组织行为学第八章-冲突与谈判

组织行为学第8章冲突与谈判第一页，共五十八页。我不愿意我的周围有任何“惟命是从”的人，我要每个人都跟我讲实话，即使这意味着他为此而丢掉工作。

——S·高德温迪斯尼的冲突：1995首席执行官艾斯纳雇佣新总裁奥维茨，14个月后解聘奥维茨。第二页，共五十八页。什么是冲突？冲突指的是个人和群体内部，个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势冲突过程包含着异议对立不兼容反对资源缺乏第三页，共五十八页。中国人的冲突价值观强调和谐与团结谦虚礼让、关系和谐；万事和为贵；大事化小，小事化了；面子讲究信任推崇忍让：小不忍则乱大谋避免诉讼与法律解决生不入官门，死不下地狱私了第四页，共五十八页。冲突的定义：

冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。冲突观念的变迁：传统观点：冲突是有害的、应该避免的。人际关系观点：冲突是与生俱来的，有时还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点：管理者要维持一种冲突的最低水平，可以使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。第五页，共五十八页。对冲突的观点演变传统的观点：不利、有害，应尽量避免、清除人际关系观点：不可避免，应该接纳。互动观点：冲突有弊亦有利第六页，共五十八页。冲突的特性1、客观存在性

不以人的意志为转移2、主观知觉性

人们进入紧张状态时，才意识到冲突3、冲突作用的两重性

建设性、有益性的积极作用

破坏性、有害性的消极作用功能正常的冲突：支持群体的目标、并能提高群体工作绩效的冲突。功能失调的冲突：阻碍群体工作绩效的冲突。第七页，共五十八页。冲突水平与组织绩效之关系ABC低冲突水平高高低组织绩效第八页，共五十八页。冲突的双重作用冲突的积极作用冲突的消极作用第九页，共五十八页。冲突的分类以对组织的作用分类1、建设性冲突凡是由于双方的目的一致，而手段（或途径)不一致所产生的冲突，大多属于建设性冲突2、破坏性冲突由于双方目的或认识等不同而产生的冲突，大都属于对抗性冲突第十页，共五十八页。冲突的分类

认识冲突

情感冲突

目标冲突

程序冲突第十一页，共五十八页。冲突的分类冲突表现的激烈程度1、辩论性冲突

最缓和的一种情况2、战斗性冲突

存在根本性利害冲突，自我控制能力下降3、竞争性冲突

介于两者之间，在优势中解决冲突第十二页，共五十八页。冲突的分析模式1、庞迪

三种类型：讨价还价模式

官僚模式

系统模式2、杜布林

（1）冲突起于输入部分

（2）经过干涉变量

（3）产生输出

（4）结果又会反馈回去第十三页，共五十八页。

冲突的层次

个体自身冲突个体之间冲突群体内部冲突群体之间冲突组织内部冲突组织之间冲突第十四页，共五十八页。个体自身的冲突当个体知道他们自己思想不一致(失调）时，就出现了个体自身的认识性冲突包括人们对他们自身、他们的行为、他们的环境的信念解决方法：（1）改变信念，（2）获取更多有关失调原因的信息。第十五页，共五十八页。个体之间的冲突第十六页，共五十八页。囚犯的选择？ 甲的选择 承认 否认 乙 承 的 认 选 否 择 认甲判6年乙判6年甲判10年乙判1年甲判1年乙判10年甲判3年乙判3年第十七页，共五十八页。冲突的层次群体层次的冲突1、群体内部冲突

