权利较小，工人的权利较大；而在日本，管理者可以根据自己的判断来决策（内部热控制），股东和员工很少干预他们。股权结构及其对管理的影响公司股权结构反映所有权集中的程度，由大股东的数量及其控制的股份占总股份的比例所决定。一般而言，一家所有权分散化的企业（大量持小额股份的股东，很少或者没有大股东）对管理决策的监控力很差。董事会及其对管理的影响公司主要依靠董事会进行治理董事会是由股东选出的、代表股东利益来行使对企业高层执行官的监督和控制的群体。公司治理市场及其对管理的影响

当内部的公司治理机制失效时，公司治理市场作为外部公司治理机制而起作用。公司治理市场是由企业收购者组成的市场。本章提要（1）管理者既不是万能的，也不是无能为力的。每一个管理者都受到来自内外部各种因素的制约，这些内部约束主要来自组织的文化，同时外部环境也不断冲击组织，限制管理的自由。然而，在一个相当大的范围内，管理者能够对组织业绩产生重大的影响，这足以使优秀的管理者与拙劣的管理者区别开来。环境是指影响组织绩效的外部机构与力量的总和。根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，组织环境可分为一般环境和任务环境。本章提要（2）

一般环境包括对组织产生潜在影响的政治、经济、社会、技术等宏观因素。组织的任务环境总是包括其供应商、客户、竞争者、政府机构及各种社会利益组织。环境的不确定性可从变化程度和复杂程度这两个维度来理解。稳定的和简单的环境是相当确定的，而动荡和复杂的环境的不确定性就很大。本章提要（3）组织文化是组织内部的价值观体系和行为模式，它在一定程度上决定了组织成员的偏好和行为。组织文化规定了适当的途径来约束组织成员的行为，对什么是正确的解决方法提供指导。组织文化是管理者及全体员工以现有的思想为基础（传统文化、现代观念），通过组织内部一定时期的实践、培育而逐步形成的。组织文化需要很长时间才能形成，一旦形成就趋向于稳定不变。本章提要（4）公司治理是用于决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间关系的制度，同时也是企业调和所有者与经营者之间的利益冲突的一种次序或规则。在现代企业中存在内部治理机制和外部治理机制。内部治理机制包括股权结构、董事会、员工大会等，外部治理机制主要是资本市场和公司治理市场。

对一个企业而言，一般环境和任务环境哪一个更重要，为什么？学校中一家小型超市的任务环境是什么？它如何制约该店经理的管理活动？举例说明，哪些组织受环境的影响大，哪些组织受环境的影响小？组织文化的特征是什么？试描述你所在组织的文化特征。

思考题分别描述一个强文化和弱文化的组织。说明它们如何影响组织的管理决策。当一个组织状况不佳时，上级常用更换领导人的方法，为什么？这种方法总能奏效吗？描述一个上市公司的治理机制状况，说明这样的机制是如何保障股东利益的。思考题

第三篇管理结构序言本篇首先阐述了管理结构的概念，影响因素,基本构成,流程型结构等，然后讨论了管理结构的类型及组织的生命周期，最后介绍了学习型组织的概念与特征。第三篇围绕以下章节展开：第四章组织的结构第五章组织结构的演化理论第六章学习型组织与知识管理

组织的结构第四章拟分以下几节来讨论：组织结构的性质和重要性工作设计工作单位与部门的组成权力分配：集权与分权形式综合与一体化活动直线与职能间的分工高度分工与高度综合的管理组织流程导向型结构第一节组织结构及其重要性第二节工作设计第三节工作单位与部门的组建第四节多层次结构第五节责权分配第六节协调与整体化第七节流程导向型结构第一节组织结构及其重要性

组织结构就是指把工作进行精确分工，然后在分工基础上进行协作以完成工作目标的种种途径。在现代化组织里，实行精确的分工和严密的协作是组织生产和各项业务活动的客观要求。组织结构及其重要性坚持统一领导下的分工负责和密切协作，是组织管理中的一条重要的基本原理。图4－1勾画出组织结构要素间的关系：工作设计、形成部门、建立层次结构、分配责权、协调与综合。工作设计形成部门建立层次分配权责

