管理沟通专题讲座

管理沟通（MBA）西安科技大学管理学院院长西安科技大学MBA中心主任李朋林教授管理沟通专题讲座第1页序言管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，沟通是管理基础。从一定意义上讲，管理过程就是沟经过程。研究表明，在经营不善企业中，75%以上企业衰落案例都是因为疏于沟通所致。所幸是，企业界、学术界以及教育界越来越多有识之士开始关注和重视管理过程中沟通问题。管理沟通专题讲座第2页序言管理过程中怎样确保组织高层决议顺畅下达？怎样使基层员工意见上传无阻？在新组建团体中怎样做到沟通友好？在沟经过程中怎样做到有效倾听？怎样进行含有说服力演讲？在面对沉沉压力时怎样经过有效沟通缓解压力？在遭遇突如其来危机时，怎样坦然面对媒体从容应对？在因为文化差异造成冲突时，怎样应用跨文化沟通技巧化解矛盾？管理沟通专题讲座第3页第一章沟通概论第1节沟通定义沟通是人们经过语言和非语言方式传递并了解信息、知识过程，是人们了解他人思想、情感、看法和价值观一个双向互动过程。沟通是人和人之间进行信息传递一个过程。沟通应该涵盖以下五个方面：想说、实际说、听到、了解、反馈。管理沟通专题讲座第4页

第2节沟通基本类型一个完整沟经过程包含以下六个步骤（即：信息源、编码、渠道、接收者、解码、反馈）和一个干扰源（噪音）。噪音：能够对信息传递过程产生干扰一切原因都称为噪音。常见噪音源来自以下方面：价值观、伦理道德观、认知水平差异会妨碍相互了解健康状态、情绪波动以及交流环境会对沟通产生显著影响身份地位差异会造成心理落差和沟通距离编码与解码所采取信息代码差异会直接影响了解与交流信息传递媒介物理性障碍模棱两可语言难以识别字迹不一样文化背景管理沟通专题讲座第5页

第3节沟通要素实现有效沟通七要素：信息发送者、听众、目标、信息、渠道、环境及反馈。信息发送者。信息源于发送者，信息是否可靠、沟通是否有效，与发送者可信度亲密相关。听众。为了确保有效沟通，了解你听众及其需求是非常主要。目标。信息发送者应该明确其信息传递目标。信息。为了使信息顺畅地传递至观众并使其易于接收，策略性地组织信息模块是至关主要。关于什么时候应该把主要内容放在开场白阶段，什么时候应该将主要内容置于结尾处，则需要仔细斟酌一番。渠道。沟通渠道通常指是沟通媒介。环境。沟通总在一定环境中发生，任何形式沟通都会受到各种环境原因影响。沟通环境包含心理背景、物理背景、社会背景和文化背景。管理沟通专题讲座第6页

沟通环境：心理背景。心理背景指是沟通双方在沟通时情绪和态度，如激动、兴奋、愤恨、热情、冷淡等。物理背景。物理背景指是沟通发生场所，如在家里、在办公室、在学校等。社会背景。社会背景指是沟通双方社会角色关系。文化背景。文化背景指是沟通双方社会角色关系，设计对沟通方式渔区。反馈。反馈是指给信息发送者提醒，使其了解信息接收者是怎样接收者是怎样接收并了解信息，从而使信息发送者依据需要进行调整。管理沟通专题讲座第7页第4节沟通方式

沟通方式选择往往取决于两个方面原因，即信息发送者对内容控制程度以及听众参加程度。

低听众参加程度高低内容控制程度高推销咨询参加通知管理沟通专题讲座第8页第5节沟通中障碍源于发送者方面障碍目标不明思绪不明选择失误形式不妥源于接收者方面障碍过分加工知觉偏差心理障碍管理沟通专题讲座第9页第6节有效沟通策略沟通不但是一门科学，更是一门艺术，所以，学习和掌握有效沟通方法和技巧就显得格外主要。使用恰当沟通节奏考虑接收者观点和立场充分利用反馈机制以行动强化语言防止一味说教管理沟通专题讲座第10页第二章管理沟通管理沟通定义管理与沟通关系管理沟通作用影响管理沟通主要原因有效管理沟通策略管理沟通专题讲座第11页第1节管理沟通定义管理沟通是指为实现组织目标而进行组织内部和组织外部知识、信息传递和交流活动。管理沟通专题讲座第12页第2节管理与沟通关系管理职能被划分为以下四大类：计划、组织、领导、控制。四项管理职能中包括沟通类型

