员工职业化任职资格评价实施方案-新知助业营销策划机构推荐

4类专业研究资讯｜8个行业案例研究

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壹、新知·助业〔中国〕品牌营销参谋机构简介

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越需要可信赖的合作伙伴

新知·助业，13年来聚焦于协助企业解决开展过程中所出现的营销问题，在效劳企业市场营销〔品牌、营销管理〕部门的经历中，我们将品牌、营销、管理三大工具体系整合，结合IT实施工具系统，提出针对性解决方案，全面施行于行业，有效帮助客户减少时机本钱付出，提升盈利能力！Change当下，时机越大WeNeed

预判问题，组合资源，推动问题解决普及中国地区10个行业，50余家客户全程咨询案例成功证明，企业透过与我们在品牌、营销等方面的合作，能实现跨行业专长，与企业行业经验的完美结合，有效提升企业盈利能力我们提供我们关注·降低营销本钱·提升品牌影响力·提升市场份额·提升盈利能力LMCSORIMSEBPFORWARDthinking实效高于一切·聚合营销解决方案·俱乐部营销体系建立与托管解决方案·客户满意度提升解决方案·新品上市营销解决方案·品牌价值梳理与创立解决方案ARMCMSCSUNMPCBVCEO&CIO余泽轩kobe_yu?销售与市场?第1专家团成员中国十大营销金奖获得者中国营销研究院研究员清华EMBA、华中科技MPA、华为大学客座讲师湖北省经信委创业导师团首批成员新知·助业〔中国〕品牌营销参谋机构创始人作品连续4年入选艾菲奖〔EFFIEAWARDS〕连续3年评为中国大陆最具创作实力公司50强公司工程案例两次荣获中国十大营销金奖清华EMBA，华中科技MPA、华为大学营销学院授证合作单位全球最大专业贸易效劳协会MSPA，中国区核心成员单位认定营销类合作媒体单位?FT中文时报?、?销售与市场?、?新营销?、?广告导报?、?国际广告?、?东方航空?……获得荣誉OurHonorGroupStructure政企合作发起现代效劳业产业研究院在“政企研究〞，“投融资效劳〞，“工程孵化〞等方面配合驻地政府，在探索现代效劳业开展模式等工作上，进行了大量有益尝试。产业实践建立牛仔库聚合营销网以“资源百搭、财富倍加〞为纲领，效劳商界人仕“拓展人脉，资源变现〞的同时，也为自身俱乐部营销效劳模块，累积了大量资源及珍贵经验。架构集团我们提供“驻点效劳〞，“根底费用+销售提成〞两大特色效劳客户判断内容规划执行督导后期辅导适宜于展开不合适我们认为企业无论大小、理念能与我们配合、是为关键！单位时间内目标越纯粹越容易成功。企业主咨询品牌&营销咨询全案效劳流程内部营销诊断外部市场调研12营销类内容产品族群梳理渠道规划招商策划样板市场运作3品牌战略规划品牌传播规划品牌视觉表现品牌组织管理品牌类内容4企业流程梳理组织岗位梳理目标计划系统绩效激励系统管理类内容5目标界定提升品牌影响力提升盈利能力提升市场份额降低营销本钱提供客户数据挖掘，第3方实施工具，外部品牌、营销资源导入等支撑增值服务资源导入客户关系管理销售进阶管理6客户判断适宜展开不适合企业无论大小，理念配合最关键！单位时间内目标越纯粹越容易成功！必然共同面对问题，需要信任、包容！目标界定品牌及盈利模式规划网络平台会员互动运营规划三方托管后期辅导企业主咨询营销方案规划实施资源整合营销方案实施深度分成合作CMS俱乐部营销建立&托管解决方案开展流程效劳流程客户价值选择效劳价值包装价值传递规划价值保障机制合作模式A/咨询工程合作B/第3方埋名托管品牌理念对接效劳组织规划互动模型建立第3方埋名托管客户价值&满意度指标体系分析1品牌&营销资源聚类分析2客户满意度提升3俱乐部营销体系建立&托管4聚合营销实施5资源整合外部导入1快销品青岛啤酒，华夏长城，白云边酒业，福建中烟，宁德烟草，杰士邦，凤竹纺织，三和食品，美庐乳业，麦都食品，仙客来菌业

效劳&加盟世界自然基金会，亚洲资源，米其林，梦卡丽莲，圣弥威尔地产&旅游万科地产，金地集团，深圳国旅，名流置业，长江金属，东莞京九城金融效劳星展银行，招商银行，建设银行，邮政银行