群体内成员之间的冲突

个人与群体间冲突2、群体间的冲突

在组织中群体或者团队发生的分歧和对抗行为第十八页，共五十八页。

组织内部冲突

纵向冲突横向冲突斜向冲突岗位冲突第十九页，共五十八页。纵向冲突组织内部各等级之间的任何冲突。原因：为上级试图控制下级和下级倾向抵制这种控制而产生。沟通不足、利益冲突（目标性冲突）对信息和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）第二十页，共五十八页。横向冲突一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突。基本起因在于大多数组织中存在的本位主义导致目标性冲突；部门之间职员的看法不同也可能导致冲突。1、各部门职能的相互依赖性提高；2、部门之间的缓冲减少；3、部门之间对共同资源的依赖增大。第二十一页，共五十八页。斜向冲突一线管理部门与职能部门之间的冲突个人特点不同而引起冲突一线管理人员可能觉得，是职能管理人员侵入了它们合法权力的范围顾问人员可能会埋怨他们的考绩是由他们认为并不内行的主管来评定。第二十二页，共五十八页。冲突的根源1、杜布林人的个性对有限资源的争夺角色的冲突追逐权力指责规定不清组织变动组织风气不佳价值观和利益的冲突第二十三页，共五十八页。冲突的根源2、比斯诺生物社会型根源个性和交往型根源结构型根源文化和观念形态型根源复合型根源第二十四页，共五十八页。图1冲突过程阶段1潜在的对立或失调阶段2认知和人格化阶段3行为意象阶段4行为阶段5结果前提条件沟通结构个人变量认识水平上的冲突情感水平上的冲突冲突处理的行为意象竞争协作折衷回避迁就公开的冲突冲突各方的行为对方的反应提高群体绩效降低群体绩效第二十五页，共五十八页。冲突管理1、冲突管理的定义广义与侠义之分2、冲突管理的原则把冲突控制在适当的水平实行全面系统的冲突管理保持持中、贵和的态度具体问题具体分析第二十六页，共五十八页。

托马斯冲突管理模式自我肯定性合作性UncooperativeCooperative肯定不肯定竞争回避协作迁就·折衷第二十七页，共五十八页。CASE：冲突解决的方法2022/10/2428实例解决方法及行为特征选取方法的理由由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前一周向财务打报告。两人都认为自己都是为公司争取利益，谁也不让步。方法一：竞争特征：①正面冲突，直接对抗；②双方高度武断、高度不合作。③双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图证实自己是正确的，他人是错误的。④只顾胜负、曲直，不顾后果；⑤各不相让，团队冲突表面化。适者生存。一定要证明自己的优越性，在道德上与专业上你的坚持都是正确的。优点：快，能立即分出胜负来。缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。第二十八页，共五十八页。2022/10/2429实例解决方法及行为特征选取方法的理由柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会议。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。方法二：回避特征：①既不合作也不武断；②双方试图忽略冲突；③双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗；④团队冲突被掩盖。差异太小或太大而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。第二十九页，共五十八页。2022/10/2430实例解决方法及行为特征选取方法的理由来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商量，可否先发货过些日子再付款。肖经理很为难，因为公司一直是款到付货，可是这个老客户确实对公司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。方法三：迁就特征：①高度合作、不武断。尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；②把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲；③这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为。冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，

可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。第三十页，共五十八页。2022/10/2431实例解决方法及行为特征选取方法的理由肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法：根据公司规定，你有100万元的紧急签单权，按理要总经理口头同意，但现在无法得到这种许可。你可以先动用。肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保，还是同意了。方法四：妥协特征：①介于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；②没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；③冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；④团队冲突得到暂时解决。没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，你必须先付出，才能有所收获。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够

及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。第三十一页，共五十八页。2022/10/2432实例解决方法及行为特征选取方法的理由与此同时，柴经理紧急与总经理进行联系。经过多方联络，总经理通过电话对柴经理进行了授权：批准肖经理的紧急签单权，并先动用总经理基金补上另外的100万元。柴经理马上着手，终于在规定时间之前付足了货款。

方法五：合作特征：①对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。②合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；③相互尊重与信任；④团队冲突得到完全消除。当双方都能坦诚地讨论争执点时，就可以找出一个相互都能获益的解决办法，并且不会让任何人做出重大让步。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此

类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一

次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。第三十二页，共五十八页。

冲突管理方式的适用时机1、强压式：铁令如山，坚决果断

紧急状态：需要快速、决断时非寻常时：需要以不寻常的行动解 决重要问题时。对组织利益至关重要而且确定自己 立场是正确时对付利用非竞争手段而获利的人时对付“欺软怕硬”、爱占便宜者时第三十三页，共五十八页。2、合作式：目标一致、携手共进

