区域集团成员企业经营计划管理制度样本

母子公司管控体系制度汇编之区域集团成员公司经营计划管理制度服务单位:七月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 总则 2第二章 经营计划管理组织体系 3第三章 经营计划编制 4第四章 计划指标管理 6第五章 经营监控与偏差分析 7第六章 附则 8附件一：经营计划模版 9附件二：区域集团重要计划管理睬议汇总表 14附件三：区域集团经营分析报告模版 17附件四：成员公司月度经营记录分析报表 22第一章 总则为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为区域集团计划、区域集团总部职能部门计划、成员公司计划等层次。公司建立“上下结合拟定、推动计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实行管理。本制度合用于区域集团及所属成员公司。

第二章 经营计划管理组织体系区域集团设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。年度、季度经营计划会由区域集团总经理、副总经理、成员公司总经理、区域集团总部各职能部门经理组成；月度经营计划由区域集团总经理、副总经理和计划管理部门经理、财务管理部门经理组成。区域集团计划管理部门是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实行，组织考核。区域集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实行。成员公司依据区域集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实行与考核。经营计划会以季度为单位考核区域集团总部职能部门、成员公司经营计划完毕情况，考核结果与职能部门、成员公司的薪酬挂钩。经营业绩的记录应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，严禁弄虚作假。

第三章 经营计划编制根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，计划管理部门组织编制公司年度经营计划。区域集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一：第一步：区域集团总经理组织年度经营计划启动会，审阅公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，拟定下一年度的重要经营目的；第二步：区域集团各成员公司结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步：计划管理部门根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各成员公司经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；第四步：经营计划会对计划管理部门编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；第五步：董事会审议拟定公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二；第六步：区域集团职能部门、各成员公司负责逐层分解、贯彻区域集团拟定的本中心或本单位年度计划。计划管理部门根据董事会拟定的公司年度经营计划指导区域集团职能部门、成员公司编制区域集团职能部门、成员公司年度经营计划（可参考区域集团经营计划的模版编写）、年度工作计划，通过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实行。董事会根据公司年度经营计划与总经理就区域集团年度经营目的签订经营责任书；总经理就成员公司年度经营目的与成员公司总经理签订经营责任书责任书的签订详见《区域集团成员公司经营责任书管理办法》。计划管理部门根据年度经营计划与上季度计划完毕情况在上季度末编制区域集团季度经营计划。区域集团成员公司、职能部门根据区域集团季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完毕情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。区域集团季度经营计划、各部门季度经营计划通过经营计划会讨论通过后实行。计划管理部门根据区域集团季度经营计划与上月计划完毕情况编制区域集团月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实行。区域集团成员公司、各职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完毕情况，参照区域集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实行。如遇特殊情况区域集团年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经区域集团董事会批准。

第四章 计划指标管理经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表达。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应当达成的目的和水平。计划指标参照同行业水平与公司历史水平来拟定。计划指标要具有激励性，需通过努力才干实现。计划指标应当尽量量化、具体。公司计划指标必须进行层层分解，层层贯彻。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由计划管理部门负责汇总、上报和下达，各成员公司相关计划管理部门归口管理。总经理对区域集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。公司计划指标经董事会拟定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。确有特殊情况需要调整计划指标，必须向计划管理部门提出申请，并具体说明因素（涉及计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报区域集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。调全年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。