工业&物流优兰发纸业，安妮纸业，海德馨，柳洲水泥，摩托罗拉，大运摩托，润浩科技，巨精科技，TCL，东风汽车，宗申集团，易瓦特科技，梦卡丽莲通信效劳中国移动，中国电信，恒波通讯教育&培训华中科技大学，厦门大学，阳光学院医药&保健贵州壹佰，康尔德，修正药业，海斯泰，仙香3YEARS品牌营销4快销品四特酒业，枝江酒业，帝沃论酒，麦都食品，美庐乳业，益佰客效劳&加盟世界自然基金会，米其林，五小龙，圣弥威尔，克丽缇娜地产&旅游万科地产，金地集团，名流置业，E路阳光，华南城金融效劳招商银行，建设银行工业&物流优兰发纸业，安妮纸业，豪意电工，海德馨，摩托罗拉，大运摩托，润浩科技，东风汽车，宗申集团，易瓦特科技通信效劳中国移动，中国电信，中国联通教育&培训华中科技大学，厦门大学，克洛薇，阳光学院医药&保健贵州壹佰，康尔德，修正药业，海斯泰，仙香，一致连锁俱乐部营销客户满意度提升YEARS时装ARMANI、PRADA、DUNHILL、PAULSMITH、AJ、POLO、ELLE、D&G、PRORTS、REPLAY、SISLEY、FOSSIL、FORNARINO、ORSAY、LACOSTE、bernini手表和珠宝RADO、PIAGET、GP、TAG、OMEGA、MIDO、CK、HAMILTO、MONTBLANC、BVLGARI、IWC、PANERRAI、CARTIER日化BIOTHERM、VICHY、L‘OCCITANE、LANCOME、CLARINS、NUXE、YSL、HR汽车BENTLEY、DUCATI、FERRARI、PORSCHE、MASERATI客户满意度提升专项效劳！现代服务业产业研究院项目小组常设人员

常设支持人员项目经理＋营销咨询师＋策略文案＋创意表现项目总监+调研专员＋创意文案+IT实施余泽轩CEO&CIO效劳组织ServiceOrganization全国各区公司专业分类部门行业专长顾问项目小组客户学习力、创新力、实战力2000年-2006年引进菲利普·科特勒?营销管理?理论体系至今陆续引进国内外案例、咨询工具超万个，建立新知·助业和知识管理系统2007-2021年引进美国西北大学教授唐·舒尔茨整合品牌〔IBC〕案例库引进卡斯林?价值营销?知识体系2021年引进美国精信的品牌管理系统开始与通信运营及奢侈品零售品牌合作展开“CSU·高端客户满意度提升〞2021年独立研发，并完成“ARM·聚合营销〞，“CMS·俱乐部营销体系建立与托管〞解决文案2021年政企合作，发起现代效劳业产业研究院2021年产业实践，建立牛仔库聚合营销网CoreCompetitionCapability核心竞争力Value咨询价值现有的企业界目标导向零散的品牌、广告创意以产品为中心的营销以价格为竞争导向的营销以渠道终端恶性竞争为主的营销以促销、广告为手段的营销以方案、执行、控制、反响为主的营销管理以实效为导向的目标体系系统品牌战略营销以品牌建设为中心的营销以整个经营链为鼓励体系的营销以建设渠道伙伴关系的深度营销以整合传播为主的营销目标管理、情景管理、知识管理、领导力等一系列的管理S效劳深度ServiceDepth精细出品SelectionResult惊喜过程SurpriseProcedure满意成果SatisfactionProduction4效劳MeansofService坚持用比自己强的人InsistinusingtheonewhoisstrongerthanourselvesTalentConcept人才观员工职业化任职资格评价实施方案公司开展需要适时提出的战略性要求员工职业开展生涯规划的要求薪资分配的要求公司员工管理中的五大问题管理者角色错位，忙而无效〔标准员工的工作〕高素质+强动机≠高绩效〔过程管理要加强〕同样的错误在公司内犯了无数次〔经验无记载〕成功的工作经验没有在公司内有效传播〔没复制〕一件工作可能经常被要求反复做屡次基于任职资格评价的职业化管理把培养良好职业素质作为职业化管理的根本特征把掌握高超的工作技能作为职业化管理的根本要求把按照行为标准开展工作作为职业化