《项目管理标准化验收手册(第一版)》项目管理规定动作

《项目目管管理理标标准准化化验验收收手手册册（（第第一一版版））》项目目管管理理规规定定动动作作解解读读2013年09月二、、项项目目管管理理规规定定动动作作解解读读一、、核核心心内内容容目录录三、、工工作作计计划划一、核心心内内容容责：对对项项目目从从营营销销开开始始的的全方方位位负负责责；；项目目部部权：对对项项目目运运营营、、管管理理、、履约约的的全全面面决决策策权权；；利：综综合合绩绩效效兑兑现现。。项目目经经营营管管理理责责任任制制一、核心心内内容容收益益分分析析超出出预预收收益益部分分底线线收收益益最终终收益益预期期收益益公司与与项目目部分分享一、核心内内容责：落实实管理理责任任制，，提供有有效服服务；；公司（（分公公司））权：管控控、分分析、、纠偏偏；利：保证证预期期收益益下的的利润增长长。项目经经营管管理责责任制制二、项目管管理规规定动动作解解读项目部部参与与投标标报价价、成成本测测算和和承接接项目目决策策，项项目经经理对对中标标价格格和预预收益益进行行签字字确认认。（一））关键点点：1.项目经经理参参与投投标工工作并并对项项目团团队组组成、、成本本分析析、项项目策策划负负责；；2.项目经经理确确认中中标价价格和和预收收益且且预收收益不不低于于集团团预收收益底底线。。二、项目管管理规规定动动作解解读1、确保保一次次经营营的质质量中标价价=成本+预期收收益2、二次次经营营的突突破投标报报价预预留的的不平平衡报报价和和经营营方向向。3、履约约中的的平稳稳和诚诚信团队的的到位位率，，取信信业主主，回回避风风险。。二、项目管管理规规定动动作解解读项目经经理组组织编编制现现金流流量分分析表表，公公司对对现金金流量量表的的实施施情况况进行行管理理与考考核。。（二））关键点点：1.投标及及履约约过程程是否否有经经项目目经理理确认认的现现金流流量表表；2.履约过过程中中公司司和项项目部部是否否按照照策划划的现现金流流量表表执行行。二、项目管理规规定动作解解读1、平均支付付率（项目目资金管理理能力）2、公司资金金的平衡（（现金预算算）3、双方的诚诚信二、项目管理规规定动作解解读项目经理组组织编制施施工组织设设计报公司司审批；项项目部严格格按照审批批后的施工工组织设计计施工。（三）关键点：1.项目经理应应牵头组织织编制施工工组织设计计；2.公司应按照照相关管理理制度对技技术文件审审批；3.项目部应按按照审批后后的施工组组织设计进进行施工。。二、项目管理规规定动作解解读1、技术准备备2、管控3、执行力二、项目管理规规定动作解解读公司按规定定与项目部部签订项目目目标责任任书，及时时进行考核核、兑现，，项目部按按规定缴纳纳风险抵押押金。（四）关键点：1.公司在合同同签订后中中小型项目目20天内、大型型项目35天内、特大大型项目50天内与项目目部签订项项目目标责责任书（合合同未签订订时以开工工时间为准准）；2.公司按相关关规定对项项目部项目目目标责任任书目标完完成情况分分阶段进行行考核、兑兑现。3.公司制定明明确的项目目考核、兑兑现及风险险抵押金管管理办法；；4.项目部按规规定在开工工后3个月内缴纳纳风险抵押押金；二、项目管理规规定动作解解读1、内部契约约精神①责任书②抵押金③考核兑现现①抵押金制制度②责任下达达制度③过程和最最终考核制制度2、管理制度度3、执行力公司的管理理权威二、项目管理规规定动作解解读公司下达项项目策划书书，项目部部制定项目目实施计划划书，项目目部进行阶阶段成本分分析；及时时对分包分分供成本进进行锁定，，公司按规规定进行审审核。（五）关键点：：1.在项目中中标后三三周内，，公司组组织项目目部编制制项目策策划书，，公司下下达项目目策划书书（合同同交底））；2.项目部在在中标后后2个月内制制定完整整的以商商务策划划为核心心的项目目实施计计划书并并适时更更新；3.项目部不不长于每每季度应应定期做做成本分分析，按按基础、、主体、、竣工应应做阶段段性成本本分析并并报公司司审核；；4.单项工程程完工3个月内及及整体工工程竣工工后3个月内分分别完成成单项工工程及整整体工程程的成本本锁定，，公司按按规定审审核；二、项目管理理规定动动作解读读公司分析报告项目策划书实施计划书商务管理项目公司项目交底商务经营阶段分析月上报公司管理纠偏项目指导计划成本锁定定期分析季年基础结构竣工项目部必必须实施施完全成成本核算算，并按按月以货货币形式式上缴预预收益；；公司与与项目实实行资金金有偿使使用规定定，并有有明确约约定条款款，确保保过程上上缴利润润不回流流。（六）二、项目管理理规定动动作解读读关键点：：1.