协调活动区别地位第二节工作设计

组织结构的第一个要素是给人们设计（规定）工作内容，以便使工作者与管理者了解组织上对他们的要求是什么。工作专门化

工作专门化就是将工作划分为若干部分，分别交给各个专门人员去完成。分工与专业化最大的优点是提高劳动生产率。专门化也有缺陷，工作的专门化必须适度。各种专业化的方法四种专门化工作的设计：工作轮换扩大工作范围丰富工作内容使用工作特色工作特性法此法是根据“工作特性原理”给工作者设计工作内容（详见图4－2）这种原理将工作重点放在以下五个方面：技能多样化——工作的多样化；工作鉴定——工作者所作工作部分在整个工作中的重要性程度；工作重要性——所感觉到的整个工作的重要性；自主性——工作者在完成工作中所经受到的控制程度；反馈——工作者感觉到所做工作的好坏程度。主要工作特征主要的心理状态个人与工作的结果·技能多样化·工作鉴别·工作重要性·自主性·反馈所感到的工作的重要性所感到的工作成果所负的责任对工作实际结果的了解高度的工作动力高质量的业绩对工作的高度满意高出勤率管理者推进发展的力度设计工作组的工作组织上不再针对每个工作者设计其岗位工作内容，而是给一个小组的工作设计工作内容，然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作内容。自我管理小组工人管理小组质量小组第三节工作单位与部门的组建

在组织选择与设计好生产业务过程及各种工作岗位后，就需考虑如何将这些工作岗位构成工作单位和部门，以便进行有效管理。部门化的形式可以按职能（功能）、产品、客户和地区组建。图4－3是各种部门化的示例（这里以计算机公司为例）。部门化的常用形式（按职能）总经理财务营销生产部门化的常用形式（按产品）总经理计算机打印机软件部门化的常用形式（按用户）总经理家庭用户营业用户教育用户部门化的常用形式（按地区）总经理北美地区欧洲地区日本地区部门化的基本形式职能部门化产品部门化顾客部门化地区部门化职能部门化这是一种最简单而又便于协调的形式，新建的小企业或经营单位大多采用这种部门化形式。这里将其相同职能的工作岗位安排在同一个部门之中。这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用大，而其业绩却不易计量、考核。产品部门化产品部门化系将工作按产品或产品系列组建部门。按产品部门化有利于进行综合协调、加速作出决策和易于评价一个单位的业绩，也便于对其下属各工作单位的业绩作出评价。它可以更快地对环境变化作出反应。顾客部门化这种部门化是按照特定的顾客或一类顾客建立工作的部门。这种部门化的最大优点是可以按照特定的顾客建立部门以适应他们的特种需要。地区部门化按地区建立部门，将以服务的地区作为分工和组织部门的基础。多种部门化形式的并用复杂的环境因素，加以不同的层次和不同的领域均有其不同的要求，因而组织分工和建立部门不能强求划一，允许根据具体情况和特种需要，采用不同的形式。必须区分组织中两种不同的管理职能岗位和管理部门。图4－4说明一个大公司在不同层次中使用多种部门化的形式。

职能部门化与生产（业务）指挥系统（1）

按功能按产品按用户按地区总经理财务营销生产A组B组C组一组二组三组东北地区东南地区西北地区西南地区

职能部门化与生产（业务）指挥系统（2）这一个自上而下的垂直指挥系统，负责整个组织的指挥与协调，在国外称之为直线系统。这些部门的管理人员有别于生产指挥系统的人员，更多地从事分析、决策咨询、服务、信息等工作。国外把这些部门的管理人员视同军队中的参谋人员。

第四节多层次结构当在组织中建立了各级部门之后，需建立上下级报告网络系统。这便构成了多层次结构。层次组织结构具有以下两个目的：规定哪个岗位应对哪些工作负责；规定不同岗位所应具备的权力。建立多层次结构必须确立指挥链（权力链）和确定所需的管理辖度。指挥链