管理的具体表达〔企业文化的具体化、工作过程的程序化〕员工职业化水平的评价评价结果与评价过程相结合是一种任职资格的鉴定活动，但强调证据作为业务指导与交流的重要途径，是培训不断提高员工职业化水平的有效途径建立各种标准的工作模板建立完善的培训体系工作实践中使员工不断提升职业化水平职业化管理体系建立职业化标准，是任职资格等级评价与职业行为能力评议的依据职业化水平评价：任职资格等级评定和职业行为能力评价职业化改进职业化评价结果的运用〔配套体系〕员工、管理者和组织共同参与实施职业化任职资格等级评价的战略意义公司建立多种职业开展通道，在各个业务领域建立起职业化的人才梯队为员工提供可操作性的工作指南，引导员工正确地做事变个人的典范行为为公司的工作模板，加强公司良好经验的复制促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设为公司人事决策提供客观依据，确保人力资源利用效果实施职业化评价体系的益处进一步明确管理者的工作职责，促进各部门内部组织建设能推动公司员工观念转变和管理〔工作〕水平提高推进各业务部门管理工作的标准化、制度化建设加强职能部门与业务部门紧密联系，效劳于业务工作，促进业务工作顺利开展。是发现、解决平时管理问题的重要手段职业化标准的主要内容资格标准：是员工任职资格不同能力级别表现出来的特征，是员工技能水平的标尺行为标准：是员工完成工作活动的成功行为的要求，是员工职业化水平的标尺任职资格标准的结构必备知识：公司知识、专业知识、周边知识专业经验：经历、时间专业技能：是资格等级标准的核心内容专业成果：专业领域取得的成绩数据、证明行为标准的结构行为模块行为要项行为标准项建立职业化标准的原那么从工作中提炼现实性与挑战性相结合不断改进：适应新业务需要、随员工水平提升而修订建立职业化标准的程序及方法业务分析级别定义标杆人物行为分析标杆人物技能分析职业化标准定稿业务分析目的：明确业务重点，确定职业化标准制定方向方法：确定核心业务〔研发、市场、管理〕结果〔职位分类〕：管理、市场、研发、测试、技术支持确定是否建立标准级别划分及定义目的:为资格标准与行为标准开发定下基调级别划分：管理类3级、技术类5-7级、市场类3-5级级别定义要求：知识技能、解决问题难度和熟练程度、在专业领域的影响力、业务变革的作用、应负责任开发工程师级别定义通用模板例如1〕级别名称：中级工程师2〕级别定义：&具有本专业某一领域根底、必要的知识、技能，并已经在工作中屡次得以实践&能够运用现有的程度和方法解决常规性的问题&能够独立工作，只在例外情况下需要适当的指导&能够理解并配合本专业领域中发生改进和提高&工作是在他人的监督下进行的，进度安排也是给定的&能够发现流程中一般的问题标杆人物行为分析目的：确定该类业务的行为标准具体内容方法：选择标杆人物、标杆人物访谈、标准人物行为分析结果：确定行为模块、确定行为要项、确定行为标准项注：可不根据特定标杆人物分析，根据公司要求直接确定各级别行为标准标杆人物技能分析目的：确定该类业务的资格标准的具体内容方法：结果：确定专业技能要项、明确技能标准项、确定专业经验要求、确定专业成果要求、必备知识提炼注：可不根据特定的标杆人物而直接根据公司要求进行技能分析职业化标准定稿职业化标准评审：标准开发小组介绍情况评审小组评审评审小组提出评审意见标准开发小组根据评审小组的意见对标准作修订职业化标准汇编成册员工职业化评价的根本原那么即评价结果又评价过程是一种鉴定活动，强调证据是业务指导与交流的重要途径以工作实绩为导向自上而下分层评价测试与评议相结合：考试知识、测评定量指标、评议定性指标评价结果面向应用〔核心与动力〕职业化资格等级的评定必备知识的测评资格等级的申请资格等级评定会议资格等级评定结果反响及归档必备知识测评测评的方法：知识考试〔开、闭卷〕、撰写论文测评内容：根据标准中必备知识确定管理职责：管理部门负责制订相关制度、组织业务部门编写考题、考试及阅卷；业务部门出题、评卷测评的运行：定期组织知识测评、与培训相结合结果有效期资格等级的申请填写申请表〔测评通过后〕并审批通过员工自检：?专业资格等级评价自评表?