计划组织领导控制说明目标分担计划实施计划公布命令分配工作量安排职位授予职权培训激励绩效评定控制生产进度撰写进展汇报管理沟通专题讲座第13页管理者沟通角色：当代管理学界著名大师亨利·明茨伯格从管理者饰演角色入手，考查了各项管理工作。他认为，管理者饰演了10种类型管理角色：挂名领袖；领导者联络员监听者传输者讲话人企业家危机驾奴者资源配置者谈判者管理沟通专题讲座第14页上述10种管理者角色能够分为三大类人际关系角色（包含挂名领袖、领导者、联络员）信息传输角色（包含监听者、传输者、讲话人）决议制订角色（包含企业家、危机驾驭者、资源配置者和谈判者）

这些角色各有特色，但又亲密关联。管理沟通专题讲座第15页第3节：管理沟通作用管理沟通是润滑剂管理沟通是黏合剂管理沟通是催化剂管理沟通专题讲座第16页第4节影响管理沟通主要原因一、组织内部环境1、组织结构直线智能型组织。在这种组织中，存在着明确正式沟通路径，全部人都明了组织关系与职责。矩阵式组织。矩阵结构创造了双重命令链，超越了传统命令标准。矩阵中每个组员必须向两位上司（即职能部门管理者和项目经理）汇报。2、组织文化管理沟通专题讲座第17页

二、组织外部环境

外部环境最大特点是含有不确定性，这种不确定性包含两个方面:复杂性多边性管理沟通专题讲座第18页第5节有效管理沟通策略重构组织结构营造新型组织文化气氛健全完备高效沟通网络提升管理沟通能力感同身受高瞻远瞩随机应变自我超越管理沟通专题讲座第19页第三章组织沟通第1节组织沟通含义及类型一、组织沟通含义

组织沟通就是在组织结构下知识、信息以及情感交流过程，它包括战略控制及怎样在创造力和约束力之间到达一个平衡。管理沟通专题讲座第20页

二、组织沟通类型

组织沟通普通分为两大类：内部沟通和外部沟通。依据不一样沟通路径、形式和载体，组织内部沟通分别包含纵向沟通、横向沟通和斜向沟通。正式沟通和非正式沟通。面沟通和口头沟通。管理沟通专题讲座第21页第2节纵向沟通一、纵向沟通

纵向沟通指是沿着组织结构中直线等级进行信息传递，包含下行沟通和上行沟通。在纵向沟通中，自上而下进行下行沟通时主体，自下而上上行沟通则是关键。二、下行沟通主要形式

按沟通载体进行分类，下行沟通主要有以下三种格式：书面形式面谈形式电子形式管理沟通专题讲座第22页

三、下行沟通障碍管理者沟通格调与情境不一致。接收者沟通技能方面差异。沟通各方心里活动制约。不善倾听。草率评判。编码步骤语意上歧义。管理沟通专题讲座第23页四、下行沟通策略制订沟通计划精兵简政”，降低沟通步骤。去繁从简”，减轻沟通任务。例外标准、排队标准、关键时间标准。引入授权。下行沟通一个致命缺点是，含有单向性，自上而下，而授权为下行沟通带来了双向交流可能性。言简意赅。启用反馈。多介质组合。头脑风暴式会议。降低抵触、怨恨沟通五法则。提前掌握事实。了解当事人想法。私下处罚员工。对事不对人。不要意气用事。管理沟通专题讲座第24页

五、上行沟通目标

上行沟通就是下属主动作为信息发送者而上司作为信息接收者沟通。上行沟通目标主要包含：为员工提供参加管理机会；降低员工因不能了解下达信息而造成失误；营造民主式管理文化，提升组织创新能力；缓解工作压力。有效地上行沟通与组织环境、组织气氛直接相关，在参加式管理和民主式管理组织中通常会设置专门上行沟通渠道，让高层能够听到来自底层声音。管理沟通专题讲座第25页

六、沟通主要形式意见反馈系统。意见反馈是最常见保障上行沟通路径之一。员工座谈会。为确保座谈会气氛轻松、愉快，与会者畅所欲言，要注意一下几点：最好在一个非正式气氛上举行会议，所以，应选在工作时间之余，并辅以茶点、饮料。由一位能说会道、会活跃气氛人员主持会议，以起到协调气氛作用。尽管会议并不限制员工就何种问题发表意见，但仍有必要引导员工就一些话题展开讨论，以激励士气，并防止会议变成恶意声讨会。巡视员工制度。管理沟通专题讲座第26页

七、上行沟通策略建立信任采取走动管理，勉励非正式上行沟通。共同进餐。四处走动。深入工作现场。管理沟通专题讲座第27页第3节横向沟通一、横向沟通定义和作用横向沟通值得是沿着组织结构中横线进行信息传递，它包含同一层面上管理者或员工进行跨部门、跨职能沟通。横向沟通是为了增强部门间合作，降低部门间摩擦，最终实现组织总体目标，这对组织整体利益有着主要作用。管理沟通专题讲座第28页

