从技术走向管理教材

从技术走走向管理理北京大学学光华管管理学院院二00三三年四月月企业文化化建设认知自我我与管理理如何影响响别人如何辅导导与激励励员工课程内内容容第一单元元

企业业文化建建设企业文化化--企业业的灵魂魂、企业一个富于于创造的的企业，，必定有有它的理理想，正正是这个个理想，，向未来来显示出出这个企企业在于于社会的的意义。。员工们们将从这这个理想想中看到到自己作作为集体体一员的的意义。。正是从从这里，，人们感感受到生生活的意意义。——日本本土土光敏夫夫企业文化化与价值值观一群人如如果具有有共同的的理想,共同同的未来来,共共同的思思考问题题的途径径和共同同的解决决问题的的原则、、指导思思想与方方法,那那么所所有这些些共同点点加起来来就是文文化.文文化的的核心就就是价值值观。价值观是人们对对事物的的重要性性的主观观判断，，是人的的行为的的基本驱驱动力，，是获得得知识、、掌握技技能、形形成态度度和倾向向，进而而形成世世界观的的基础。什么是企企业文化化？什么么是价值值观？企业文化化与价值值观价值观企业的目目标企业的策策略及规规章企业文化化与价值值观价值观在企业中中的作用用你的工作作价值观观?1.工作中对对我最重重要的是是什么?我选择择工作时时的主要要考虑条条件是什什么?2.排排出轻重重顺序3.若若上述条条件都存存在,什什么原因因会让我我离开这这份工作作?4.当当上项事事件发生生时,如如何才能能留住我我?5.重重复3、、4项问问题，直直到求出出非离开开不可的的价值要要件。6.明明确定义义价值规规则。7.与与企业的的价值观观融合8.我我能做哪哪些事或或如何调调整，才才能让目目前工作作更能符符合我的的工作价价值观及及规则，，以使自自己乐于于工作、、产生更更大动力力？第二单元元

认知知自我与与管理德才兼备备，先德德后才，，以德为为重有强烈的的进取心心与事业业心，有有敬业精精神、奉奉献精神神；个人的追追求融入入公司的的长远发发展中；；以大局为为重，勇勇于承担担责任和和自我批批评；诚实公正正，任人人唯贤，，严于利利己、宽宽以待人人，有包包容度；作风正派派，心怀怀坦白，，不欺上上瞒下，，有事放放在桌面面上不搞小小动作；；有自知之之明，能能正确的的看待自自己和他他人，不不断向他他人学习，，能团结结一班人人；公私兼顾顾，大公公小私，，先公后后私，必必要时牺牺牲个人利益；；有大局观观：个人人服从组组织、局局部服从从全局、、短期服从长期期，从公公司的根根本利益益考虑问问题的观观点；好合合作作，，易易与与他他人人合合作作，，有有吃吃亏亏忍忍让让和和妥妥协协精精神神；；“堂堂堂堂正正正正干干事事，，清清清清白白白白做做人人，，勤勤勤勤恳恳恳恳劳劳动动，，理直直气气壮壮挣挣钱钱””；；个人人信信誉誉好好，，言言而而有有信信，，员员工工感感到到贴贴心心，，领领导导感感到放放心心，，做做事事扎扎实实靠靠得得住住；；………。。德才才兼兼备备，，先先德德后后才才，，以以德德为为重重辨证证务务实实的的思思想想方方法法；；对““三三要要素素””的的深深刻刻理理解解和和运运用用；；适应应进进而而推推动动公公司司发发展展的的知知识识结结构构和和自自学学能能力力；；悟性性强强，，善善于于总总结结与与提提高高；；能够够给给下下属属以以指指导导；；计划、组织、、监控、执行行等管理能力力；部门业务所需需的专业知识识、技能；与人沟通的能能力、时间管管理能力、财财务知识、法律意识和公公司规章的掌掌握；……德才兼备，先先德后才，以以德为重有责任感、勇勇于承担责任任；睿智、高瞻远远瞩；宽容大度、有有人格魅力；；关心下属工作作并为其发展展制定计划；；奖罚分明、一一碗水端平，，说到做到有有原则性；能调动和营造造良好的工作作氛围，真让让员工说话，，有人情味；高效率、有组组织协调能力力；有经验、能吃吃苦；······· 。员工心目中的的好经理1、不允许下下属提出负面面的问题；2、从不将自自己真实的想想法告诉下属属；3、从未在其其上级面前替替下属辩护；；4、觉得私底底下与下属交交往有损其权权威；5、下决心不不果断；6、对于意外外事件总是不不果断；7、不了解自自己的缺点；；8、否决较无无经验的下属属提出的新构构想；9、认为惩罚罚是最有效的的激励因素；；10、从来不不对下属说““谢谢”；11、还有……...。孤芳自傲的经经理二、经理人应应具备的基本本观念