第五章 经营监控与偏差分析经营目的设定后，通过定期的经营计划监控及时发现也许存在的偏差并采用相应举措，保证公司经营计划受控及目的的最终实现。区域集团的经营计划监控由计划管理部门牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能部门及成员公司提供数据输入和专业分析。区域集团经营分析报告模版见附件三。成员公司每月以书面形式报告一次计划任务的完毕情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。报告的模版见附件四《成员公司月度经营记录分析报表》，对经营记录的规定见《区域集团成员公司经营记录分析管理办法》。经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简朴罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关负责人和时间规定。当出现轻微偏差，成员公司向区域集团总部说明发生因素并提出整改计划，区域集团随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采用有效措施予以解决，以保证计划的顺利完毕。当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进行整改。当经营偏离目的非常严重时，责令经营单位总经理述职，区域集团成立专门小组协助进行整改。偏离限度的判断标准，由各提成员公司的实际情况和经营计划目的以及整体发展战略的规定拟定。检查计划执行情况，应当充足运用记录报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完毕数，一律以记录报表数为依据。区域集团总经理每季度对区域集团计划执行情况考核一次。计划管理部门会同人力资源中心提供数据支持。第六章 附则本办法经区域集团董事会批准后发布执行，区域集团计划管理部门负责制订、修改并解释。此前有关区域集团对成员公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和区域集团的有关规定。本办法从下发之日起执行。附件一：经营计划模版一、公司内部环境分析经营绩效与潜力分析 （1）经营绩效分析经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。A、收益性分析在公司经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分析。具体而言，就是掌握公司的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。B、成长性分析至少以三年期间或五年期间公司的变化来观测其成长。公司成长的指标通常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注意的是，公司成长不单是规模的扩大，自有资本的增长，还必须强化实际经营能力的提高。（2）经营潜力分析公司的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。A、销售力：可从营销政策的适应性和推动状况、顾客结构、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。B、技术力：技术力可从公司的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两方面加以分析。C、生产力：公司生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性等方面加以分析。D、文化力：公司文化力可从公司经营决策的知识化、公司运作的创新化、员工行为的规范化等方面考察。财务分析财务分析的目的是综合判断公司经营的好坏，并可简朴归纳为“公司是否顺利成长？”、“公司收益性如何？”、“公司经营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把握经营全局。分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。管理分析公司管理现状的分析可从以下方面进行展开：（1）管理制度：公司管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。（2）经营计划性分析：公司经营计划的制定、展开、实行与达成状况的分析与检讨。（3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。（5）信息系统的分析：数据化管理限度，以及信息系统是否适合公司业务发展等方面进行检讨。（6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。公司内部环境分析的总结公司内部环境分析虽然是立足公司自身的内部分析，但在发掘公司强弱势因素的时候，还要注重同重要竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，公司内部强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。二、外部环境分析行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改善、工艺技术的改善。客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。供应商状况：重要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。竞争者状况：重要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。潜在的市场进入者替代品的威胁机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁三、计划的假设前提计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必然会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必须先做一些假设，即设定计划的前提。基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是公司所能控制的时，就必须做一些假设及说明计划是在什么前提下进行的。由于计划自身除引导资源的投入外，还具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。一般常见的假设，例如：1、通货膨胀率不超过4%2、人民币对美元的汇率维持在8.20—8.30元之间3、原辅料价格维持去年相同水平4、行业目前没有发生价格战的条件5、新厂将在明年六月份增长50%的产量四、公司经营计划公司重要经营指标的目的（销售收入、经营利润、净利、钞票等），竞争策略，关键成功因素，面临的重要风险，拟采用的重大措施。销售计划目的的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目的的措施（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改善目的与措施，新技术如何引进，成熟技术如何转移出去，如何支援相关部门，打算增长哪些新设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。