横向沟通含有以下作用确保组织总目标实现。基于劳动分工原理诞生部门化便于组织提升劳动生产率，进行有效管理，但部门化势必造成员工在追求提升实际工作中效率，力争完成本职员作同时，忽略组织全局整体利益。经过横向沟通增强对其它部门了解，便于本部门从宏观层面上认识本职员作，并自觉协同其它相关部门进行操作，最终实现组织总体目标。填补纵向沟通不足。管理沟通专题讲座第29页

二、横向沟通类型和形式部门管理者之间横向沟通通常采取会议、备忘录、汇报等沟通形式，其中会议室最经常采取沟通形式。这种跨部门会议依据目标不一样可分为决议性会议，咨询性会议和信息传递性会议。部门内员工横向沟通，则更多采取面谈、备忘录等形式。管理沟通专题讲座第30页

三、横向沟通障碍

归纳起来，横向沟通障碍包含以下几个方面：

部门本位主义和员工短视倾向。“一叶障目”，对企业组织结构抱有偏见。性格冲突。猜疑、威胁和恐惧。管理沟通专题讲座第31页

四、横向沟通策略树立“内部用户”理念。倾听而不是叙述。换位思索。选择正确沟通方式。对于决议性会议，与会人数倾向于少而精，降低因人多造成意见纷杂，以提升集中度。对于咨询性会议，如新概念会议，其目标就是集思广益，开展头脑风暴，所以，应该增加与会人数，协调与会人员背景，以扩大覆盖面。设置沟通官员，制造直线权利压力。管理沟通专题讲座第32页

第四节：组织中沟通网络

组织中沟通网络是组织内部组员之间交流信息真实模式。组织中沟通网络分为正式沟通网络和非正式沟通网络，正式沟通网络是经过组织正式结构或层次系统运行，并包含于纵向沟通与横向沟通之中，非正式沟通网络则是经过正式系统以外路径来运行。管理沟通专题讲座第33页

一、正式沟通网络及其特点

正式沟通普通指在组织系统内，依据组织明文要求标准进行信息传递与交流。正式沟通网络主要有以下四种形态。链式沟通网络。环式沟通网络。轮式沟通网络。全通道是沟通网络。管理沟通专题讲座第34页图4—4四种沟通网络形态链式轮式环式全通道式四种沟通形态管理沟通专题讲座第35页

二、非正式沟通网络及其特点

非正式沟通与正式沟通不一样在于其沟通目标、对象、形式、时间及内容等都是未经计划或难以预料。非正式沟通网络含有以下共同特点：不受管理层控制；被大多数员工视为可信；信息传输快速；关系到人们切身利益。

非正式沟通不是依据组织结构、按组织要求程序进行，其沟通路径繁多，且无固定形式。所以，非正式沟通网络也因其无规律性而被形象地比喻为“葡萄藤”。正是因为非正式沟通网络这一特点，所以，它能够及时、快捷地取得普通正式沟通渠道难以提供“小道消息”。管理沟通专题讲座第36页三、组织中外部沟通

组织中外部沟通组成了组织有机外部社会关系（见下列图），它与组织内部沟通紧密相连。与上下游企业沟通与用户沟通与股东沟通与小区沟通与媒体沟通管理沟通专题讲座第37页媒体组织供给商股东用户经销商小区图

组织中外部沟通组织中外部沟通管理沟通专题讲座第38页第四章群体、团体沟通第1节：群体与团体区分团体不但是一群人，而且是一群含有共同目标人，他们为了完成某项特定任务，需要共同负担领导职能，并相互协作。总之，群体组员往往有各自目标，只是比较被动接收任务，而且对组织并不含有强烈归属感。管理沟通专题讲座第39页

第3节：团体沟通一、团体沟通定义团体沟通是指两名以上能够共同负担领导职能组员为了完成预先设定共同目标，在特定环境中相互交流、相互促进过程。团体是一个有效地组织形式，传统组织模式效率低下，而且对快速改变市场缺乏敏感。以团体为单位运作形式十分精干，灵活机动，适应能力强，反应及应变能力强，员工参加度高管理团体或自主式管理团体已经开始取代传统层级组织。管理沟通专题讲座第40页

二、团体类型及特征

组织中最常见团体工作方式有两大类，项目团体和工作团体，它们又可细分为以完成各种任务为目标工作小组。项目团体。顾名思义，项目团体是为了完成一些特点项目、产品或服务而产生。通常，项目团体可分为三种：开发型、处理问题型和功效型。工作团体。提供产品或服务整个工作过程或部分工作过程一群人所组成团体。管理沟通专题讲座第41页第五章会议沟通第1节会议目标与类型

会议沟通是群体或组织中相互交流意见一个形式，是一个常见群体活动。管理沟通专题讲座第42页

一、会议目标

会议目标大致能够包含：交流信息给予指导决问题做出决议管理沟通专题讲座第43页

二、会议类型谈判。目标是为了处理双方在利益上冲突，常采取双向互动式讨论方法，力争达成一致意见。通知。处理问题。这类会议目标在于利用团体创造力来处理问题。决议。其目标是为了在不一样方案中权衡利弊，做出抉择。交流。这类会议目标在于集思广益，常采取“头脑风暴式”讨论法，即安排5～7人。管理沟通专题讲座第44页第2节会议组织

