3第三章 2 组织文化

第三章

组织文化OrganizationalCultures

要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。———张瑞敏组织文化产生的历史背景

日本企业文化发源地1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气，无资源、无土地的日本，1976年比1946年增长55倍。日本善于学习、汲取外来文化，正如他们自己所言：“日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪和偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。”管理学之父彼得·德鲁克说：“我总是被日本的出乎意料成功所吸引。…日本人取得成功的基础是他们具有利用外来工具的独特能力，不管这种工具是社会体制还是物质技术，都被容纳到日本人的价值体系中，并为其目标的实现服务。”一位美国管理学家感叹道：写出了最有影响力的管理教科书的是美国人，但实实在在读懂了这些书的却是日本人。20世纪50－60年代日本向美国、西欧和中国学习管理经验，但80年代全世界却向日本学习文化管理。日本企业界善于“以本民族文化为经，以外来文化为纬”，铸造“合金文化”。日本经营的三大要点：终身雇佣、年功工资、企业内工会。其实质是：职工以对组织的忠诚和命令的服从换取了生活保障（终身雇佣）和平等（年功序列和低收入差别），以对自我需求的压抑换取了广泛的社会需求实现（非正式组织、亲情关系、培训和高福利）。日本公司文化的“神器”：“和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受人推崇。困难时，不是裁员，而是减少一半薪水。尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因此周六可以不休息，每天早出晚归。经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业利润增长呈几何级数增长。所以各种培训很多。注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企业文化理论的实践运用。以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小组活动是作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等能量全部调动起来无可比拟的方法，而在美国，最重要而没被充分利用的就是工人的经验、智慧和创造性。20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80年代出版的四部著作之中，这就是《日本的管理艺术》、《Z理论》、《公司文化》和《成功之路》，正是这四本著作成了企业文化理论的奠基之作。组织文化产生的历史背景《公司文化》一书的作者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔毫不掩饰地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化”；“强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动力”；他们甚至指出，“企业生活中的一条新定律：即文化中存在力量”。组织文化产生的历史背景《日本的管理艺术》（理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯）影响企业管理成败的“7S”硬S策略（strategy）结构（structure制度（system）软S人员（staff）作风（style）技能（skill）共同价值观（sharevalue）美国《商业周刊》在1980年秋的一期报道中最早提出了“公司文化”这个概念。以威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志，揭开了组织文化研究的序幕。组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种“个性”以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。案例：“老鹰文化”

根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。

这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。老鹰能活多少岁?4030案例：“螃蟹文化”

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。本章主要内容第一节组织文化的概念和基本特征

第二节组织文化的功能

第三节塑造组织文化的主要途径第一节组织文化的概念和基本特征一、组织文化的概念

1.文化•文化一词来源于古拉丁文，本是指“耕作”、“教习”、“开化”的意思。•在中国古籍中最早把“文”和“化”两个字联系起来的是《易经》，“观乎无文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”意思是指圣人在考察人类社会的文明时，用儒家的诗书礼乐来教化天下，以构造修身齐家治国平天下的理论体系和制度，使得社会变得文明而有秩序。•然而在欧洲的历史中，文化一词主要是指由于人类在思维和理性方面的发展而引发的整体社会生活的变化。