生产线如何安排，设备要不要更新，是否要扩厂，新厂如何设计，是否要海外设厂，生产自动化的限度与新生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜，外包、内制限度，内外包策略，如何辅导协作厂，产能如何配合，工艺如何改良，如何应付多品种、小批量，工程师、技工如何训练，如何招募，库存如何减少，如何减少成本，生产如何组织，如何提高生产力，预算情况如何。质量：如何减少犯错率，质量如何改善，一次交检合格率要达成什么水平，如何控制外协件质量，质量体系建设的推动等。采购：网上采购，自制、外购的限度，种类，价格变动，数量折扣，付款折扣，如何适时交货，安全库存量多少，如何电脑管理，原料如何标准化、明确化，仓储管理如何自动化，如何减少材料成本，是否有取代品，如何节省材料运送成本，如何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，采购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分派、风险规避、公司价值管理、钞票流量如何管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；应收、应付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预算；如何配合公司的成长需要。成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制订生产产品所发生的直接材料、人工、及制造费用，销售所发生的销售费，职能部门为管理发生的管理费用三项费用指标。投资计划：新建投资；在建投资；固定资产更新；技术改造；零星固定资产；设备投资；其他投资支出（涉及项目型投资等）。人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的制订情况与执行，干部管理能力、专业技能的开发和员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上下级之间、与外部相关机构的沟通，员工满意度的改善，工资、奖金、福利、报酬分派，开发、培训等费用预算。安全管理：安全管理体系的健全情况，火灾事故，重大治安案件，千人负伤率，重伤以上事故，特种作业人员持证率，重大交通事故，安全合格班组达标率等都要达成什么样的安全目的。行政：管理规章、表格、流程的修改补充计划；机密文献的解决；公司文化、提案制度、内部沟通渠道的建立；法律事件的解决；OA规划；本部门的组织、发展、预算；如何加强知识产权的保护。五、重要风险及防范举措影响经营计划目的完毕的重要风险，发生也许性，影响限度和防范举措：风险因素影响领域也许发生的概率消除/减低影响的措施责任部门/负责人附件二：区域集团公司重要计划管理睬议汇总表会议名称会议内容参会人员召开时间会议目的组织部门会议主持准备材料会后事项备注年度经营计划与财务预算质询会总经理介绍公司总体财务目的盼望；计划管理部门负责人介绍区域集团总体财务目的并向各单位初步分解；各成员公司/职能部门呈报各自经营计划和财务预算，接受与会人员质询；明确各成员公司/职能部门需要修改的要点及时间表。总经理、副总经理、区域集团区域集团总部各中心总经理、各成员公司负责人（成员公司预算与经营计划相关人员可以在本单位质询时参与）12月中，1-2天对公司以及各成员公司/职能部门的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，保证各成员公司/职能部门经营目的的切实可行，保证公司整体目的的实现。计划管理部门总经理计划管理部门下达公司总体财务目的；（提前4-5周）计划管理部门下达会议议程及规则，材料规定；（提前3周）各成员公司/职能部门经营计划和财务预算。（提前1周）按修改要点和规定期间表进行修改，计划管理部门跟踪进度，总经理审核，由董事会最终审批。经营计划和预算制订过程中涉及启动会、中间的各种沟通会议等区域集团季度/年度业绩监控/考核会计划管理部门负责人介绍上一季度经营计划与预算完毕情况，总结分析差距；对各成员公司的计划和预算完毕情况进行报告，揭示问题，责成解决；总结会议达成的需要解决的问题，明确改善目的。总经理、副总经理、区域集团区域集团总部各中心总经理季度会议四、七、十月中旬1天年度会议一月下旬1-2天对前一季度各单位计划完毕情况进行考核，及时发现和解决经营中潜在的问题。计划管理部门总经理计划管理部门在每月初完毕季度计划完毕情况表；计划管理部门在会前3天对本季度计划完毕情况做出差距分析并找出重要疑点；各单位提前1周作出对自己的计划完毕情况的差距分析和解决的拟用举措。计划管理部门负责人总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；计划管理部门跟踪以上事项的完毕情况，及时向有关部门通报；人力资源部记录、记录考核结果。季度经营计划会讨论拟定季度经营计划。同上每季度末拟定下一季度经营计划同上同上计划管理部门提前1周下达公司季度经营计划；各单位提前3天提交本单位计划。各单位贯彻实行月度经营计划会讨论制定月度经营计划总经理、副总经理、计划管理部门、财务管理部门负责人每月底拟定月度经营计划同上同上计划管理部门提前3天提交月度经营计划拟定经营计划，各单位贯彻计划。专题会议讨论公司经营中碰到的问题区域集团总经理、副总经理、计划管理部门、财务管理部门负责人、有关部门负责人列席不定期总经理总经理注：1、本表只列举公司重大的计划管理睬议，未涉及平常经营过程中的沟通协调会议；2、3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并；3、成员公司参照区域集团计划管理睬议的规定作出相应安排。附件三：区域集团经营分析报告模版前言经营计划分析是区域集团成员公司实现年度经营计划、贯彻贯彻公司核心价值，从而最终实现公司战略目的的重要手段。经营目的设定后，定期的经营计划分析有助于及时发现也许存在的偏差并采用相应举措，保证公司经营业绩受控及目的的最终实现。区域集团的绩效监控由计划管理部门牵头组织，各职能部门及成员公司提供数据输入和专业分析。经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，并针对出现问题提出改善建议及下一步行动计划，明确相关负责人和时间规定。本报告重要提供应公司领导层决策分析用。关于填写经营分析报告的总体规定经营分析报告是服务于集团经营目的监控目的，结合公司实际经营情况进行。因此分析报告不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简朴罗列数据、中心/成员公司完毕的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报告关注的重点。计划管理部门需要加强对各中心/成员公司分析报告的理解和研究，加强与各部门/成员公司的沟通并结合相关建议得出综合结论。经营分析报告中应加强对影响公司运作的关键问题归纳及解决方案建议的提出。分析报告必须形成明确结论，分析与建议举措之间必须具有关联性。问题的解决方案不是就每一个问题孤立地谈改善举措或方案，而应综合各中心/成员公司的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司领导层决策参考。经营分析报告的内容前后必须口径统一、具有逻辑性。第一部分区域集团经营业绩分析区域集团重要指标完毕情况1、利润（财务管理部门负责填写）(单位：万元)指标名称计划值实际完毕值与计划值偏差去年同期与去年同比增长率占年度计划比重当期累计年度当期累计当期累计当期累计当期累计累计3、管理费用（由财务管理部门负责填写）单位：万元序号项目预算实际计划完毕率实际完毕率偏差率123456784、其他指标(由相关部门提供)指标名称单位计划值实际完毕值与计划值偏差去年同期二、非正常指标:指超过指标偏差允许度的指标非正常指标名称实际完毕值与计划完毕值差异备注绝对数比例（