与角角色定位1、经理首先先是人力资源源管理者2、经理是上上级决策的的的推进者3、员工的成成功是经理成成功的保证4、经理的素素质与风格决决定部门文化化基本观念经理的职责我是否够格当当经理？１、我的体力力有很大的极极限吗？２２、如果没有有问题发生我我是否出去发发现问题？３３、问题发发生时，我是是否碰巧在场场？

４、我我是否乐意与与人竞争？５５、我能够够自动将复杂杂的局势化繁繁为简而抓住住重点吗？６６、我能立立刻把每一件件事按照重要要性与急迫性性划分吗？７７、当我采采取一项决定定时，能预料料到所有的后后果吗？８８、人们相信信我会实践诺诺言吗？９９、我对利他他主义者怀疑疑吗？

１００、我能与人人有默契吗？？

１１、一一件90%由由我安排的事事，而让别人人去居功，我我能由由此得到满满足吗？１１２、我能听听人说话吗？？

１３、我我不生气时会会发脾气吗？？我生气时能能不发脾气吗吗？

１４、、我能忍受批批评吗？１１５、我懂得得分派工作与与推卸责任的的区别吗？经理的角色定定位与职责--经理人人与组织组织是结合平平凡的人做不不平凡的事----彼得得·杜拉拉克经理应主动担担起人际关系系、个人贡献献度、个人自自我发展、辅辅助上级等的的责任，这些些能使你在组组织内有效能能。同同时时应自问：““我能做什么么，真正对组组织有贡献？？我能从组织织获得什么，，学到什么？？”运运用组织织作为实现成成就的工具，，成为组织内内反应、调适适、效能的引引擎。主主动对对下属的成长长与发展负责责。组组织本身身应是成本中中心，唯有通通过有效的管管理者，才能能将其转换为为绩效中心。。经理的角色认认知辅佐篇篇如何有效辅佐佐上司经理应该是上上下级之间的的桥梁，是上上级决策的直直接推进者，替替员工解惑而而非与员工一一道抱怨。上级是经理的的资源，及时时的沟通即可可少在“黑暗暗”中摸索，又可可最大限度的的利用这一资资源、得到所需的支持。。所有的上司皆皆不相同，他他们有其个人人的习惯、喜喜好和工作模式式。因此，部部属必须“阅阅读”上司，，找出把事情做成成的最佳方法法。必须与上司沟沟通，避免给给他本来可以以事先预测的的危机，要体谅谅上司也需要要部属的支持持。经理的角色认认知共事篇篇如何与其他经经理共事不同专业的经经理人不要互互相看不起。。沟通不良通常常是关系不良良的表象。经理人受益的的格言：对我我是显而易见见的，其他人未必了了解，所以我我必须加以宣宣传，我必须避用专专业术语。主主动询问有哪哪些人在哪些些事情情上依依赖我我？部门间间有工工作需需协调调时，，尽量量不要要直接接找当事员员工，，而应应先找找经理理。部门间间的合合作性性工作作应沟沟通后后再制制定计计划，以以得到到更好好的配配合。。经理的的角色色认知知激励励篇篇如何有有效协协助下下属管理者者最重重要和和最首首要的的任务务是在在协助其部部属得得以发发挥，，同时时能很很好的的表现现。经理要要做的的第一一件事事，询询问其其部属属：“公司司和我我要做做什么么特别别的事事以协协助你你？公司和和我做做哪些些事会会妨碍碍你的的工作作？””思考员员工能能做哪哪些事事，并并确实实分配配给他他们最能能发挥挥长处处的工工作。。再确认认，他他们有有工具具、时时间、、资源源去完完成工作作。