•文化有广义和狭义两种理解，•1)广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。•2)狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。2.组织文化1)国外学者的理解①美国学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔在合著《西方企业文化》中认为企业文化包括五要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。企业环境是形成某种文化时影响最大的一个因素。价值观是基石，是成功哲学的精髓。英雄人物是价值观的人格化和组织力量的集中体现者。礼仪和庆典是传播和强化公司文化的重要形式。文化网络是公司价值观和英雄轶事的“载体”，是通道。“英雄”的标准A.他是公司价值观的人格化，是全体员工所公认的最佳行为和组织力量的集中体现；B.他有着不可动摇的个性和作风，他所做的事是人人想做而不敢做的，因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象；C.他的行动超乎寻常，但离凡人并不遥远，是可以模仿和学习的；D.他是通过在整个组织内传播责任感来鼓励员工，其鼓舞作风并不会因他的去世而消失，正像我们通常所说的：“他虽然死了，但精神永存”。②（美）托马斯·彼得斯和小曼伯特·沃特曼在《寻求优势－美国成功企业经验》指出：是一个公司的共同价值观与指导观念，是一种能使公司上下互相协调一致的传统，是给人们提供崇高的、大展宏图机会的活动。③（美）德鲁克在《日本企业管理艺术》认为，“企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。”④（美）威廉·大内在《Z理论－美国企业界怎样迎接日本挑战》中指出：一个公司的文化由其传统和风气构成。同时，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性－即确定活动、意见和行动模式的价值观。经理们从雇员的事例中提炼出这种模式，并把它传给后代工人”。⑤（美）约韩·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》中指出企业文化由两部分组成：一是共同的价值观，指多数成员共同拥有的行为方式，重要目标和切身利益；二是部门行为规范，而且实行顺者昌逆者亡的措施。⑥杰克琳·谢瑞顿等在《公司文化：排除企业成功的潜在障碍》认为，它是“我们在这儿的办事方式”，包括员工所共有的观念、价值取向以及行为；由管理作风和管理观念（管理者说的话，做的事，奖励的行为）构成的管理氛围；由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围；书面与非书面形式的标准和程序。2)我国学者的理解广义狭义说：广义的是指企业在生产经营过程中所创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和。狭义的是指企业在发展过程中形成的具有特色的思想意识、价值观和行为习惯。总和说：物质文化＋精神文化，硬件＋软件，包括两个部分：外显文化，包括厂容厂貌、产品、生产资料等；内隐文化如管理制度、行为方式。同心圆说：内层是精神文化（行为规范、价值观念）、中层是制度文化（人际关系、领导制度）、外层是物质文化（产品、厂房设备等）。力量说：“企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的某种文化观念、历史传统、共同价值标准、道德规范和生活观念，也就是凝聚力、向心力和持久力的意识形态总和。精神现象说：企业生存与活动过程中的精神现象，即企业以价值观念为核心的思维方式和行为方式。成果说：作为社会文化的重要组成部分，体现了企业在一定发展阶段生产技术与经营管理的现代化程度，体现了物质文明与精神文明的建设成果。3)组织文化的涵义我们认为组织文化是在一定社会背景下的管理文化，是一种新的现代管理科学、理论与方法，它是一种精神动力和文化资源，强调人在管理中处于中心地位，把刚性的硬的管理（制度、规范、程序）与软的管理结合起来。其核心要素是共同价值观。

组织文化就是组织在长期生存和发展中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。西南财经大学组织文化是指组织的管理制度，它使组织独具特色，以区别于其它组织。如果仔细考察的话，这种管理制度实际上是组织所重视的一系列关键所在。二、组织文化的分类威廉.大内的分类迪尔和肯尼迪的分类丹尼逊和梅士拉的分类奎因等人的竞争价值结构1、威廉.大内的分类A型文化：美国模式(AmericanModel)J型文化：日本模式(JapaneseModel)Z型文化：A＋J长期雇佣、信任及亲密的人际关系职工属于企业整体的信念（即团队精神）人道化的工作条件职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效比较点日本式（J型）美国式（A型）基本的雇佣制度企业的决策制度责任制考评与晋升控制机制员工培养与职业途径员工关心终生雇佣共识式集体决策集体负责缓慢的考评和晋升暗示的控制“通才型”全面关心短期雇佣个人决策个人负责快速的考评和晋升明示的控制“专才型”部分关心西南财经大学Z型文化是谁提出的，其主要内容是什么？2、迪尔和肯尼迪的分类赌博文化(thebet-your-companyculture)硬汉文化(thetough-guy,machoculture)过程文化(theprocessculture)尽心工作、尽心游戏文化(theworkhard/playhardculture)

高风险、反馈慢；仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向高风险、反馈快；坚强、乐观、进取心强低风险、反馈慢；注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳健保守服务周到石油航空广告影视出版银行保险公共事业房地产批发餐饮西南财经大学迪尔和肯尼迪提出的四类文化是赌博文化、硬汉文化、过程文化、持续性文化。（×）

3、丹尼逊和梅士拉的文化分类转变与弹性稳定与指导外部导向适应性文化AdaptabilityCulture使命性文化MissionCulture内部一体化投入性文化InvolvementCulture持续性文化(均匀性文化)ConsistencyCulture1）适应性文化（AdaptabilityCulture）

