海尔集团的人力资源战略管理概述

海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海海尔的前前身是在在19884年引引进德国国利勃海海尔电冰冰箱生产产技术基基础上成成立的青青岛电冰冰箱总厂厂，经过过十几年年的发展展现已成成为国家家特大型型企业集集团。在在“名牌战战略”思想指指导下，海海尔集团团通过技技术开发发、精细细化管理理、资本本运营、兼兼并控股股及国际际化，使使一个曾曾亏损1147万万元的集集体小厂厂迅速成成长为中中国家电电第一名名牌厂商商。海尔尔现有员员工2万万多人，在在海外拥拥有622个经销销商、3300000多个个营销点点。到119999年，海海尔产品品包括558大门门类92200多多个品种种，企业业销售收收入以平平均每年年81．．6％的的速度高高速、持持续、稳稳定增长长，集团团工业销销售收入入达2115亿元元。海尔尔从引进进冰箱技技术起步步，现在在依靠成成熟的技技术和雄雄厚的实实力在东东南亚、欧欧洲等地地设厂，实实现了成成套家电电技术向向欧洲发发达国家家出口的的历史性性突破。海海尔的发发展很快快，但也也是一步步步走过过来的。企企业发展展过程实实际上就就是战略略转移的的阶段性性连接，旧旧的战略略不断地地、不失失时机地地被新的的战略替替代，这这样才能能使企业业不断达达到新的的高度，赢赢得长期期持续发发展。海海尔的成成功也正正在于这这种战略略更替和和转移的的成功，在在于它能能够根据据内外部部环境的的变化不不失时机机地以新新的战略略替代旧旧战略，／／顷利实实现不同同阶段上上的战略略转移。海海尔的发发展经历历了3个个阶段：：第第一阶段段，名牌牌战略阶阶段(119844年一119911年)，在在“要做就就做最好好的”战略理理念指引引下，专专注于冰冰箱专业业化生产产过程，实实施“名牌战战略”，建立立了全面面质量管管理体系系。第第二阶段段，多元元化战略略发展阶阶段(119922年一119988年)，通通过企业业文化的的延伸及及“东方亮亮了再亮亮西方”的经营营理念，成成功地实实施了多多元化战战略扩张张。所采采取的策策略就是是通过所所谓“吃休克克鱼”的办法法来扩展展。当时时许多企企业属于于那种硬硬件比较较好但软软件不行行、管理理不行((即所谓谓“休克鱼鱼”)，海海尔就积积极地把把这样的的企业兼兼并过来来，先后后兼并了了18个个，这118个企企业当时时账面上上亏损了了5．55亿元，后后来都扭扭亏为盈盈了。海海尔的做做法是：：为每个个企业差差不多派派3个人人，一个个是全面面负责，一一个抓质质量，再再一个抓抓财务；；不是靠靠再投资资，只是是把海尔尔企业文文化管理理模式移移植过去去，使这这些企业业起死回回生了。第第三阶段段，国际际化战略略阶段((亚9998年以以后)，实实施以创创国际名名牌为导导向的国国际化战战略。其其基本战战略理念念就是“从海尔尔的国际际化到国国际化的的海尔”。所谓谓“海尔的的国际化化”，简单单地说就就是要求求海尔产产品的各各项标准准都能符符合国际际标准的的要求，而而且要成成为中国国很有竞竞争力的的出口商商，增强强产品在在国际上上的竞争争力，而而且要打打海尔的的国际品品牌；而而“国际化化的海尔尔”则是要要在世界界各地建建设海尔尔，不再再是一个个从中国国出来的的海尔产产品，而而是在当当地设计计、当地地生产、当当地制造造、当地地销售的的产品，这这也就是是“本土化化的海尔尔”，这是是个非常常大的战战略转折折，而且且对海尔尔来说也也是个很很大的新新考验。在在国际化化战略阶阶段，海海尔的策策略原则则是“先难后后易”，国内内有好多多企业以以“出口创创汇”为导向向，而海海尔则是是以“出口创创牌”为导向向，取得得了成功功。在在“走国际际化道路路，创世世界名牌牌”的思想想指导下下，海尔尔集团通通过实施施名牌战战略、多多元化战战略和国国际化战战略，取取得了持持续、稳稳定、高高速的增增长，其其品牌价价值不但但稳居中中国家电电业榜首首，在国国际市场场的美誉誉度也越越来越高高。海尔尔是家电电行业获获得国优优金牌、通通过ISS090000HH认证和和IS00140001环环保认证证的第一一家，并并先后取取得了UUL、CCSA、VVDE、SSMARRK、SSAS、SSAA等等国际认证，119977年，国国家经贸贸委确定定海尔为为重点扶扶持冲击击世界5500强强的6家家试点企企业之一一。