经理的的职责责激励励篇篇如何激激励下下属--评评价与与发展展若专注注于别别人的的缺点点，你你不可可能与与他共共事，，这会伤害害人际际的信信赖关关系，，应专专注于于他人人的优优点。。用“你你做的的非常常好！！”或或“这这些都都是你你提出出的建建议和计计划。。”开开始绩绩效面面谈，，而且且要能能说出出好在在哪里，，最后后给出出建设设性意意见。。最后可可以问问：““为使使你的的长处处得到到更大大发挥挥，你你所应该该和能能做的的是什什么？？”不要有有偏见见，““高潜潜能””的人人有可可能江江郎才才尽。。资质普普通的的人，，在所所谓的的“天天才””卖弄弄聪明明时，，脚踏实实地达达到目目标。。经理的的职责责激励励篇篇如何有有效协协助下下属--生生涯咨咨询请勿空谈某人人20年后要做什么么，而是就工作绩效给予予具体的指导导和建议。如如“你真的需要要这种经验，，我会帮你。。”帮助员工找到到更适合他发发挥特长的位位置。协助下属认识识自我、获取取必要的经验验。要当众表扬，，批评最好在在私下里。经理的职责管理者本身可可以改进的领领域1.管理者的的个人素质2.管理者的的管理风格3.管理者对对业务的精熟熟程度4.管理者对对员工的了解解5.进行科学学管理的方法法6.管理者与与员工的关系系7.除工作以以外的个人魅魅力管理者可以影影响部门的可可改进领域1.部门内的的组织气氛2.部门内的的人员配置3.部门内工工作的方式4.部门工作作的重点及先先后顺序5.部门与相相关部门的关关系6.部门的形形象7.部门占有有的资源管理者可以影影响的员工可可改进领域1.员工的工工作环境2.员工的被被认可的程度度3.员工的工工作技能4.员工的工工作方法及习习惯5.员工对待待工作的态度度6.员工的需需求被满足程程度7.员工的职职业发展与规规划8.员工之间间的配合程度度管理者角角色定定位管理者角角色定定位管理者六种角角色管理者角色转转变的困难与与原因管理者责任管理者职权分分解管理者分类与与技能要求管理者六种角角色一、规划者二、营运者三、沟通者四、团队领袖袖五、教练员六、业务骨干干规划者者一、规划部门门业务发展方方向二、确定或改改变部门职能能三、职能分解解与下属职责责确认四、确定下属属职位说明书书五、确定或改改进部门主要要工作流程六、确定或改改进部门工作作标准管理营运运者一、制定或修正部部门业务目标标二、制定工作作计划三、工作分配配与权限委任任四、工作检查查与控制五、绩效考核核与改善目标标制定沟通者者一、传递信息息向下：职能、、流程、标准准、目标、建建议等向上：计划、、总结、建议议等横向：业务进进度、工作项项目、配合方方式等二、保持或提提高工作标准准，达成目标标三、保持员工工工作士气四、保持沟通通渠道畅通、团队领领袖一、了解每一一部下，发挥挥每人的优势势二、促进组织织化，提高团团队能力三、激发员工工工作积极性性四、减少抱怨怨或不满、教练员员一、招聘合格格员工二、训练新员员工三、实施在岗岗培训四、培养接班班人五、辅导问题题员工六、辞退不合合格员工、角色转变困难难四原因一、能力差异异二、角色惯性性与角色惰性性三、成就感缺缺失与定位模模糊四、不知道付付出多大代价价骨干员工与管管理者的区别别技术专家心态态管理者心态领导者心态职权分分解直线指挥权（工作决定权权、分配权、、检查权、修修正权等）参谋建议权（提案权、人人事任免建议议权、奖惩建建议权等）管理能力层级级发展管理战略方向管理项目和变革管理业务绩效