资格等级评定会议评价小组：3-5人评定结果：达标、不达标评定步骤：审阅自评表、直接主管简介、评价小组评议、确定评议意见员工职业化行为能力评价流程职业化管理培训行为能力日常评价行为能力面谈会行为能力评审结果的评审&评审小组成员&需提交资料&评审结论员工职业化行为能力评价证据证据作用：回忆工作、展示员工业务过程与能力证据类型：工作文档、关键事件、第三方意见整理证据原那么：证据与标准的关系、证据与证据的关系、重在整理评价方法〔1〕：日常评价以积分的方式进行?职业化行为能力评价积分卡?积分项：行为标准要项为各分单位，权重积分标准：3-5个等级积极结果与行为评价结果：在两个职业资格等级评定期间的积分要到达积分要求，方能认定行为能力达标评价方法〔2〕：面谈会面谈前准备：被评价人、评价小组、管理部门的准备工作面谈过程：审阅资料、自述、评议、评价小组成员评分、意见汇总、意见反响面谈后工作：评价结果处理、划分标准分数、与资格等级评价结果的结合运用〔两结果达标才算达标〕成功实施职业化评价体系的必备条件公司高层管理者充分重视与支持〔舆论及资源支持、个人精力支持〕要有明确的导向〔企业文化、对客户负责〕中层管理者要积极参与〔宣传、信息提供、评价小组成员、被评价者〕组织保障员工职业管理管理部门：行政部评价小组关键步骤工程启动：以工程管理的方式来运作〔领导小组、推进小组、标准评审小组、标准开发小组〕职业化标准的开发评价方法的设计试行评价：发现与改进全面的培训工作〔宣传活动、内部网、正式培训〕正式组织员工进行职业化任职资格评价职业化管理的制度化建设职业化体系与人力资源管理职业化管理与岗位描述职业化管理与绩效考核员工职业化管理与人力资源配置职业化管理与人员培训职业化管理与薪酬管理职业化管理与企业文化建设职业化任职资格体系的管理根底建立职业化工作模板建立以员工职业化为目标的培训体系通过评价提升员工职业化水平确定员工改进重点制定改进方案与学习方案实施改进方案改进情况报告制度改进情况检查与沟通附：职业化标准举例软件开发工程师职业化标准〔3级〕第一局部：资格标准〔续〕1、知识要求掌握常见数据结构的特性掌握结构化方法或面向对象方法熟练应用开发工具；熟悉计算机网络原理熟悉数据通信、局域网的原理和技术熟悉通信体系结构和协议；熟悉TCP或IP协议簇理解软件工程管理的概念和任务了解软件度量和软件的方法；了解本钱控制知识理解软件质量保证的手段；理解软件工程对人员的需求有硬件原理的一般知识熟练掌握并应用本专业领域内的其他相关知识第一局部：资格标准〔续〕2、经验要求具有4年以上软件开发经验或一定的小型系统或复杂模块的设计、中型系统或特别复杂模块的实现、改进和维护实践经验3、专业成果要求主持过3次以上中型工程的软件开发工作成功申请过1项专利参与制定过3项企业标准第一局部：资格标准〔续〕4、技能要求〔1〕根本技能根据工程目标，主持复杂模块或小型系统的设计工作，参与中型系统或特别复杂模块的设计工作根据软件设计说明书要求，主持中型系统或特别复杂模块的实现工作能对现有中型系统或特别复杂模块进行分析和移植参与中型工程或领导较小工程的方案和实施具有较丰富的特定产品领域的模块开发及模块集成的综合专业技能和工具运用技能，特别是从专业实践中获得的技能对产品开发全过程各个环节有正确的认识，并具有其中某个环节的工作技能、实践经历和较突出绩效根据市场需求创造性的分析、继承、改进公司已有的产品技术成果，对产品质量、性能有重要的影响了解公司的产品知识和市场策略，了解行业技术动态和竞争对手的情况第一局部：资格标准〔续〕4、技能要求〔2〕解决问题能及时解决本专业领域中有一定复杂程度的模块问题和难点根据市场反响及时地定位所从事产品中存在的模块技术问题，提出解决方案并组织实施；是紧急攻关任务的核心成员运用技巧和经验发现并防止较复杂的技术问题〔3〕组织奉献在工程组或职能范围内提供有效的产品技术、开发流程或标准改进建议迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此参与工程组或部门目标确实定和决策注重、推动职能范围内的文档建设参与或推动技术共享第