会议开得成功是否取决于会议组织，所以，为了使会议有成就，必须做好以下三个阶段工作：

会前准备会议进程控制会后工作管理沟通专题讲座第45页一、会前准备

明确会议必要性确定会议目标确定会议议程准备会议文件分发预阅资料确定会议主持人确定与会人员预定会议场所补充最新信息管理沟通专题讲座第46页

二、会议进程控制

会议能否顺利进行，很大程度上有赖于主持人对会议节奏和方向把握。详细来说，控制会议进程，大致能够按以下步骤进行：宣告会议主题和目标。依据会议议程次序提出每个议题，然后征求相关于会者意见。给每个人表述自己意见机会。控制讨论进程。假如会上出现各种不一样看法，主持人应该依据自己了解将各种观点加以概括。恪守预定时间，不要拖延。在每个问题讨论结束后加以概括，方便达成共识或做出决议。在会议结束时，对已取得结果进行概括。部分问题如确有必要作深入讨论，能够再安排下一次会议。确定下次会议议题和时间。管理沟通专题讲座第47页

三、会后工作为了落实会议精神，执行会议决议，可将会议统计或会议简报下发至与会及其它相关人员。依据会议精神，对执行工作进行监督和检验。管理沟通专题讲座第48页第3节会议议程一、会议议程设计标准明确议题。会议议程应该明确需要讨论议题以及这些议题次序。确定主次重视实效适时调整提供背景资料管理沟通专题讲座第49页

二、会议议程设计步骤突出问题，即依据实际情况列出主要问题。提出新议题，即经过预期当前发展和与会议组员联络，提出管理活动或工作中新议题。选择主要议题分清主次次序确定时间表明次序结束议程管理沟通专题讲座第50页

第4节会议统计一、会议统计内容

正式会议统计应该包含以下基本要素：

会议名称；日期；起止时间；地点；主办者；出席人员；缺席人员；会议主席致开幕词并宣告会议议程；会议过程；会议决议；下次会议时间及地点。管理沟通专题讲座第51页

第5节会议中角色一、主持人

会议主持人作用包含三个方面：引导激励控制

其主要职责包含：会前。明确会议目标、起草议程、决定参加会议人员、会议举行时间和地点以及准备分发材料。会议期间。营造适当气氛、宣告会议开始、控制会议进程、勉励与会者讲话、作出决议、确认行动和职责以及宣告会议结束。会后。重新检验会议统计、评定会议结果以及使全部组员都明确会议结果。管理沟通专题讲座第52页

二、其它与会者

参加会议组员都有责任使会议取得成功。对于全部组员来说，明确会议目标、议程以及自己与其它人在这次会议中角色，是很主要。会前会议期间会后三、会议秘书

会前会议期间会后管理沟通专题讲座第53页

第7节有效会议组织

一、会议效果影响原因

会议目标不明确。会议连续太久。简单问题复杂化。讲话者过于健康。管理沟通专题讲座第54页

二、组织有效会议策略

不搞形式主义明确会议目标和目标提前分发会议备忘录选择适当与会者控制好会议进程分发会议简报管理沟通专题讲座第55页第六章危机沟通管理沟通专题讲座第56页

企业危机类型

经济方面信息方面物质原因方面人力资源方面声誉方面行为方面自然灾害方面劳动力缺乏，市场动荡，股价大幅下跌，主营业务收入下降商业机密泄露，信息错误，电脑统计犯错，主要客户、供给商等信息损失主要设备、原材料供给链断裂，主要设备、主要工具遭损毁，主要车间遭破坏，工厂停产管理层组员辞职，关键技术人员人才流失，旷工，消极怠工，有意破坏，工伤事故诽谤，谣言，管理层丑闻，企业声誉受损，企业标志受损产品伤人事件，绑架人质，恐怖事件，工作场所暴力地震，火灾，洪水，台风，飓风第1节危机特征管理沟通专题讲座第57页突发性破坏性不可预见性紧迫性信息不充分资源严重缺乏挑战性。每一个危机事件都是独一无二，也就是说，你无法完全参考从他人或先前危机中总结出详细经验教训来处理新危机。情绪失控舆论关注危机共性管理沟通专题讲座第58页

