《目标管理与绩效考核》教学讲义

绩效考考核－建立立高效效的绩绩效管管理系系统员工绩绩效考考核绩效考考核及及其在在HRM中中的地地位建立绩绩效考考核系系统如何建建立绩绩效标标准绩效考考核方方法的的选择择绩效考考核的的程序序绩效考考核面面谈绩效考考核中中应注注意的的问题题讨论与与思考考一、员员工绩绩效考考核及及其在在HRM中中的地地位员工绩绩效考考核收集、、分析析、评评价和和传递递有关关某员员工在在其工工作岗岗位上上的工工作行行为表表现和和工作作结果果方面面的信信息情情况的的过程程。简单地地说，，就是是对员员工在在一个个既定定时期期内对对组织织的贡贡献做做出评评价的的过程程。员工绩绩效考考核的的种类类按时间间分按内容容分按考核核主体体分一、员员工绩绩效考考核及及其在在HRM中中的地地位绩效管理循环考核——绩效评定绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育

……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认一、员员工绩绩效考考核及及其在在HRM中中的地地位绩效考考核流流程示示意图图员工绩绩效考考核在在HRM中中的地地位工作分分析员工招招聘培训与与发展展绩效考考核薪酬酬劳资关关系HR规划一、员员工绩绩效考考核及及其在在HRM中中的地地位工作指导人职匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······员工绩绩效考考核的的用途途一、员员工绩绩效考考核及及其在在HRM中中的地地位利益分配评判标准正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准。工作改善有效途径通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效。通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效分析员员工绩绩效考考核结结果的的使用用途径径，可可分为为两类类一、员员工绩绩效考考核及及其在在HRM中中的地地位HRM部门在在绩效效考核核中的的责任任考核主主要是是直线线管理理人员员的责责任，，但HRM部门也也负责责相应应的责责任。。主要要有：：设计、、完善善考核核体系系。宣传、、培训训考核核的目目的、、意义义、方方法和和要注注等。。督促、、检查查各部部门的的贯彻彻实施施。收集反反馈信信息，，以作作改进进。根据考考核结结果，，进行行人力力资源源管理理决策策及作作出相相应的的人力力资源源开发发计划划。一、员工绩绩效考核及及其在HRM中的地地位二、建立员员工绩效考考核系统确立员工绩绩效考核的的目的（一一）其核心目的的：绩效考考核是人力力资源管理理的核心工工作。通过过对组织、、个人的工工作绩效的的管理和考考核，提高高个人的工工作能力和和工作绩效效，从而提提高组织整整体的工作作效能，最最终实现组组织战略目目标。二、建立员员工绩效考考核系统确立员工绩绩效考核的的目的（二二）基本目的：建立高素质质、高境界界和团队协协作精神的的人力资源源队伍；自自我激励、、自我约束束和优秀人人才脱颖而而出的人力力资源管理理体制；培培育与弘扬扬独特的企企业文化以以提高整体体运作能力力和核心竞竞争能力；；为员工确确定工作目目标，不断断改进工作作，提高工工作效率，，从而实现现个人职业业生涯的辉辉煌。二、建立员员工绩效考考核系统员工绩效考考核的原则则以部门为单单位分层分分类进行考考核原则公开、公正正和公平原原则:方案案公布．员员工参与民主原则考核的重点点是工作业业绩的原则则各级管理者者承担绩效效考核责任任的原则（（逐级考核核）量化．．反馈．激激励．