强调转变与外部适应的文化特性可称为适应性。适应性文化以实施灵活性和适应顾客需要的变化把战略重点集中于外部环境适应上为特点。这种文化鼓励那些支持组织去探寻、解释和把环境中信息转化成新的反应行为的能力的准则和信念。2）使命性文化（MissionCulture）对于那些关注服务于外部环境中的特定顾客，而不需迅速改变的组织适于采用使命性文化。使命性文化的特征是强调稳定性，但有外部适应导向的特性，着重于对组织目标的一种清晰认知和目标的完成，诸如销售额增长、利润率或市场份额提高，以帮助组织达至目标。3）投入性文化投入性文化强调转变但着重内部一体化(internalintegration)，注重组织成员的投入感、参与感、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。这种文化相比其他种类文化而言，这种文化类型更强调员工需求以获得优异绩效。参与、共享会产生一种责任感和所有权，然后，对组织产生更强的认同。4）持续性文化持续性文化有其内向式的关注中心(internalfocus)和对稳定环境的一致性定位。这种文化注重稳定和内部一体化，即有常规的模式规范，包括清晰界定的行为、制度和意义等。西南财经大学

丹尼尔提出的文化种类是适应性文化、使命性文化、投入性文化、持续性文化。

答:（√）

4、奎因等的竞争价值的组织文化结构发展文化：•有动力和新意•领导创新意识强•以创新和发展来维系平稳、控制理性文化：•以生产任务为重•着重成效和技术•着重工作和实现目的•着重竞争和成就感层次文化：•非常正规和有结构•着重联络和组织•着重规则和政策•稳定和延续性强团体文化：•参与性强•有人情味•以传统和忠诚来维系•着重人力资源转变、弹性外在环境内部组织1）团体文化(GroupCulture)着重组织内部一体化，但强调转变和弹性，以人力资源为主要的战略重点，这种文化的基本价值观主要围绕归属感、信任和参与等，因此着重发展人的潜能和争取员工的投入。2）发展文化(DevelopmentalCulture)强调转变和弹性，但着重适应外在环境。因此，成长、新资源和创新等为其特色。3）理性文化(RationalCulture)比较着重平稳成长，以生产力、业绩和实现目标为主要的战略重点。组织偏重于实现目标，以适应外在环境的需要，组织领导人因此会着重工作、效率和实现目标。4）层次文化(HierarchicalCulture)着重组织的稳定性，因此，极其依赖规则和政策，领导人比较保守，多以技术和控制来管理这类组织。

需要强调的是，这四种组织文化虽然是分布于两个不同的对比之中，但很少有企业组织是单独属于某一特定文化的，一般组织通常都有多重焦点，只有其中的一种比较突出。例如，一些社会服务机构比较着重团体文化，但也有层次文化和理性文化的影子。同时，一个正常的企业组织更不应该只有一种文化，否则很容易流于极端，这正是此竞争价值结构所要反映的，一个组织之内有不同的力量在互相牵引着的，因此，均衡是极为重要的。三、组织文化的基本特征

1、组织文化的核心是组织价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。例:美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”

IBM价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。2、组织文化的中心是以人为主体的人本文化3、组织文化的管理方式是以软性管理为主组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式组织和非正式组织以及“硬性”的规章制度之外，还要有一种“软性”的协调力和凝合剂，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力。这种力量就是被称为管理之魂的组织文化。4、组织文化的重要任务是增强群体凝聚力

西游记文化的核心是价值观,价值观决定思维方式和价值判断中外对比1、物质层：这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。主要要包括五个方面：①企业面貌。企业的自然环境——外部环境和内部环境，外部环境是指生存环境、政策环境、产品竞争／顾客／政府影响、社会文化环境；内部环境是指生活工作环境、文化娱乐环境，建筑风格，车间和办公室的设计及布置方式，工作区和生活区的绿化、美化，企业污染的治理等，都是组织文化的反映。②产品的外观和包装。产品的特色、式样、品质、牌子、包装、维修服务、售后服务等是组织文化的具体反映。四、组织文化的结构包括物质层（器物层）、制度层、精神层（观念层）。精神层制度层物质层③技术工艺设备特性：反映了技术战略，自主开发、引进吸收的一系列技术发展思路与理念以及对知识关注的程度。一定的技术工艺设备，不仅是知识和经验的凝聚，也往往是管理哲学和价值观的凝聚。因此也是该企业组织文化个性色彩的折射。④纪念物。它是组织理念的载体，是组织塑造形象的工具。⑤标志。包括组织名称、组织标志、标准色及其应用。2、制度层：主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。主要规定了组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。主要包括五个方面：①工作制度。（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）②责任制度。（干部、职工、部门责任制等）③特殊制度。（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）。④特殊风俗。⑤行为规范。《海尔文化手册》中列出了海尔人的个人修养：