想融合不同观点时想达成共识、获取承诺时想提供学习的机会时想解决利益重大、不易妥协的重要事项时想争取支持时第三十四页，共五十八页。3、躲避式：敬而远之，退避三舍

当有更重要的问题等待解决时当必须冷静并重新认识问题时当满足自己的需求的机会十分渺茫，继续争论也徒劳无功时当解决问题的时机还不成熟，需要进一步收集信息，等待更有利时机时当由他人可更有效地解决争端时即使争端得到解决，仍得不偿失时当争论离题或可能引发其它争议时第三十五页，共五十八页。4、妥协式：握手言和、两全其美双方势均力敌但愿意顾及彼此对立的目标立场时情况复杂，一时难以找到更好的的解决方法，以此为权宜之计时引起冲突的目标虽然重要，但不值得一方或双方为此作出牺牲时在时间的压力下，需要快速解决问题时当竞争和合作方式都行不通时第三十六页，共五十八页。5、迁就式：安抚缓和、让步求和

发觉自己理亏时问题对他人比对自己更重要时想以牺牲自己为代价保持关系，促进合作时组织的稳定是当前首要任务，希望保持和谐避免分裂时在冲突中作些让步，受点损失，可以减少或避免更多的损失时想让参与者从错误或失败中吸取教训，从根本上改正错误时第三十七页，共五十八页。既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决紧急而不重要的工作采取迁就或妥协的方式解决不紧急而重要的工作采取合作的方式解决《时间管理》第二象限工作法重要不紧迫既重要也紧迫不重要紧迫不重要不紧迫第三十八页，共五十八页。冲突管理技术解决冲突的技术问题解决；提出一个更高目标；资源拓宽；回避；缓和；折衷；权威命令；改变个人因素；改变结构因素激发冲突的技术运用沟通引进外人重新建构组织任命一名吹毛求疵者第三十九页，共五十八页。谈判1、谈判：双方或多方相互交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。第四十页，共五十八页。谈判2、谈判的目标挑衅性竞争性合作性保护性自我中心综合性第四十一页，共五十八页。谈判3、谈判的条件基本条件：双方存在利益冲突没有解决问题的原则不愿意公开争斗，两败俱伤，愿意洽谈磋商第四十二页，共五十八页。谈判3、谈判的条件谈判成功的必备条件：双方存在相互依赖的关系具有相互影响的手段和方法具有紧迫性双方各自都知道问题延误的不利后果第四十三页，共五十八页。谈判1、按照谈判中的整合程度分类跨越式深化式平衡式弃取式2、按照讨价还价的结果分配性整合性第四十四页，共五十八页。谈判的分类分配谈判：W—L型谈判综合谈判：W—W型谈判第四十五页，共五十八页。谈判

分配谈判与综合谈判谈判特点分配谈判综合谈判可以利用的资源进行分配的资源数量固定进行分配的资源数量可变主要动力你赢，我输我赢，你赢主要利益相互对立相互融合或相互一致关系的焦点短时长时第四十六页，共五十八页。

谈判过程准备与计划界定基本规则阐述与辩论讨价还价与解决问题结束与实施第四十七页，共五十八页。谈判中值得注意的问题人格特质在谈判中的作用谈判中的性别差异谈判中的文化差异第三方谈判：调停人、仲裁人、和解人、顾问给管理者的建议运用竞争运用协作运用回避运用迁就运用折衷第四十八页，共五十八页。北美人依赖并热衷用事实和逻辑说服别人，他们根据客观事实反驳对方的提议，他们很少在谈判的初始阶段为了建立关系而作出让步，并常常对对手作出的让步给予回报。他们认为谈判的最后期限十分重要。阿拉伯人则试图通过感染对方的情绪来说服别人，他们以主观的感觉来反驳对方的提议，他们可以在谈判过程中的任何时到作出让步，并肯定会对对手的让步给予回报，但他们不在意谈判的最后期限。前苏联人则以过分自信的理想主义作为提议的基础。他们极少作出让步，任何对手作出的让步部被认为是软弱的表示，并且不会得到回报。他们倾向于忽视最终的谈判期限。第四十九页，共五十八页。你是商务谈判好手吗？商务谈判情景测试，一共10题，记录下你的答案哦，最后计算总分。1、你认为商务谈判（）

A、是一种意志的较量，谈判对方一定有输有赢。

B、是一种立场的坚持，谁坚持到底，谁就获利多。

C、是一种得妥协的过程，双方各让一步一定会海阔天空。

D、双方的关系重于利益，只要双方关系友好必然带来理想的谈判结果。

E、是双方妥协和利益得到实现的过程，以客观标准达成协议可得到双赢结果。第五十页，共五十八页。2、在签订合同前，谈判代表说合作条件很苛刻，按此条件自己无权做主，还要通过上司批准。此时你应该（）