记录录二、建立员员工绩效考考核系统考核者上级领导同级（同事事）下级自我考核客户考核小组二、建立员员工绩效考考核系统被考核者总经理以下下的公司全全体员工二、建立员员工绩效考考核系统员工绩效考考核的内容容工作态度（（德，勤））工作能力（（能）工作绩效（（绩）员工的工作作表现和工工作结果（（工作过程程之外的言言行不算））工作成绩与与态度考核核表业绩考核工作能力考考核表业绩考核能力开发卡卡填写时间________年年_____月_____日日填填写者者___________业绩考核二、建立员员工绩效考考核系统员工绩效考考核的指标标与标准指标标准注意：绩效效标准就像像指挥棒一一样，它体体现组织目目标及组织织所倡导的的文化。二、建立员员工绩效考考核系统考核周期年度考核月度考核专项考核二、建立员员工绩效考考核系统年度考核正式的综合合考核———对考核对象象的年度工工作进行整整体和综合合的评估考核结果直直接作为利利益分配的的评判标准准。二、建立员员工绩效考考核系统月度考核进程或阶段段的考核———对考核对象象的月度增增值产出和和结果进行行具体的评评价，并对对其工作表表现进行评评估考核结果不不作利益分分配的评判判标准，而而用于工作作改善，同同时为正式式综合的考考核提供素素材和事实实依据二、建立员员工绩效考考核系统专项考核专项问题的的审查（可可以不定期期进行）———以满意度调调查（民主主评议）的的方式，对对管理者的的管理状况况进行调查查和评估考核结果主主要用于改改善管理者者的管理能能力，同时时为正式综综合的考核核提供素材材和事实依依据二、建立员员工绩效考考核系统考核面谈与与反馈考核结果的的应用监督与申诉诉机制三、如何建建立绩效标标准绩效标准考核的主要要内容责任心和态态度知识和技能能工作品质工作效率团队合作服务意识和和职业意识识个人成长和和发展考核的主要要标准实际指标完完成情况工作中的行行为表现对组织的贡贡献改善与提高高幅度与同事的相相对比较主管、同事事、客户的的反馈三、如何建建立绩效标标准绩效种类任务绩效周边绩效与被考核人人员（部门门）的职责责（职能））、任务的的工作结果果直接相联联系，从工工作的数量量、质量和和时效等方方面加以评评价。结合合工作产出出确定衡量量标准。任务绩效三、如何建建立绩效标标准任务绩效的衡量指标时间限期到市场时间…...数量利润产量收入…...质量准确性可靠性…...成本单元的成本与预算的对比…...人的反应投诉称赞反馈…...三、如何建建立绩效标标准对达成职责责、任务，，以及对组组织运行有有影响的支支持性工作作因素，涉涉及到工作作态度、工工作风格、、组织协作作、人员与与团队管理理等方面。。以典型性性的行为描描述来评价价。周边绩效三、如何建建立绩效标标准组织责任感感接受组织的的责任，承承担职责之之内甚至超超出职责的的任务，把把组织的利利益放在优优先的位置置。衡量标准5：当组织织目标需要要时，愿意意接受牺牲牲本部门的的局部利益益，并能说说服下属接接受。4：对职责责界定不够够清晰的任任务，以组组织成效为为重，主动动承担，不不推卸给他他人。3：对职责责范围内的的工作，努努力按质量量与时间要要求完成。。2：接受分分派的工作作，不借故故推辞。1：借故推推卸自己的的责任或牺牺牲组织利利益谋取个个人或局部部利益。周边绩效衡衡量标准举举例三、如何建建立绩效标标准四、绩效考考核方法的的选择评级量表表法等级择一一法普洛夫斯斯特法混合标准准测评法法个体排序序法配对比较较法人物比较较法关键事件件记录评评价法评级量表表法是采用最最普遍的的一种方方法。它它是指由由考核者者根据量量表，对对员工每每一个考考核项目目的表现现作出评评价和记记分，常常用5点点量表。。四、绩效效考核方方法的选选择等级择一一法先给评价价档次ABCDE赋予予相应的的等级内内涵。在在此基础础上可根根据这些些内涵，，对考核核项目作作出单项项选择。。四、绩效效考核方方法的选选择普洛夫斯斯特法考核者只只需要掌掌握被考考核者的的事实即即可。具具体操作作步骤：：制作“对对照评价价表”，，根据被被考核者者的工作作事实进进行逐项项核定；；在相应的的空格中中打“”；对照记分分表计算算分值；；根据换算算表换算算评价等等级。四、绩效效考核方方法的选选择混合标准准测评法法包含许多多组概念念上相容容的描述述句（通通常是3个一组组），用用来描述述同一考考核项目目的高、、中、低低三个层层次。