目前前，海尔尔的国际际化经营营已驶入入快车道道，成为为世界级级的供应应商，跻跻身于世世界冰箱箱生产十十强行列列，在国国际市场场赢得越越来越多多的美誉誉。海海尔清醒醒地认识识到，企企业的发发展和战战略转移移受多种种因素制制约，但但从根本本上说来来，最具具决定性性的因素素是人力力资源及及其战略略选择。要要想成为为名牌、国国际化的的名牌，每每一个员员工首先先应成为为人才、国国际化的的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”o这是攸关企业总体战略发展成败的关键。“0EC管管理”：与各牌牌战略相相契合的的入力资资源战略略管理全全面质量量管理是是20世世纪800年代国国际企业业的经营营管理主主题，也也是海尔尔名牌战战略阶段段的主导导任务。与与此相适适应，人人力资源源战略和和管理制制度的核核心也就就以质量量观念教教育、敬敬业爱岗岗培训、质质量考评评和奖酬酬为主要要内容。119855年5月月，受命命于危难难的青岛岛电冰箱箱厂厂长长张瑞敏敏，面临临的市场场形势是是严峻的的。当时时海尔在在规模、晶晶牌方面面都是绝绝对的劣劣势，靠靠什么在在市场上上争得一一席之地地呢?只只能靠质质量。于于是，张张瑞敏提提出了自自己的质质量理念念：“有缺陷陷的产品品就是废废品”，于是是也就有有了产品品质量的的“零缺陷陷、精细细化”管理办办法，达达到用户户使用的的零抱怨怨、零起起诉的要要求。从从理念的的提出到到员工接接受、认认同，最最后变成成自动遵遵循的原原则和习习惯，需需要一个个过程。正正是由于于过去许许多职工工不能真真正理解解，更难难自觉接接受质量量理念，所所以产品品质量不不稳定，客客户投诉诉不断。张张瑞敏强强烈意识识到：理理念问题题解决不不了，靠靠事后检检验，是是不可能能提高质质量的。于于是有了了张瑞敏敏果断推推出“砸冰箱箱”事事件。当当员工们们含泪眼眼看着张张瑞敏总总裁亲自自带头把把有缺陷陷的766台电冰冰箱砸碎碎之后，内内心受到到的震撼是是巨大的的，人们们对“有缺陷陷的产品品就是废废品”有了刻刻骨铭心心的理解解与记忆忆，对“品牌”与与“饭碗”之间的的关系有有了更切切身的感感受。张张瑞敏并并没有就就此而止止，也没没有把管管理停留留在“对责任人人进行经经济惩罚罚”这一传传统手段段上，他他要充分分利用这这一事件件，将管管理理念念渗透到到每一位位员员I的心心里，再再将理念念外化为为制度，构构造成机机制。在在接下来来的一个个多月里里，张瑞瑞敏发动动和主持了了一个又又一个会会议，讨讨论的主主题却非非常集中中：“我这个个岗位有有质量隐隐患吗??我的工工作会对对质量造成成什么影影响?我我的工作作会影响响谁?谁谁的工作作会影响响我?从从我做起起，从现现在做起起，应该该如何提高高质量??”在讨论论中，大大家相互互启发，相相互提醒醒，更多多的则是是深刻的的内省与与反思。于于是，“产品质质量零缺缺陷”的理念念得到了了广泛的的认同。随随后他们们走出了了关键的的第三步步，构造造“零缺陷陷”管理机机制。在在海尔每每一条流流水线的的最终端，都都有一个个“特殊工工人”，流水水线上下下来的产产品，在在经过各各个工序序时，工工人检查查出上一一工序留下下的缺陷陷后就及及时地记记录在一一张缺陷陷条上。这这位特殊殊工人的的任务，就就是负责责把这些些缺陷维维修修好。他他把维修修的每一一个缺陷陷所用的的时间记记录下来来，作为为向“缺陷”的责任任人索赔赔的依据据，他的的工资就就是索赔赔所得。那那么，当当产品合合格率超超过规定定标准时时，他还还有一份份奖金，合合格率越越高，奖奖金越高高。这就就是著名名的“零缺陷陷”机制，这这个特殊殊工人的的存在，使使零缺陷陷有了机机制与制制度上的的保证。这这一制度度的推出出，使海海尔的产产品、服服务、内内部各项项工作都都有了更更高的质质量平台台。119899年起，海海尔正式式实施“OECC管理法法”。所谓谓OECC即Ovveraall((全方位位)、EEverry(每每人、每天天、每件件事)、CConttroll&Cllearr(控制制和清理理)，总总结起来来叫“日事日日毕，日日清日高高”；“人人有有事管，事事事有人人管”o今天天的事情情今天一一定要把把它做完完，今天天的事情情比昨天天要有提提高，每每天都有有提高。