指挥链是一个组织中从最高领导层贯穿到最底层的操作层的权力线（权力链）。管理辖度（1）

管理辖度是指受管理者所直接管辖的下属人数。管理辖度的大小取决于一系列因素，主要的如下：主管人员及下属的能力，如下属的能力强，辖度可以宽些；主管人员和下属及下属间工作地点的集中程度，如较集中，管理辖度可以大些，如很分散，则管理辖度宜小些；主管人员所担负非监督性工作量的大小，如果这部门工作的量很大，则管理辖度应小些；管理辖度（2）主管人员和下属间相互联系和作用的强度，如相互联系与作用强度小，管理辖度可大些；下属人员工作程序的标准化程度，如果标准化程序的工作量占的比重大，则管理辖度可以大些；主管所监督的工作的相似性，相似性大则管理辖度可以大些；新问题出现的频率，频率低则管理辖度可宽些；主管人员与下属的个人偏好。瘦长型组织与扁平型组织

采用“瘦长型”组织结构还是扁平型组织结构，主要决定于管理辖度的大小。扁平型的组织结构由于中间层次少，上下信息传输容易且较迅速而正确（比之瘦长型结构），从而有利于组织较快地根据环境变化作出反应和决策。如美国国际商用机器公司（IBM）和其他一些公司，于近年来减去了两个中间管理层。两种层次组织形式（扁平型）两种层次组织形式（瘦长型）第五节责权分配

管理结构中的另一个主要因素是关于责任与权力的分配，即一个组织中如何将责权分配到各个层次、各个部门和各个岗位上去。组织中的授权

授权是由主管人员将权力授予其下属人员的过程。授权过程包括三个步骤。第一步是上级将工作责任交付给下属人员，即主管人员将工作任务交给下属，下属接受这一工作任务。第二步是授权。第三步是确立业绩责任制。集权与分权（1）

分权是指将责权系统地授予中、下层管理组织。而集权是将责权保留在高层管理。绝对地分权与集权的情况是很少的。一般是相对地集权与分权。分权方式通过向下层授权，让下属作决策，使对整个组织的控制权也分布在组织中的各层次。这种做法加速了决策过程，使得整个组织有较大柔性，反应也较快。集权与分权（2）但分权也有缺陷，免不了会发生下层决策不当或失误的情况，特别是当下层管理人员缺乏经验而又参与作决策。选择集权或分权方式受到以下一些因素的影响：当环境和组织相对稳定而且可以预测时，集权方式是可行的，因为情况稳定，决策慢些或考虑得更仔细些是无妨的。在一些小企业由业主自己掌握经营的情况下，集权方式也是常用的。第六节协调与整体化各个工作者、小组和各部门完成任务时需要共同协作，因而还必须在组织结构内，在各部门间、各工作单位和各工作岗位间建立横向协调关系。依存的关系主要的有以下三种方式：联营方式单向依存相互依存在存在复杂的相互依存的情况时，必须有大量的协调工作。部门分工和整体化的必要性（1）

怎样形成高绩效的子系统呢？影响子系统（即各职能部门）成为高绩效的因素很多，其中最主要的一条是。组织内的各个职能部门必须很好地适应组织环境中的各自的子环境。作为各职能部门的子系统又如何能适应其各自的子环境呢？只有当各职能部门能根据各自不同的子环境，创造与发展出适应各该子环境的不同组织结构的特性后，子系统才能适应子环境，做好各该领域的职能工作并取得良好的绩效。部门分工和整体化的必要性（2）当一个管理者在不同职能部门从事较长时间的工作后，由于其工作性质和子环境的影响，必然会形成其不同的工作方式、观念与工作作风。这种部门结构特点和观点、作风、风格形成之后，又变成一种阻碍部门间协作和整体化的阻力。分工，特别是在现代组织中，是使部门高效化和个人高效率的重要条件。而从另一面看，分工又成了阻碍部门间协调和一体化的阻力。高度分工与高度整体化相结合

高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。而高度整体化则是整个组织达成目标，取得