描述句在在测评量量表中是是随机排排列的，，考核者者只需指指出被考考核者的的表现是是“好于于”、““相当于于”、还还是“劣劣于”描描述句中中所叙述述的行为为即可。。能鉴别出出那些““没有逻逻辑性””的考核核者。四、绩效效考核方方法的选选择个体排序序法也叫做排排队法，，就是把把员工按按从好到到坏的顺顺序进行行排列四、绩效效考核方方法的选选择配对比较法把每一位员工工与其他员工工一一配对，，分别进行比比较。每一次比较时时，给表现好好的员工记““+”，另一一个员工就记记“-”。所有员工都比比较完后，计计算每个人““+”的个数数，“+”个个数多者名次次在前。四、绩效考核核方法的选择择人物比较法在考核之前，，先选出一位位员工，以他他的各方面表表现为标准，，对其他员工工进行考核。。四、绩效考核核方法的选择择四、绩效考核核方法的选择择关键事件记录录评价法由皮兹堡大学学的弗拉纳根根于上世纪四四十年代末五五十年代初提提出的。通过观察，记记录下有关工工作成败的关关键性事实，，依此对员工工进行考核评评价。关键事件法步步骤首先，收集职职务行为的各各种轶事即事事件，这些事事件一般来说说都表明一项项特定职务或或一级职务上上个人的工作作绩效特别好好或特别差的的特征。第二步，由专专家评定这些些事件是否真真的就是好、、或坏的行为为，因为有些些任职者认为为是好的事件件其实是坏事事件，反过来来也一样。第三步，由三三个任职者将将已写出的事事件归到一定定的类别（或或维度）中去去。不同的维维度之间的重重要性是不同同的。第四步，由另另外三个任职职者再次将写写出的事件进进行归类，并并把归类的结结果与第三步步中的结果进进行比较。对对于那些不能能一致归类的的事件则把它它排除或归到到另一类。最后对分析提提炼、划分类类别的结果进进行列表，从从而得出一幅幅职务基本特特性的总体画画面。四、绩效考核核方法的选择择四、绩效考核核方法的选择择关键事件法举举例：关键事件实例例（关于打字字员工作准确确、整洁的能能力）工作：打字员员工维度：工作准准确、整洁的的能力关键事件：1.查出信信件、报告中中显得不正确确的地方，检检查出来并改改正之。2.书写每每一侧都是对对齐的稿件，，使它看起来来象印刷版。。3.检查并并纠正在给顾顾客邮寄的资资料中的错误误地址。4.当怀疑疑有不适合的的做法是时，，不使用秘书书手册。5.按常规规将图表、信信件错误地归归档。6.由于粗粗心以颠倒的的次序打出大大小、位置及及其它数据等等关键信息。。7.当某字字可能是错误误时，因为不不怀疑它而经经常不查字典典。8.产生打打字错误和弯弯曲的边，以以致于必须重重新打字50－100页页。其他部门人力资源总监人力资源经理直接下属财务部项目开发部公关宣传部…………组织内部组织外部上级主管部门人才中介机构…………例：人力资源部经理360度绩效效考核法：以上级对下级级的直接考核核为主，综合合组织内外多多方面、多角角度的绩效评评价的信息。。四、绩效考核核方法的选择择其它考核方法法目标管理法强制分布法行为锚定等级级评价法四、绩效考核核方法的选择择五、绩效考核核的程序计划实施考核Step1计划划回顾组织目目标确定增值产出确定产出的权重建立任务绩效指标建立任务绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认计划——是绩效考核的的首要工作，，是决定绩效考考核成效的核核心步骤。是考核对象的的直接主管的的管理职责，，一般由主管管为主进行。。被很多企业所所忽视。Step2实施施任务执行监控与指导任务变更考核对象按照照本工作期的的工作计划书书开展工作，，达到工作目目标。在考核期内，，考核对象按按照确定的计计划任务书开开展工作，主主管实施监督督与指导———管理人员依据据下属的工作作计划书指导导、监督下属属的工作进展展；同时依照照组织目标和和任务的调整整，协调、变变更下属工作作任务。原则上，任务务调整和变更更都应当以书书面的形式记记录和备案。。