第2节危机形成和发展四个阶段

危机暴发前。这是在危机发生之前有所感应阶段。实际上，全部危机在真正降临之前，都会发出一系列预警信号。危机暴发初。这是指危机开始造成可感知损失阶段。在危机暴发时，危机征兆不停显现。危机暴发中。在这个阶段，危机造成破坏十分显著，对组织及个人造成连续无可挽回损害，危机九大特征表现尤为突出。危机暴发后。这个阶段不再表现为显著、能感知实际破坏，而是表现为逐步潜行而至危机所造成后遗症，包含对企业形象、信誉、销售业绩以及个人声誉和心理造成负面影响等。管理沟通专题讲座第59页第3节危机沟通类型危机沟通是指个体或组织为了预防危机发生、减轻危机造成破坏或尽快从危机中得到恢复而进行沟经过程。危机沟通是处理潜在危机或已发生危机有效路径。危机沟通不但包括组织内部沟通（包含管理者和员工之间沟通），而且包括组织外部沟通（包含媒体、政府部门、小区、公众等方方面面沟通）。管理沟通专题讲座第60页

一、危机前沟通

危机前沟通大致包含两方面内容，即危机调查和危机预测。危机调查。开展危机调查就是经过民意测验、问卷调查、形象调研及交叉审计等方法，与组织内部和外部进行广泛沟通，以了解企业处境和现实状况。

（1）组织内部

存在什么主要问题？问题能否得以处理？假如处理不了，是否会成为危机隐患？一旦危机发生，企业是否含有处理危机能力？

（2）组织外部媒体会怎样报道？会基于事实介绍，还是会进行大肆炒作？政府部门会干预吗？会怎样干预？造成结果会怎样？危机预测管理沟通专题讲座第61页

二、危机初至危机中沟通

危机初至危机中沟通是指危机开始早期及危机发展过程中沟通。在危机发生前制订危机沟通目标和计划当然主要，但他毕竟是建立在假设、预测基础上。危机暴发时实际情况与事先假设情形往往存在一定差异，所以，在危机暴发早期及危机发展过程中要及时开启危机应预案，并依据实际情况对危机处理预案做适当修正。控制局势界定问题。应该在周密调查基础上，对危机情况做一个全方面分析：危机产生主要原因是什么？危机发展情况及趋势怎样？受影响公众有哪些,他们可能希望经过什么方式给予处理？在搞清楚这些问题基础上明确沟通目标，制订沟通方案。搜集信息设置应急中心及时沟通管理沟通专题讲座第62页

三、危机后沟通

危机后沟通是指在危机发生后所进行沟通。危机过后并不意味着沟通结束，实际上，大量沟通工作才刚才开始。组织及其管理者在这个阶段沟通努力应包含：与受危机影响各方面进行沟通。保持运行状态。制订计划以防止危机重来。

管理沟通专题讲座第63页第4节危机沟通中障碍缺乏危机沟通意识。在危机暴发前，认为危机不会降临到自己头上，一旦危机发生，就措手不及，不知该与谁沟通，怎样沟通。封闭式组织文化。一旦危机发生，组织内部就会一片混乱，气氛担心，人心涣散；组织外部则谣言四起，各种压力纷至沓来，是事态深入恶化。缺乏预警系统。不善倾听。处于生产第一线员工或主管往往是最初危机感应者。然而，当他们将自己担忧和意见向上反应时，上层管理者却不认为然，近年来频频发生煤矿矿难就是最好例证。提供虚假信息。缺乏应变能力。许多危机处理失败例子揭示了企业管理者一个普遍致命弱点：缺乏应变能力。管理沟通专题讲座第64页第5节危机沟通策略加强培训建立危机预警系统诚信至上。面对危机更应该以诚信为本，唯有如此，才能克服困难，化危机为转机。创建开放式组织文化。管理沟通专题讲座第65页第6节危机管理者基本素质一个合格危机管理者必须具备以下素质：含有强烈危机意识，能够敏锐洞察危机发展；能够灵活应对各种复杂情况，勇于迎接挑战；口齿清楚，口才良好，善于沟通和倾听；在企业中拥有权威；富有同情心，善于利用非语言与人交流；在外界压力下能保持冷静；精力充沛，能够在长时间连续工作；拥有危机沟通知识和技能。管理沟通专题讲座第66页第7节与媒体进行危机沟通技巧

作为企业管理者，尤其是作为危机应急中心责任人，身处危急关头要临危不乱，处变不惊，坦然而真诚面对媒体，善于将准确信息传递个公众。怎样做到这一点呢？提议管理者从以下八个方面来把握与媒体进行危机沟通技巧：判定沟通政策。企业在对外沟通策划中应制订一名讲话人，这么能够确保统一对外沟通口径，准确公布信息，从而防止未经训练其它人员在面对媒体时心口开河、镜前失言。做好充分准备。与新闻界保持良好关系。要以坦诚态度面对记者。正确应答。管理沟通专题讲座第67页为了保持与媒体有效沟通应做到以下几点：回答下列问题要简练明了，防止跑题。在回答下列问题时，尽可能引用客观事实和详细数据，以增强说服力。在回答记者提问时，尽可能有意识把话题朝着有利于正面介绍企业方向引导。切忌重复记者所说不适当话，以防止被人断章取义，恶意中伤。把握时机。出言慎重。口若悬河，信马由缰，都是面对媒体之大忌。在媒体面前，假如说错了话，就是真正覆水难收！掌握主动。面对媒体，你应该努力掌握主动权，防止被问题牵着鼻子走。注意非语言沟通。管理沟通专题讲座第68页第七章面谈