宠辱不惊自强不息得意不忘形失意不失态慎终如始则无败事胜人者有力自胜者强3、精神层：主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础和原因。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。包括六个方面的内容：①组织的最高目标（组织愿景）：是个目标体系。描绘蓝图、指引方向、创造态势是文化管理的关键。②经营哲学：在经营活动中表现出来的世界观与方法论，通过行为和一系列活动具有一致总的看法与观点。是行动的指南和基本方向，表明了共同思想意识和信仰。它是经过生活、工作、语言、传统、习俗、典型、褒贬、奖惩等环节的无数次启迪、教化、灌输和规范，成了心理定势，实践的定规，行动的力量和灵魂。也就是说，组织经营哲学是在长期组织活动中自觉形成的，并为全体员工所认可和接受，具有相对的稳定性。日立——和、诚、开拓精神，丰田——“毛巾干了还要挤”，惠普——你就是公司

，

玛丽·凯——人和③组织的核心价值观。是组织成员共同遵守的主要价值标准和基本信念，是决定组织其他一系列理念、制度和行为的核心价值观念。长期稳定，很少改变。3M的核心价值观:创新：“你不能扼杀一个新产品的创意”，绝对正直，尊重个人的首创精神及个人成长，宽容诚实的错误，产品质量及可靠性海尔的核心价值观：创新

④组织精神。是对组织现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果，是全体员工有意识地实践所体现出来的。海尔精神：敬业报国、追求卓越⑤组织风气。是组织文化的外在表现，是组织及其成员在长期活动中逐步形成的一种精神状态及精神风貌。组织风气是约定俗成的行为规范，是组织文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式等方面的综合反映。海尔作风：迅速反应、马上行动⑥组织道德。依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的，具有一定标准的道德规范与道德活动。如个人的职业道德和组织道德。SA8000（SocialAccoutability8000）是全球第一个规范组织道德行为的一个新标准组织精神实例

组织精神一般是以高度概括的语言精神而炼成的，如日本松下电器公司的“七精神”：“工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、适应形势、感恩报国。”美国国际商业机器公司的精神：“IBM就是服务”。南京汽车集团公司的“四创精神”：“创业、创新、创优、创名牌。”南京商厦股份有限的“三自精神”：“自豪之情、自知之明、自立之能。”1996年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。三个层次之间的关系：1、组织精神层的内容决定了物质层和制度层的内容，精神层是组织文化的核心。2、制度层是组织文化的中介层，表现在它是精神层和物质层的中介，它既是适应组织文化物质层的固定形式，又是塑造组织文化精神层主要机制的载体。3、物质层和制度层是精神层的直观表现。组织文化犹如冰山五、组织文化的基本要素组织文化的基本要素包括：1）组织精神

作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并作为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。（IBM就是服务；松下七精神）

2）组织价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它的基本特征包括：1．调节性。组织价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。2．评判性。组织价值观一旦成为固定的思维模式，就会对现实事物和社会生活作出好坏优劣的衡量评判，或者肯定与否定的取舍选择。3.驱动性。组织价值观可以持久地促使组织去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。

3）组织形象

组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等。组织形象的主要影响因素1.产品（服务）形象社会公众主要是通过企业产品和服务来了解企业的。2.环境形象主要指组织的工作场所、办公环境、组织外貌和社区环境等，它反映了企业的管理水平、经济实力和精神风貌。3.成员形象主要指组织成员在职业道德、价值观念、文化修养、精神风貌、举止言谈、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，是组织形象人格化的体现。

4.组织领导者形象组织领导者的领导行为、接人待物、决策规划、指导监督、人际交往、乃至言谈举止等。5.社会形象组织对公众负责和对社会贡献的表现。TCL：企业宗旨（为顾客创造价值，为员工创造机会；为社会创造效益）企业精神（敬业、团队、创新）中国人寿：理念（成己为人，成人达己）价值（与客户同忧乐）清华大学：自强不息，厚德载物北京大学：自由平等，民主科学复旦大学：博学而笃志，切问而近思上海交通大学：饮水思源，爱国荣校中山大学：博学，审问，明辨，慎思，笃行中国会计学院：不做假帐海尔的企业文化总价值观：海尔集团，为您着想精神：敬业报国，追求卓越作风：迅速反应，马上行动名牌战略：要么不干，要干就干第一质量观：高标准、精细化、零缺陷营销观：先卖信誉，后卖产品服务观：用户永远是对的科技观：先有市场，再建工厂人才观：人人是人才，赛马不相马第二节

