AERO鞋业公司实施ERP案例分析2

削足适履AERO鞋业公司实施施ERP案例分析概要AERO鞋业公司发展展历史和业绩绩AERO鞋业公司发展展中面临的问问题寻求解决之道道确定解决方法法实施过程和结结果问题解答综述AERO鞋业公司发展展历史和业绩绩始建于1987年，由收收购了K.C.公司鞋业分部部组建创新了将休闲闲和运动结合合的品种，并并且可以低成成本生产销售售生产AEROSOLES牌休闲鞋子，，在高档商场场非常畅销，，生产扩展到到意大利、葡葡萄牙、斯里里兰卡、巴西西和中国公司销售持续续增长，1998年销售售额上升到1.5亿美元元,在其11年的历史中中第一次年增增长率大于30%首席执行官JulesSchneider被鞋业周刊命命名为年度人人物。计划2003年销售额增增长到5亿美美元AERO鞋业公司发展展中面临的问问题（外部））鞋业市场增长长缓慢，从1995年到到1996年年只增长了1％，这种增增长放缓至少少持续到1998年其他公司销售售仿造AEROSOLES专利的畅销货货反侵犯商标和和专利的大部部分官司都败败诉AERO鞋业公司发展展中面临的问问题（内部））内部严重的管管理问题，尽尽管销售额持持续增长，但但公司无论业业务，还是管管理的所有的的决定都由JulesSchneider一人决定计算机系统FOOTWORKS使用了十年，，已经没有能能力处理迅速速增长的销售售量带来的大大量数据,公公司需要使其其电脑设备现现代化,以便便处理大量的的业务公司需要增加加资源，使得得公司的销售售增长时能够够满足公司的的需要.寻求解决之道道解决外部问题题的办法是将将销售额的5％用于电视视广告聘请一个能够够振兴该公司司所必备的经经理班子。1997年聘聘用了RichardMorris作为执行副总总裁,聘用用了JefferyZonenshine作为公司副总总载以及首席席信息官调查企业资源源计划系统ERP，将财务、销售售市场和库存存一体化,使使得公司能能够更好的控控制和制作可可靠的财务报报告。实施ERP系统可以使公公司有一个良良好的机会进进行业务方面面的重大改革革,使首席执行官官JulesSchneider脱离繁重的日日常事务确定解决方法法针对老系统的的问题，明确确引入全新的的ERP聘用了一家纽纽约咨询公司司TIS记录和诊断AERO公司的需求,并帮助该公公司准备RFP发出RFP,征求ERP系统的建议书书选用开放式结结构的R/3做为ERP的软件，采用用SAP公司推荐的ASAP工程实施规范范。采用SAP公司鞋业解决决方案APS筛选SAP有经验的从事事鞋业及相关关行业的合格格人选举行了三次R/3的展示会，最最终确定采用用R/3上的AFS实施过程———任务和时间1998年3月30日，，项目开始实实施聘请TIS公司记录需求求，制作并发发出RFP初步选定R/3，并演示论证1998年4月7日，进进行了演示1998年4月14日，，第二次演示示，不够成功功1998年4月16日，，访问成功用用户1998年5月8日，演演示成功项目确立，预预算为320万美元开始实施，聘聘请RAE咨询公司项目小组由RichardAEisner咨询公司五名名工作人员和和AERO公司11位工工作人员组成成，分成6个个小组，1998年7月21日召召开项目小组组全体成员会会议预计1999年2月项目目投入使用。。实施结果AFS出了问题,其其中很多新新编程代码从从来没有在生生产环境中被被使用过的，，而且由于鞋鞋业的独特性性和复杂性使使得AFS很难开发出来来尽管咨询公司司的职员对R/3比较有经验，，但不熟悉AFS1999年1月初AERO公司放弃了AFS和R/3，而签订了购买买JBA的合同放弃R/3项目的表面原原由ERP项目要消耗公公司的大量资资源和资金。。而且ERP的实施非常复复杂,以以至于许多公公司都证明实实施是非常困困难的。很多多公司都放弃弃了R/3的实施，如Alcoa,Dell,NecERP系统将带来公公司组织结构构的剧大变化化，但该项目目成员经常出出差几乎不可可能同时召开开全体会议，，这样造成不不能明确成员员之间的分岐岐以及互相的的依赖性,而而且也没没有机会进行行公司组织结结构的有效调调整放弃R/3项目的表面原原由（续）由于鞋业的独独特性和复杂杂性使得AFS很难开发出来来，同时AFS包含很多新的的从来没有在在生产环境中中被使用过的的编程代码，，增加了风险险历史上，R/3中的AFS尽管被开发出出来，但许多多公司试图实实施这个系统统时都失败了了，从而被迫迫转向其他系系统小结这是一个企业业信息化过程程的典型案例例企业领导人追追求高速发展展，对信息系系统寄予厚望望，但又过分分专注业务，，不能真正参参与企业信息息化改造产品和服务提提供商出于自自身利益的考考虑，往往会会误导用户，，用户方需要要具备真正的的评价能力问题解答概要要AERO公司价值链和和竞争力分析析ERP是解决AERO公司遇到的问问题的好方法法之一采用R/3和AFS看来不错，但但。。。AERO公司实施R/3项目的组织结结构问题和技技术问题AEROsoles，Eisner，SAP在项目失败中中的责任。