第1节面谈与自发性交谈差异面谈是指组织中有目标、有计划经过两人（或更多人）之间面对面交互式谈话而交流信息过程。简而言之，面谈就是“有计划交谈”。面谈时发生在搜集信息者（面谈者）与提供信息者（面谈对象）之间直接沟通行为，是人们（通常是两个人，有时是更多人）为了一些特定目标而相互搜集、交流信息一个行为。管理沟通专题讲座第69页

面谈与自发性交谈差异自发性交谈面谈无目标自发欢迎无关信息非正式不受场所限制礼貌寒暄不考究技巧性有目标有计划排除无关信息正式受场所限制含有面谈特征考究技巧性管理沟通专题讲座第70页第2节面谈目标面谈大致包含五个基本目标:传递信息（任命+绩效评定）寻求观念和行为改变（劝说、训导、绩效评定）做出决议（招聘面试）处理问题（绩效评定、纠正）探索新信息（名义测验、调查研究、咨询）管理沟通专题讲座第71页第3节面谈准备面谈目标：你终究希望实现什么？你需要寻求信息还是传递信息？你需要是什么样信息？你面谈寻求观念或行为改变吗？需要处理问题性质是什么？假如无法说服对方，有没有让你满意退路？管理沟通专题讲座第72页

面谈对象你需要尽可能地了解你将与谁面谈，分析一下你这位面谈对象。他职位是什么？他与你是上下级关系，还是平级关系？他是否对你心存偏见？他个人情况和家庭情况怎样？他对你面谈可能反应是什么？他参加面谈能力怎样？管理沟通专题讲座第73页

面谈地点和时间面谈在一天什么时间进行？面谈前是否应该给自己和对方留出足够准备时间？面谈前后可能发生事情是什么？面谈在办公室还是在健身房进行？面谈场所是否会受到干扰？管理沟通专题讲座第74页

面谈内容

面谈主题是什么？需要向对方介绍事情全貌，还是只许略作提醒？是否需要通报最新情况？需要提出问题有哪些？对方可能提及问题有哪些？你对面谈内容控制程度怎样？管理沟通专题讲座第75页面谈方式你需要把握恰当语言和非语言表示方式。你穿着打扮、言行举止想给对方留下什么印象？你应怎样注意措辞？你将营造一个什么样面谈气氛？是以转弯抹角好方式开始，还是开门见山、直奔主题？你应怎样注意倾听和反馈？你对提问次序是怎样考虑？管理沟通专题讲座第76页第4节面谈过程

营造氛围阐明目交流信息结束面谈管理沟通专题讲座第77页第5节面谈种类招聘面试绩效反馈面谈获取信息面谈传递信息面谈处理问题面谈管理沟通专题讲座第78页第6节绩效反馈面谈绩效反馈面谈准备：确定面谈者搜集与分析信息确定绩效反馈面谈提要选择面谈时间、地点并通知面谈对象。管理沟通专题讲座第79页绩效反馈面谈程序面谈开场白面谈对象自我评定对面谈对象进行评定交换意见深入讨论达成共识确认绩效评定结果面谈结束管理沟通专题讲座第80页绩效反馈面谈标准认真倾听，真诚友好先必定成绩，在指出缺点实事求是，客观评定关注员工工作绩效把握面谈局面管理沟通专题讲座第81页第7节招聘测试招聘面试基本程序:工作分析明确目标遴选适合担任招聘岗位工作应聘者向应聘者说明招聘岗位工作职责树立良好企业形象确定面试问题确定评价标准组成面试小组并实施面试管理沟通专题讲座第82页招聘面试者须知为了提升面试效果，面试者应遵照以下标准：关注主要问题不要轻易下结论对应聘者一视同仁尊重应聘者注意营造宽松面试气氛，防止让应聘者过于担心。重视非语言信息管理沟通专题讲座第83页应聘者须知准备面试问题注意倾听，认真作答留下良好第一印象回避无须要提问注意非言语行为作用管理沟通专题讲座第84页第8节面谈者技巧了解听众阐明目营造氛围恰当提问适时记录管理沟通专题讲座第85页第9节面谈对象技巧明确目提供见解安排时间积极反馈管理沟通专题讲座第86页第八章人际冲突处理第1节冲突类型

一、内心冲突

当个体行为造成产生与众不一样（包含主动地或消极）结果，或个体行为与所产生结果互不相容时，就造成了目标冲突。内心冲突主要有两种：目标冲突认识冲突

管理沟通专题讲座第87页

二、人际冲突

普通而言，人际冲突能够描述为个体在到达目标过程中觉察或经理挫折情形。人际冲突指是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。三、小组冲突