一局部：资格标准〔续〕4、技能要求〔4〕技术指导与协调指导帮助低级别工程师提高根本技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中有较好绩效的有经验者推开工程组内部的小组间接口时的技术合作能按照设计复杂模块或小型系统的需求收集和整理相关技术信息推开工程组内的研发技能交流，参与工程组间的产品知识、产品技术和研发技能交流对所设计的复杂模块或小型系统和所实现的中型系统或特别复杂模块进行介绍在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和集体力量提高效率第一局部：资格标准〔续〕4、技能要求〔5〕业务影响在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的质量、客户满意度、一次性做好的要求确保所承担小型系统或复杂模块的设计、中型系统或特别模块的实现等任务按时完成并具可靠性、平安性、可维护性、可操作性、可测试性，到达各项协议、标准要求的性能指标第二局部：软件类员工行为标准〔续〕1、第一行为模块：软件产品规格定义〔1〕确定市场需求收集用户需求或分配需求现需求者一起定义、验证所收集的需求将定义、验证后的需求按标准文档化为“软件市场需求规格说明书〞跟踪需求的需求者或需求源，及时收集他们的变更需求第二局部：软件类员工行为标准〔续〕1、第一行为模块：软件产品规格定义〔2〕评审市场需求规格说明书审查软件市场需求规格说明书是否符合标准要求审查软件市场需求规格说明书中定义的需求是否正确地反映了市场需求，且没有错误审查软件市场需求规格说明书中定义的需求是否完备地反映了市场需求，没有遗漏确认软件市场需求规格说明书中定义的需求与市场需求之间的可追踪性将评审结果详细记录在“市场需求规格说明书评审报告〞中第二局部：软件类员工行为标准〔续〕1、第一行为模块：软件产品规定定义〔3〕定义软件需求分析软件市场需求规格说明书中定义的需求，确定它们是否：用软件来实现是可行的、合理的；已被明确的、清晰的、无歧义的表述；相互一致、无矛盾；可验证、可测试鉴别出不完备的、遗漏的或多余的软件市场需求规格说明书中定义的需求将定义、验证后的软件需求按标准文档化为“软件需求规格说明书〞第二局部：软件类员工行为标准〔续〕1、第一行为模块：软件产品规格定义〔4〕评审软件需求规格说明书审查软件需求规格说明书是否符合标准要求审查软件需求是否正确地反映了纳入软件配置管理的软件市场需求规格说明书中定义的需求，没有错误审查软件需求是否完备地反映了纳入软件配置管理的软件市场需求规格说明书中定义的需求，且没有遗漏确认所有软件需求对实现纳入软件配置管理的软件市场需求规格说明书中定义的需求而言是完全必要的确认每个软件需求的引入都不会恶化系统性能，不会使系统退化确认所有软件需求在给定的软硬件环境下都是可实现的确认所有软件需求之间都是一臻致的，没有矛盾确认所有软件需求都是可验证的、可测试的确认所有软件需求的陈述都是无歧义的确认软件需求与纳入软件配置管理的软件市场需求规格说明书中定义的需求之间的可追踪性标记出任何有问题的软件需求及相应的处理意见，并详细记录在“软件需求规格说明书评审报告〞中第二局部：软件类员工行为标准〔续〕2、第二行为模块：工程方案〔1〕制定软件开发方案明确软件工程的目标和约束选定适宜的软件生命周期模型识别软件工作产品估计软件规模、软件工作量和本钱对关键资源进行估计鉴别和估计软件风险确定开发进度文档化软件开发方案第二局部：软件类员工行为标准〔续〕2、第二行为模块：工程方案〔2〕评审软件开发方案审查文档化的软件开发方案是否符合标准要求审查软件开发方案是否正确、完全、一致地反映了纳入软件配置管理的软件需求规格说明书审查软件开发方案是否满足对软件工程的功能约束、进度及本钱、资源和其他约束审查软件开发方案中选定的软件生命周期模型是否适宜审查软件开发方案中标识的每个软件工作产品是否恰当审查软件开发方案中对软件规模的估计是否科学合理审查软件开发方案中对软件的工作量和本钱的估计是否科学合理审查软件开发方案中对关键资源的估计是否科