实际操作中中，可以根据据情况作相应应的调整。Step3考核核在考核期结束束后，按照以以下程序评定定本阶段的绩绩效表现———绩效评定绩效面谈绩效审定依据计划任务务书和任务变变更记录———主管和考核核对象分别填填写绩效考核表；针对考核对象象的实际增值值产出，主管管和考核对象象进行面对面面的沟通，确确定绩效评定定的一致意见见，并讨论绩绩效改进的方方式和途径。。越级主管负责责审定隔级下下属的工作绩绩效，并负责责处理绩效评评定过程中的的争议。六、绩效考核核面谈考核面谈目的的在于讨论工作作绩效，而并并不讨论涉及及人格问题是注重未来要要做的，而不不是既往已做做的六、绩效考核核面谈考核面谈的具具体目的对员工的表现现达成双方一一致的看法指出优点所在在指出待改进的的缺点所在对改进计划达达成一致协议下一个考考核周期的工工作要项及绩绩效标准六、绩效考核核面谈考核面谈十项项原则（一））建立并维护彼彼此的信任清楚地说明面面谈的目的鼓励员工说话话倾听而不要打打岔避免对立与冲冲突六、绩效考核核面谈考核面谈十项项原则（二））集中在绩效，，而不在个性性性格集中于未来而而非过去优点与缺点并并重该结束时立刻刻停止以积极的方式式结束面谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中绩效考核面谈谈过程六、绩效考核核面谈这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进进步的下级绩效差的下级级年龄大、工龄龄长的下级过分雄心勃勃勃的下级沉默内向的下下级发火的下级鼓励；制定发发展计划；莫莫急于许愿开诚布公；讨讨论现职位是是否适合他；；使认识不足足具体分析原因因；不要认准准是个人问题题尊重；肯定贡贡献；耐心而而关切；为其其出主意耐心开导；用用事实说明其其差距；不能能只泼冷水；；讨论未来发发展可能性和和计划，但不不要让其产生生错觉；水到到渠成耐心启发；提提非训导性的的问题；征询询意见耐心听完；尽尽量不马上争争辩；找原因因，冷静分析析业绩考核面谈检查表注重结果注重实例决定原因双向交流建立目标激励部属六、绩效考核核面谈衡量考核面谈谈的效果面谈目的是否否达到？是否对下属有有帮助？如何才能更加加有效？下次如何改进进？是否注意到下下属的谈话？？等等六、绩效考核核面谈员工对任何正正式的考核都都是敏感的想了解上司对对他们的评价价想知道上司对对他们的特别别要求希望了解上司司对自己的期期望和发展设设想希望考评工作作公正和公平平内心会感觉自自己的品格和和责任受到质质疑可能会因此产产生升职和加加薪的期望员工对绩效考考核的常见态态度七、绩效考核核中应注意的的问题若平时缺乏信信任感，内心心易产生抵触触把绩效考评本本身作为上司司管理能力的的指标来观察察认为是形式主主义，走过场场无所谓员工对绩效考考核的常见态态度七、绩效考核核中应注意的的问题绩效考核应注注意的方面以相对轻松的的方式进行，，避免考试和和压抑感客观地讨论部部属的优缺点点，避免言过过其实避免把应该赞赞美或批评的的事保留到下下次才提出批评中肯，同同时提出改进进建议慎重填写考核核表，并与相相关经理人员员沟通对工作规范的的改变持较开开放的态度考核的真正目目的在于激励励优秀员工七、绩效考核核中应注意的的问题绩效考核中应应当避免把考核工作复复杂化，使部部属觉得似乎乎主管对自己己不满意以为必须打较较差的考绩，，才能促使部部属改进将团队的好坏坏归因于某个个成员，忽视视其它影响因因素批评时暧昧不不清，没有清清晰表明真正正意见一味反驳部属属对自己管理理风格的批评评对部属的考核核结果进行平平衡，使大家家没有分别考虑到部门间间的比较因素素，给部属偏偏高的评价对私人问题随随便提出评价价或建议七、绩效考核核中应注意的的问题注意：评价太宽或者者太严趋中倾向光环环效效应应对比比效效应应近期期效效应应邻近近性性偏偏见见评定定者者与与被被评评人人之之间间的的关关系系七、、绩绩效效考考核核中中应应注注意意的的问问题题不可可避避免免的的负负面面效效应应考核核制制度度、、考考核核