小组冲突值得是小组内组员相互间发生矛盾，这种矛盾经常会影响小组工作效率。管理沟通专题讲座第88页

四、组织内冲突组织内冲突主要分为两种：

纵向冲突。纵向冲突指是组织内不一样级别之间冲突，这类冲突经常是因为上司控制过于严格造成下属不服而产生，下属之所以反抗，是因为他们认为上司控制太多而侵犯了自己工作主动权。横向冲突。横向冲突指是组织内相同级别部门之间冲突，产生这种冲突主要原因是各部门只考虑自己部门利益而不顾及其它部门利益本位主义。五、组织与外部冲突管理沟通专题讲座第89页第2节人际冲突产生原因

人际冲突产生原因通常是人们对于同一个问题存在着不一样看法。另外，人们在为实现自己目标而奋斗时，往往会因触犯他人利益而产生冲突。最近关于管理者一项调查表明，工作中产生冲突主要有：误解、个性差异、观念差异、工作方式与方法差异、缺乏合作精神、工作中失败、追求目标差异、工作职责方面问题，以及没有很好执行相关规章制度。管理沟通专题讲座第90页工作场所个体个体成长经历对话语了解对情感反应对一些人偏见成长经历对话语了解对情感反应对一些人偏见观念差异原因管理沟通专题讲座第91页第3节人际冲突过程潜在冲突潜在冲突是指在组织和个体关系多处特定环境中潜伏着但还未凸显出来冲突。感知冲突感觉冲突公开冲突冲突结果管理沟通专题讲座第92页人际冲突过程潜在冲突感知冲突感觉冲突公开冲突冲突结果降低合作增加合作主动作用消极影响促进问题公开讨论促进问题尽快处理提升员工在组织事务处理中参加程度促进员工间沟通与了解化解积怨影响员工身心健康造组员工不能参加一些主要问题研究与处理造成组织内部不满与不信任使组织内相互支持、相互信任关系变得担心造组员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作妨碍组织目标实现冲突双重影响管理沟通专题讲座第93页第4节人际冲突处理方式个体对待人际冲突大致有五种不一样处理方式，即：回避、反抗、妥协、迎合及合作。回避反抗妥协迎合合作管理沟通专题讲座第94页

人际冲突处理方式不自信合作不合作·迎合·回避·妥协·合作·反抗自信管理沟通专题讲座第95页第5节人际冲突中沟通策略一、沟通策略

不一样人际冲突处理方式会使冲突或者激化，或者减弱，或者维持现实状况，或者得以防止。个体冲突处理目标、方法以及组织对待冲突价值观决定了采取何种冲突处理策略。管理沟通专题讲座第96页

二、工作中冲突防止与处理工作中冲突防止。工作中冲突处理。假如某种冲突不可防止发生了，就要采取主动、建设性办法来处理这些冲突。管理沟通专题讲座第97页工作中冲突防止认可这么一个事实：人们价值观、需求期望以及对问题看法往往存在差异。对他人和自己都要老实。抽出足够时间和精力与常跟你打交道人多进行一项交流，更加好了解他们价值观及信仰等。不要认为你总是正确，他人一定错了。不要对不一样意你看法人心存敌意。学会倾听。为下属发表看法和意见提供适当渠道。善于从以往工作冲突处理中总结经验教训。学会换位思索。

缺乏换位思索说法：你怎么总是迟到？这个星期你已经第三次迟到了！重视换位思索说法：最近是否碰到了什么麻烦？都能跟我说说嘛？管理沟通专题讲座第98页第九章自我沟通第1节自我沟通定义

自我沟通即信息发送者和信息接收者为同一行为主体，自行发出信息，自行传递并自我接收和了解过程。管理沟通专题讲座第99页

第2节自我沟通与人际沟通差异主客体差异。目标差异。人际沟通目标在于与他人达成共识，而自我沟通目标在于说服自己。管理沟通专题讲座第100页

第3节自我沟通主要障碍缺乏自我认知人生没有目标疏于理性思索管理沟通专题讲座第101页

第4节自我沟通策略自我认知自我暗示自我激励自我调适自我超越管理沟通专题讲座第102页第十章倾听第1节倾听特征和类型一、倾听特征所谓倾听，就是用耳听，用眼观察，用嘴提问，用脑思索，专心灵感受。换言之，倾听是对信息进行主动主动搜寻行为。倾听不但仅是生理意义上听，更应该是一个主动地有意识听觉与心理活动。管理沟通专题讲座第103页听：·用耳朵接收各种听得·见声音一个行为·只有声音，没有信息·被动，无意识行为·主要取决于客观倾听：·主动获取信息一个行为·有信息，需要专心关注·主动，有意识行为·主要取决于主观意识·主要取决于客观