管理下属管理人际关系管理自我管理有技巧千千锤锤百炼

管理理无技巧重重在做做人第三单元如何影响别人人一、团队合作的最最佳要素团队合作应应该是：结论成功团队的的要素二、团队的阶段段第一阶段感觉差异第二阶段渐入佳境第三阶段纯熟默契第四单元如何辅导与与激励员工工高中度低工作能力强强工作能力中中等至强工作能力弱弱至平平工作能力弱弱<<<工作意愿高高工作意愿不不定工作意愿低低工作意愿高高D4D3D2D1已发展————————————————————————————发展中工作的四个个阶段工作意愿高工作能力低低工作能力中等至强工作意愿不定

D3工作能力平平至弱工作意愿低D2D4工作能力强工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四个个阶段D1：工作能力力弱，工作作意愿高。一位处于D1发展阶段的的部属对所所负责的目目标或任务务兴致勃勃勃、十分热衷，，但缺乏技技术和经验验。D2：工作能力力弱至平平平，工作意意愿低。一位位处处于于D2发展展阶阶段段的的部部属属对对所所负负责责的的目目标标或或任任务务通通常常已已经经习得得一一些些技技术术，，但但由由于于无无法法达达到到预预期期的的成成果果，，所所以以常常常常感感到到沮丧丧灰灰心心、、工工作作意意愿愿低低落落。。意意愿愿降降低低是是很很自自然然的的现现象象，，但但在在适当的领领导型态态下，部部属可以以较快地地度过此此一阶段段。如果一位位部属开开始的时时候已经经是能力力弱而意意愿也低低，那么么他的发展阶阶段很有有可能是是从D2起步。D3：工作能能力中等等至强，，工作意意愿不定定。一位处于于D3发展阶段段的部属属对所负负责的目目标或任任务已具具有相当好的技技术，但但因信心心不足，，以致影影响到积积极性。。积极性性之所以降低，，有时是是与工作作相关的的因素造造成的，，有时则则是与工工作无关的因素素造成的的。D4：工作能能力强，，工作意意愿高。一位处处于D4发展阶阶段的的部属属对所所负责责的目目标或或任务务得心心应手手，他/她充满满信心心而且且很高高的积积极性性。D1的需要要·他对对工作作热忱忱以及及他的的可领领入的的技能能被肯肯定·明确的目目标·知道“做做得好的工工作”是什什么样子，，它的标准准是什么·知道个人人工作表现现和成效的的资料是用用什么方法法被收集，，以及会给哪哪些人看·在这儿工工作的不成成文的规定定·任务和团团队组织的的相关资料料·实务训练练·行动计划划-有人对他说说明怎么做做、何时做做、跟谁一一起做·工作完成成的时限·工作的优优先顺序·规范、权权限及责任任·工作成果果经常得到到反馈D2的需要·明确的目目标·远景·经常得到到有关工作作成果的反反馈·有进步时时得到赞扬扬·有人告诉诉他/她不必害怕怕犯错误·知道某些些事为什么么要那样做做的理由·有机会讨讨论他/她所顾虑的的问题·参与制定定决策与解解决问题·鼓励D3的需要·一位平易易近人的良良师或教练练·有机会表表达他的顾顾虑·得到支持持与鼓励，，去发展解解决问题的的技巧·客观的眼眼光来评估估他/她的工作技技能，从而而建立信心心·高水准的的能力与表表现受到赞赞扬与与肯肯定·达成目标标的障碍被被清除D4的需要·变化与挑挑战·一位良师师型或同事事型的领导导者，而不不是一位老老板型的领导者·自己的贡贡献得到感感谢·自主及权权威·受信赖高支持行为低指导行为高高支持低指导行为支持

S3高指导高支持行为教练S2S4授权低支持低指导行为S1指令高指导低支持行为四个阶段的的管理型态1：指令型——高指导/低支持行为为领导者对部部属的角色色和目标给给予详尽的的指导，并并密切监督督部属的工作成效效，以便对对工作成果果给予经常常的反馈。。型态2：教练型——高指导/高支持行为为领导者对部部属解说工工作为什么么该这么做做，征求部部属的建议议，赞扬部属大致致上正确的的行为，同同时继续指指导部属去去完成任务务。型态3：支持型——高支持/低指导行为为领导者和部部属共同制制定决策，，领导者的的角色是推推动部属、、倾听、引发部属的的潜力，并并予以鼓励励和支持。。型态4：授权型——低支持/低指导行为为领导者提供供适当的资资源，并授授权部属去去独立作业业，完成任任务。指令型（S1）配合发展展阶段以（（D1）。指令型适合合低发展阶阶段。指令型的高高度指导行行为可以提提供部属完完成工作所所需的知识识，因此S1指令型的领领导型态对对D1部属的领导导效果非常常好。由于D1部属对动工工去做及学学习的意愿愿都很高，，所以他们们不需要太多的支支持行为。。教练型（S2）配合发展展阶段2（D2）教练型适合合低至中度度发展阶段段。D2部属需要S2教练型的领领导。不间间断的高度度指导可以以提高部属的工工作能力，，低落的工工作意愿则则可以在有有力的支持持之下得到改改善。支持型（S3）配合发展展阶段（D3）支持型适合合中至高度度发展阶段段。D3阶段的部属属信心不足足而工作意意愿起伏不不定，所以以提供高度支持行行为的S3领导型态会会令D3部属深深受受益。它可可以安抚D3不稳定的信信心，并克克服积极性性不足的问问题。由于这个阶阶段的部部属已具具备相当当的工作作能力，，主管不不需提供供太多的指导行行为。授权型（S4）配合发展阶阶段4（D4）授权型高度发发展阶段。D4阶段的部属工工作能力强，，工作意愿也也高，S4授权型的低支持持低低指指导导行行为为最最切切合合其其用用，，因因为为D4部属属已已经经能能够够有有效效地地独立立执执行行任任务务了了。。辅导导员员工工的的三三项项技技巧巧诊断断——评估估部部属属对对指指导导及及支支持持的的需需要要量量（（发发展展阶阶段段））弹性性——灵活活自自在在地地使使用用不不同同的的领领导导型型态态建立立伙伙伴伴关关系系——在一一起起工工作作时时，，领领导导者者和和部部属属对对彼彼此此的需需要要达达成成共共识识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态