组织文化的作用与功能

一、组织文化的作用：组织文化作为组织的精神支柱和灵魂，指示和规范着组织的经营目的、追求的目标，以及一切行为的方向和规范。（五年靠机遇、十年靠领导、五十年靠智慧，百年靠文化）（一）促进企业的全面变革竞争激烈，要求企业必须进行变革，企业文化的产生成为企业各项改革的基础和协调各种改革的首要条件，为确立进一步变革的思路，理顺各种问题提供指导思想。（二）对管理者的影响当组织文化形成并得到加强时，它会到处蔓延和影响管理者所做的决策，具体表现在组织文化建立了一种规范，直接决定着管理者可以做什么和不可以做什么。（三）对企业经营绩效的影响组织文化不仅与企业的经营业绩有着密切的关系，还对企业的持久发展有着重大的影响。在那些重视所有关键要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些特征的公司。二、组织文化具有以下五方面功能：1）自我内聚功能

组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，指向组织的共同目标而努力。2）自我改造功能

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。3）自我调控功能

组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“看不见的手”操纵着组织的管理行为和实务活动。4）自我完善功能

组织在不断地发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。5）自我延续功能

正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经内化形成之后，也会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。西南财经大学试述组织文化在组织中的功能。

第三节塑造组织文化的主要途径

一、选择价值标准

由于组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。选择组织价值观有两个前提

1．要立足于本组织的具体特点。2．要把握组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准注意事项1.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。TCL的价值观是忠诚守信,公平公正,知行合一,整体至上。2.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。3.要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏实效。4.选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见。娃哈哈“家”文化的主要内容

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家

2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息

3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家

4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人

5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效

6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情

7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬

8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才

9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融

10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应该把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体的做法包括：1．充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。

2．树立英雄人物。3．培训教育。二、强化员工认同1．精心分析。

在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。三、提练定格2．全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，删除那些落后的、不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的、卓有成效的、为广大员工所接受的形式与内容。3．精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化、再加以必要的理论加工和文字处理,用精练的语言表达出来。1.必要的制度保障在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉地按照组织文化和组织精神的标准去行事，是几乎不可能的。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度还是有一定必要的。2.领导的率先垂范组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，对广大员工会产生强大的示范效应。四、巩固落实组织文化应随着内外环境的变化，不失时机的调整、更新、丰富和发展。这既是一个淘汰旧文化和不断形成新文化的过程，也是一个认识和实践不断深化的过程，组织文化经由此过程循环往复达到更高的层次。五、丰富发展任何事物都是发展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企业的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件的变化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。

随海尔发展的不同阶段，及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上，张瑞敏对此进行了明确的说明：“找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”培养组织文化的方法最高管理层的重视培训员工系统阐述价值观奖励行为运用传说和故事公开表彰英雄标语口号可能的效果非常好很小组织文化的形成组织文化首先是要在企业中的主要管理者的倡导下形成的，同时只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认可、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。（一）管理者的倡导：1、在日常工作中不仅言传，而且身教2、借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观念和行为准则的认同迅速融入特定的文化氛围中。（二）组织成员的接受：1、社会化：是指组织通过一定的形式不断地向员工灌输某种特定的价值观念，使组织成员逐渐接受这些价值观念和行为准则。2、预社会化：是只指企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化，并迅速融入特定的文化氛围中。企业识别系统（CIS）CorporateIdentitySystem：即对各个企业的个性化文化或特色文化进行识别的系统。MI：理念识别，即对企业理念、宗旨、价值观等“精神文化”的识别BI：行为识别，即企业及企业员工、管理者等的办事风格、工作风格和行为特征VI：视觉识别，即公司的徽标饰物、商标品牌等结语

在激烈的市场竞争中，企业一定要建设优秀的企业文化，才能不断提升核心竞争力，实现永续经营！谢谢！9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。9月-229月-22Tuesday,September6,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。。21:54:2721:54:2721:549/6/20229:54:27PM11、以我独沈久，愧君相见频。。9月-2221:54:2721:54Sep-2206-Sep-2212、故人江海别，几度隔山川。。21:54:2721:54:2721:54Tuesday,September6,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。。9月-229月-2221:54:2721:54:27September6,202214、他乡生白发，旧国见青山。。06九月20229:54:27下午21:54:279月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。。。九月229:5