学合理审查软件开发方案中对软件风险的估计是否科学合理审查软件开发方案中的进度安排是否合理审查软件开发方案是否切实可行标记出软件开发方案中存在的所有问题及相应的处理意见，并详细记录在“软件开发方案评审报告〞中第二局部：软件类员工行为标准〔续〕3、第三行为模块：实施工程方案〔1〕跟踪软件开发过程跟踪软件开发过程，确保软件开发是根据软件开发方案分阶段进行的跟踪所有软件工作产品的规模跟踪工程的软件工作量跟踪工程的软件本钱跟踪工程所用的关键资源跟踪软件开发进度跟踪和控制软件风险第二局部：软件类员工行为标准〔续〕3、第三行为模块：实施工程方案〔2〕记录工程数据记录在软件开发不同时期软件的实际规模与估计规模记录在软件开发不同时期软件实际工作量与估计工作量记录在软件开发不同时期软件的实际本钱与预算本钱记录在软件开发不同时期实际岗位设置与对岗位的需求记录在软件开发不同时期关键资源的实际使用情况与对关键资源需求记录在软件开发不同时期软件开发实际进度与方案进度记录在软件开发不同时期遭遇的实际风险与估计风险第二局部：软件类员工行为标准〔续〕3、第三行为模块：实施工程方案〔3〕修改软件开发方案当以下事件发生时，应修订软件开发方案：制定软件开发方案的根底发生变化；软件开发的实际过程严重偏离软件开发方案；在软件工程的里程碑处修订后的软件开发方案必须提交软件过程管理部，由软件质量保证小组进行评审，评审通过后才能用于指导后续软件开发活动第二局部：软件类员工行为标准〔续〕4、第四行为模块：需求分析〔1〕系统分析深入理解系统的规格说明确定系统分析的总体思想建立系统的问题域结构模型建立系统的问题域行为模型明确系统的各项规格说明与系统的问题域组成元素之间的关系建立系统的各个问题域组成元素的规格说明编制系统分析报告第二局部：软件类员工行为标准〔续〕4、第四行为模块：需求分析〔2〕系统分析评审审查“系统分析报告〞是否符合标准要求审查系统分析模型是否正确地反映了纳入软件配置管理的软件需求规格说明书中定义的软件需求，没有错误和遗漏确认系统分析模型内部是一致的，没有矛盾确认系统分析模型的陈述是无歧义的确认系统分析模型与纳入软件配置管理的软件需要规格说明书中定义的软件需求之间的可追踪性标记出系统分析模型中存在的所有问题及相应的处理意见，并详细记录在“系统分析评审报告〞中第二局部；软件类员工行为标准〔续〕4、第四行为模块：需求分析〔3〕模块分析深入理解模块的规格说明确定模块分析的总体思想建立模块的问题域结构模型建立模块的问题域行为模型明确模块的各项规格说明与模块的问题域组成元素之间的关系深入分析模块的各个问题域组成元素编制模块分析报告第二局部：软件类员工行为标准〔续〕4、第四行为模块：需求分析〔4〕模块分析评审审查“模块分析报告〞是否符合标准要求审查模块分析模型是否正确地反映了纳入软件配置管理的软件需求规格说明书中定义的软件需求，没有错误和遗漏确认模块分析模型内部是一致的，没有矛盾确认模块分析模型的陈述是无歧义的确认模块分析模型与纳入软件配置管理的软件需求规格说明书中定义的软件需求之间的可追踪性标记出模块分析模型中存在的所有问题及相应的处理意见，并详细记录在“模块分析评审报告〞中第二局部：软件类员工行为标准〔续〕5、第五行为模块：软件设计〔1〕设计理解系统分析报告确定系统设计的总体思想在系统分析报告根底上对系统的结构进行设计设计系统的行为系统的各个求解域组成元素的规格说明系统设计的合理性、可实现性和可扩展性系统设计说明书第二局部：软件类员工行为标准〔续〕5、第五行为模块：软件设计〔2〕设计评审系统设计报告是否符合标准要求系统设计模型是否正确地反映了纳入软件配置管理的系统分析模型，没有错误和遗漏系统设计模型内部是一致的，没有矛盾系统设计模型的陈述是无歧义的系统设计模型是可实现的系统设计模型与纳入软件配置管理的系统分析模型之间的可追踪性标出系统设计模型中存在的所有问题及相应的处理意见，并详细记录在“系统设计评审报告〞中第二局部：软件类员工行为标准〔续〕5、第五行为模块：软件设计〔4〕模块设计评审审查模块设计报告是否符合标准要求审查模型设计模型是否正确地反映也纳入软件配置管理的