所有项目目部必须须实行完完全成本本核算原原则；2.公司制定定明确的的资金管管理办法法且与项项目签订订书面的的资金使使用协议议并严格格执行；；3.项目部按月足足额以货币形形式上缴预收收益；4.严禁上缴利润润回流。（一）项目完全成本①项目所发生生的直接成本本、间接成本本；②经营成本；；③税金；④资金成本；；⑤各项奖励、、包括最终的的兑现；⑥预提维修成成本。二、项目管理规定定动作解读（二）有偿的资金使用①货币上缴预预收益；②有偿使用的的资金协议；；基础：A-资金管理办法法；B-项目现金流策策划③杜绝回流基础：诚信+阶段性分析预期垫资按策策划记入资金金成本与投标标时的资金成成本一致，超超出资金策划划超额额成本项项目成本增增加二、项目管理规定定动作解读公司建立资源源平台；项目目部负责分包包、分供的择择优选择、使使用；公司总总部对采购过过程监管，对对结果进行有有效的分析。。（七）二、项目管理规定定动作解读关键点：1.公司负责资源源平台建设、、维护、更新新，确保能够够提供丰富、、优质、有效效的采购资源源；2.公司制定采购购规则及范本本，设定红线线作为否决项项；3.项目部在公司司提供的资源源平台上按规规则行使选择择权，其中现现阶段钢筋、、砼必须在股股份公司集采采平台上采购购；4.公司监督采购购过程，对采采购结果定期期进行有效分分析，并对出出现的管理缺缺陷制定有效效措施，及时时纠偏。二、项目管理规定定动作解读公司采购平台采购范本采购红线数据分析劳务分包分供租赁统一、更新清晰、科学择优选用项目部决策权上报数据丰富优质

有效服务纠偏管理公司负责建立立项目部的考考核、评价、、分析体系和和工作机制，，对项目部进进行考核、评评价、纠偏，，并定期进行行整体运营分分析。（八）二、项目管理规定定动作解读关键点：1.公司对项目部部进行考核评评价，并按评评价标准排名名；2.对考核中超出出允许偏差的的项目部及时时进行纠偏；；3.公司对所有项项目部进行整整体运营分析析（每年不少少于二次）。。公司建立科学学的评价体系系评价项目公司依据效益益、资金、质质量、安全、、履约等，形形成量化的评评价方式，集集团在此基础础上抽查项目目代表公司的的管理能力。。公司对项目目进行管理、、纠偏，并对对项目的整体体运行进行经经济活动和运运营分析，形形成赛马平台台、晒业绩的的曝光台。二、项目管理规定定动作解读项目团队具备备独立完成项项目履约、盈盈利、创优责责任和客户维维护的能力。。（九）二、项目管理规定定动作解读关键点：1.从项目实施策策划、履约到到结算、收款款等主要责任任全部在项目目；2.项目部应具备备除重大施工工组织设计、、重大技术方方案、重大合合同谈判等需需要公司或集集团层面组织织或介入外其其他各种问题题的解决能力力；3.公司及项目部部分别建立有有效的工期管管理体系并保保证有效运行行，过程进行行预警、分析析及纠偏；4.发生对企业品品牌产生影响响的问题时能能够及时处理理，消除负面面影响；5.项目团队由项项目经理主导导形成；6.有能力的项目目经理可以同同时负责多个个项目。1、全过程的履履约责任①对质量、安安全、施工技技术、资源组组织全面负责责；②对开工→过程履约→竣工→保修→创优，全过程程负责；③一次经营二次经营三次经营项目承接过程经营结算收款二、项目管理规定定动作解读对项目团队的的能力建设和和独立履约的的意识强调一：完美美的履约是成成功的基础关注业主的核心利利益展示的中建一一局和产品的的品质契约精神二、项目管理规定定动作解读强调二：应急急处理是能力力的体现也是是管理的积累累强调三：预警警和预见性是是组织体系必必备的职能强调四：任何何一个独立的的项目团队都都是大项目部部，必须统一政策、统一一编号，只有有规模的区别别，没有类别别的区别强调五：“大”项目目部经理并不一一定是“建造造师”意义的的项目经理，，资源组合和和掌控能力是是核心素质，，尽可能从事事务性工作中中抽出来。二、项目管理规定定动作解读大项目部组建建不要强制合合并！大项目部经理理不要事事全全揽！大项目部管管理不能以以包代管！！二、项目管理规规定动作解解读公司是否制制定底线管管理标准，，是否对逾逾越底线的的项目部予予以责任追追究。（十）二、项目管理规规定动作解解读关键点：1.安全管理十十项禁令；；2.质量管理16条强制性条条文；3.承接工程底底线预收益益为4%，专业类为为5%；4.2013年项目平均均结算收益益率为6%；5.2012年起，新开开工工程，，项目最终终完成的各各项指标必必须在目标标责任书中中规定指标标之上；6.未完成项目目目标收益益率的项目目经理、商商务经理，，3年内不得再再从事相应应岗位工作作；