A、说对方谈判代表没有权做主就应该早声明，以免浪费这么多时间。

B、询问对方上司批准合同的可能性，在最后决策者拍板前要留有让步余地。

C、提出要见决策者，重新安排谈判。

D、与对方谈判代表先签订合作意向书，取得初步的谈判成果。

E、进一步给出让步，以达到对方谈判代表有权做主的条件。

3、为得到更多的让步，或是为了掌握更多的信息，对方提出一些假设性的需求或问题，目的在于摸清底牌。此时你应该（）

A、按照对方假设性的需求和问题诚实回答。

B、对于各种假设性的需求和问题不予理会。

C、指出对方的需求和问题不真实。

D、了解对方的真实需求和问题，有针对性地给予同样假设性答复。

E、窥视对方真正的需求和兴趣，不要给予清晰的答案，并可将计就计促成交易。第五十一页，共五十八页。4、谈判对方提出几家竞争对手的情况，向你施压，说你的价格太高，要求你给出更多的让步，你应该（）

A、谈判更多的了解竞争状况，坚持原有的合作条件，不要轻易做出让步。

B、强调自己的价格是最合理的。

C、为了争取合作，以对方提出竞争对手最优惠的价格条件成交。

D、问：既然竞争对手的价格如此优惠，你为什么不与他们合作？

E、提出竞争事实，说对方提出的竞争对手情况不真实。

5、当对方提出如果这次谈判你能给予优惠条件，保证下次给你更大的生意，此时你应该（）

A、按对方的合作要求给予适当的优惠条件。

B、为了双方的长期合作，得到未来更大的生意，按照对方要求的优惠条件成交。

C、了解买主的人格，不要以“未来的承诺”来牺牲“现在的利益”，可以其人之道还治其人之身。

D、要求对方将下次生意的具体情况进行说明，以确定是否给予对方优惠条件。

E、坚持原有的合作条件，对对方所提出的下次合作不予理会。第五十二页，共五十八页。6、谈判对方有诚意购买你整体方案的产品（服务）但苦于财力不足，不能完整成交。此时你应该（）

A、要对方购买部分产品（服务），成交多少算多少。

B、指出如果不能购买整体方案，就以后再谈。

C、要求对方借钱购买整体方案。

D、如果有可能，协助贷款，或改变整体方案。改变方案时要注意相应条件的调整。

E、先把整体方案的产品（服务）卖给对方，对方有多少钱先给多少钱，所欠之钱以后再说。7、对方在打成协议前，将许多附加条件依次提出，要求得到你更大的让步，你应该（）

A、强调你已经做出的让步，强调“双赢”，尽快促成交易。

B、对对方提出的附加条件不予考虑，坚持原有的合作条件。

C、针锋相对，对对方提出的附加条件提出相应的附加条件。

D、不与这种“得寸进尺”的谈判对手合作。

E、运用推销证明的方法，将已有的合作伙伴情况介绍给对方。第五十三页，共五十八页。8、在谈判过程中，对方总是改变自己的方案、观点、条件，使谈判无休无止的拖下去。你应该（）

A、以其人之道还治其人之身，用同样的方法与对方周旋。

B、设法弄清楚对方的期限要求，提出己方的最后期限。

C、节省自己的时间和精力，不与这种对象合作。

D、采用休会策略，等对方真正有需求时再和对方谈判。

E、采用“价格陷阱”策略，说明如果现在不成交，以后将会涨价。9、在谈判中双方因某一个问题陷入僵局，有可能是过分坚持立场之故。此时你应该（）

A、跳出僵局，用让步的方法满足对方的条件。

B、放弃立场，强调双方的共同利益。

C、坚持立场，要想获得更多的利益就的坚持原有谈判条件不变。

D、采用先体会的方法，会后转换思考角度，并提出多种选择等策略以消除僵局。

E、采用更换谈判人员的方法，重新开始谈判。第五十四页，共五十八页。

10、除非满足对方的条件，否则对方将转向其它的合作伙伴，并与你断绝一切生意往来，此时你应该（）

A、从立场中脱离出来，强调共同的利益，要求平等机会，不要被威胁吓倒而做出不情愿的让步。