案例分析中用用到的术语价值链组织、组织结结构传统式，扁平平式企业重组和持持续改进ERP：企业资源计划划SAP：全球排名第一一的ERP产品厂商R/3：SAP提供ERP产品，是目前前ERP的最流行的开开发平台，市市场占有率达达34%。AFS：（鞋业解决方案案）模块，在在R/3平台上运行。。ASAP：：由SAP建议的快速ERP实施方法。管理技术术语语计算机技术术术语AERO公司司价值链内部后勤系统统仓库保管生产产成品仓储外部后勤系统统市场营销客户服务储运系统生产外包后勤支撑统一配销定单管理名店、专卖店店服务管理储运生产外包统一配销定单管理销售服务内外部后勤支撑市场竞争力分分析现有竞争对手手之间的敌对对状态；新进入者的威威胁；替代产品和服服务的威胁；；买方的议价能能力；供应商的议价价能力；在运动鞋领域域Reebok、Nike占有很大份额额，时装鞋竞竞争激烈，AERO公司跨两个领领域之间；尽管有独到的的专利技术和和畅销品牌，，但开始有同同行仿造；行业增长低迷迷，消费习惯惯随时可能转转向。由于数据不及及时，不能对对销售商需求求及时相应，，对消费趋势势进行分析；；由于业务系统统分散，不能能进行统一的的储运采购；；迈克尔.波特特提出的五因因素模型AERO公司的竞争力力危机分析ERP能解决决AERO公公司问题信息系统与内内在的价值链链增值过程紧紧密相连ERP是将TPS、MIS、DSS这些不同层次次信息系统功功能的结合，，能对企业资资源做高度整整合。但在具体实施施规划中要有有正确的认识识信息系统是实实际业务系统统的跟随系统统信息系统的实实施成功取决决于实际管理理控制系统的的成功信息技术带来来的革命使原原有管理习惯惯和企业制度度受到冲击AERO采用R/3和AFS的原因R/3是ERP的主流产品开放性：开放放式体系结构构；适应多种种操作系统；；灵活性：几百百个可选择附附加程序；专业性：AFS鞋业解决方案案SAP是有经验、有有声誉的著名名厂商实施经验：在在许多领域有有成功ERP实施的经验实施手段：ASAP节省25-50%的实施施时间比较优势：在在技术、产品品、服务等方方面超过同行行经过AMR研究所证实采用R/3和AFS的风险整个ERP软件实施难度度复杂，风险险大消耗大量资金金、资源不仅是一个软软件项目而是是一个组织机机构的变革需要高层领导导和全体员工工的倾心投入入很多公司中途途放弃R/3需要做到跨平平台，还增加加了技术复杂杂度AFS模块产品成熟熟度不够试图解决所有有鞋业公司问问题，针对性性不够厂家缺乏开发发动力，用户户财力支持不不稳定有许多新代码码，没有在实实际生产过程程中实践过成功案例大多多在欧洲，管管理背景不同同JBA的对比比分析成功用户少；；名气不大。集中在AS/400小型机单一平平台本土经验，集集中开发；开发商适应用用户的积极性性高。AERO实施施R/3的组组织结构问题题项目实施目标标不统一Schneider———减少工作负担担Morris——能有更准确的的财务报表Zonenshine———能适应未来企企业发展需要要高层对整个过过程参与不足足，对BPR过程中组织机机构需要重大大变化估计不不足AERO方项目成员工工作不专一，，与咨询公司司虽然组成了了统一的项目目组，但协作作成效不好。。没有分层、分分步实施AERO实施施R/3的技技术问题盲目追求跨平平台AERO的老系统硬件件试图想集成成进来，增加加了技术难度度，反而增加加了风险。轻信了SAP公司的“成熟熟经验”介绍绍，误以为只只需要配置，，没有请计算算机软件公司司参与。没有事先分析析因为需要BPR而导致的数据据约束依赖关关系和数据、、数据流格式式变化。整个公司使用用同一个数据据库，系统粘粘联度提高，，对老系统数数据的迁移工工作没有经验验；没有做很好的的价值链和业业务层次分析析。预算分配不合合理也是导致致失败原因预算分配不合合理，软件部部分投入只包包含了产品，，没有进一步步的开发预算算与咨询公司的的采购合同定定价方式不合合理，采用固固定报酬方式式，双方对咨咨询费用的价价值理解不同同。AERO公司认为，承承担远远高于于一般水平的的咨询费用，，可以弥补自自身不足，咨咨询公司可以以解决中间过过程的问题。。咨询公司RAE按照合同RFP实施，在遇到到用户方配合合上有问题时时，没有更多多的动力来促促使项目完美美。项目失败的责责任——AERO高层经理对项项目准备不足足；只投入了人数数，没有投入入人力，致使使项目成员不不能专心项目目任务，不能能按ASAP要求进行实实施；项目费用安排排不当；项目失败的责责任——RAE收取高昂的咨咨询费，但没没有尽心尽责责对ERP实施中问题同同样估计不足足，没有事先先对高层进行行辅导；没有调查了解解AFS的发展背景，，及时指出预预算中应当考考虑进一步定定制开发。对RFP中需求没有提提出相应的详详细的BPR和技术方案；；对项目控制中中出现的问题题没有提出改改进；项目失败的责责任——SAP在投标开始阶阶段误导用户户隐瞒技术隐患患，大量新代代码没有实际际现场应用经经验。在AFS产品开发阶段段试图解决小小批量，多成成本，快速响响应类型，放放弃了大批量量单一品种生