听与倾听主要差异管理沟通专题讲座第104页

二、倾听类型全神贯注倾听专心倾听随意倾听，或者叫做社交性倾听。这一类信息包含：与体育相关信息、贺词等。管理沟通专题讲座第105页

五类不善倾听人坐立不安追寻根源者情感冷漠者有耳无心者断章取义者管理沟通专题讲座第106页

第2节倾听障碍讲话速度与思索速度差异人们讲话速度约为125词/分钟，人们阅读了解速度在500词/分钟。思想不集中假装关心措辞艰涩身体欠佳。人们精力在一天中有低潮阶段和高潮阶段。管理沟通专题讲座第107页第3节有效倾听策略身心投入换位思索缄默是金听其声观其行适当统计有效反馈有效提问管理沟通专题讲座第108页第十一章口头沟通第1节演讲类型及其目标演讲是指管理者在特定时间和环境下，借助有声语言和肢体语言，面对组织内外听众发表意见、抒发感情以影响和感召听众，从而到达管理目标及实现组织目标一个正式口头沟通活动。管理沟通专题讲座第109页

第2节演讲方式照搞式演讲背诵式演讲提醒卡式演讲即兴演讲腹稿式演讲管理沟通专题讲座第110页

第3节演讲准备明确目标评定自己了解听众明确主题搜集资料组织演讲稿开场白过渡主体。主体部分是整个演讲关键，它普通要占据演讲总用时80%~90%。结尾视听辅助伎俩预先试讲管理沟通专题讲座第111页

第4节成功演讲特点开场白有力演讲者充满信心。一名成功演讲者往往表现出：充满激情、身体前倾、目光接触、节奏自然、表述清楚、适当手势、保持互动。含有逻辑性主体。经过充分准备演讲条理清楚，主题思想是按照一定逻辑次序来展开。明示结尾。一个好结束主要性不亚于一个好开头。解答问题技巧管理沟通专题讲座第112页

演讲中解答各种困难或令人尴尬问题技巧做好准备显示自信控制局面应对问题

与一个好演讲会被拙劣回答过程破坏一样，一个普通演讲也会因为最终出众表现而增色。管理沟通专题讲座第113页第十二章书面沟通第1节：书面沟通特点

书面沟通是指以书面或电子邮件作为载体，利用文字、图式进行信息传递过程。

商务写作与普通写作之比较商务写作普通写作较为严谨、正式平铺直叙读者针对性强普通应用第一人称或第二人称负有一定法律责任较为宽松、非正式多有修饰读者多层面利用变换人称通常无需负法律责任管理沟通专题讲座第114页

第2节书面沟通应该遵照标准思维清楚写作目标明确全方面了解主题进行换位思索。撰写者一直站在读者角度。管理沟通专题讲座第115页第4节书面沟通基本形式

依据不一样形式，书面沟通可分为备忘录、电子邮件、商务信函、提议书、汇报和摘要等。备忘录电子邮件商务信函管理沟通专题讲座第116页第5节有效书面沟通策略

策略之一：正确利用语气。表14—3两种语气比较拙劣形象型良好形象型我不懂你是什么意思我们无法确保货物马上送到所付账单有误该商品缺损不是我们错请把你要求重复一遍我们会尽快送货请再核实一下您账单该商品是在装运过程中损坏管理沟通专题讲座第117页

要确保语气正确，应该遵照以下标准专业但不僵硬友善但不虚伪自信但不高傲礼貌但不自卑管理沟通专题讲座第118页

策略之二：克服书面沟通心理障碍主动参加企业活动掌握各种写作技巧树立写作自信心就写作问题多与他人交流管理沟通专题讲座第119页

策略之三：对不一样个体进行分析内向型与外向型知觉型与直觉型理智型与情感型慎重型与果断型管理沟通专题讲座第120页第十三章压力沟通据中国科学院心理研究所“社会转型期不一样职业群体主要社会应激源与心理健康”项目标调查显示，20～30岁人群感到压力最大；31～40岁人群次之。该调查认为：“人生压力普遍加剧已成为不容忽略社会危机”.管理沟通专题讲座第121页第1节压力起源压力是指全部扰乱人们心理、生理健康状态原因。它给人以一个焦虑、担心和重压感觉。管理沟通专题讲座第122页

一、环境压力源与组织压力源人际关系组织结构。组织结构与组织文化相关。在等级森严组织中，严格规章制度和标准化管理模式代表是一个封闭式文化，在这么组织中，员工不但缺乏参加决议机会，而且会感受到多重约束和压力。领导者格调社会支持。通俗讲，社会支持就是社会关系网络。决议参加度。提升员工决议参加度愈加明确工作目标，这将有效减轻工作压力，提升工作质量。受重视程度。不论什么肤色、什么性别、什么职务，