举举一个比比较形象象的例子子，如果果你每天天把一块块钱存到到银行里里去，银银行给你你的利息息是复利利而不是是单利，而而这个利利率是11％，每每天都是是昨天的的l％的的话，那那么，这这一块钱钱大约770天连连本带利利取出来来的时候候就是两两倍，也也就是说说如果每每天的工工作都比比昨天提提高1％％，700天就会会提高一一倍。当当时，海海尔建立立了质量量价值券券考核制制度，员员工收入入实行质质量否决决制，要要求员工工不但要要干出一一台，而而且要干干好一台台产品；；其次考考核重点点是遵章章守法，凡凡是企业业的规章章制度，不不是摆样子子，而是是建立一一项就执执行一项项、考核核一项、兑兑现一项项；分配配制度主主要同质质量挂钩钩，谁出出质量问问题，就就按考核核规定扣扣谁的工工资。这这种做法法从人力力资源管管理层面面有力地地配合和和推动了了名牌战战略的实实施。“挑战自我我”：与多元元化战略略相契合合的入力力资源战战略管理理在在新经济济时代，人人力资源源是保证证创新的的决定性性因素，人人人都应应成为创创新的主主体。为为配合实实施多元元化的企企业发展展战略，海海尔提出出“挑战满满足感、经经营自我我、挑战战自我”的人力力资源战战略管理理理念，设设计了把把“外部市市场竞争争效应内内部化”的市场场链机制制。其核核心思想想是，企企业内外外部有两两个市场场，内部部市场就就是怎样样满足员员工的需需求以提提高他们们的积极极性，外外部市场场就是怎怎样提高高美誉度度以满足足用户的的需求。在在海尔内内部，“下道工工序就是是用户”，每个个人都有有自己的的市场，都都有一个个需要对对自己的的市场负负责的主主体；每每位员工工最主要要的不是是对他的的上级负负贡，更更重要的的是对他他的市场场、他的的客户((下道工工序)负负责。每每个人的的工作都都要或多多或少地地占用企企业的资资源，企企业将相相应资源源提供给给相关员员工作为为“负债”，将外外部市场场效应内内部化后后，每一一个员工工都应该该追求达达到最好好的效益益，所以以你必须须通过经经营使资资源增值值。如果果达不到到，就等等于浪费费了企业业给你提提供的资资源，你你就应该该自己掏掏钱赔付付，这就就是“经营自自我、负负债经营营”观念。通通过“负债经经营”，做到到“人人有有事管，事事事有人人管”。每个个员工都都通过“赛跑”来看是是否有能能力通过过竞争上上岗来追追求自己己的价值值，这样样才能实实现经营营自我、不不断战胜胜自我、战战胜满足足感、超超越自我我的境界界。这样样，技术术和管理理工作天天天坚持持不懈地地往前做做，就会会从量变变到质变变，从这这个基础础上再发发展，这这就是把把“外部市市场竞争争效应内内部化”的市场场链机制制。相相应地，多多元化阶阶段的薪薪酬制度度由原采采的4种种模式完完善规范范到133种模式式，实行行分层、分分类的多多种薪酬酬制度和和灵活的的分配形形式。科科技人员员实行科科研承包包制，营营销人员员实行年年薪制和和提成工工资制，生生产人员员实行计计件工资资制，辅辅助人员员则实行行薪点工工资制。海海尔工资资分档次次发放，岗岗位工资资标准不不超过青青岛市职职工平均均工资的的3倍。岗岗位工资资+国家家补贴==工资总总额。取取消月奖奖金制，年年终奖金金不超过过两个月月的工资资。科研研和销售售人员实实行工效效挂钩，科科研人员员按市场场效益和和科研成成果进行行奖励，销销售人员员如果是是外聘的的推销员员，收入入和推销销成果完完全挂钩钩。在在工资分分配政策策的制定定和执行行上，海海尔一直直坚持“公开、公公平、公公正”的原则则，对每每一个岗岗位、每每一个动动作都进进行了科科学的测测评，计计点到位位，绩效效联酬。每每位员工工都有一一张“3E卡卡”（3EE即每人人‘Eveeryoone’’、每天天‘Eveerydday’’、每件件事‘Eveerytthinng’。），劳劳动一天天，员工工就可根根据当天天的产量量、质量量、物耗耗、工艺艺等9大大项指标标的执行行情况计计算当日日的工资资，即所所谓“员工自自己能报报价”。管理理人员则则根据目目标分解解为：年年度目标标、月度度目标和和日清目目标，计计算出当当月的应应得工资资。人人人的工资资都公开开透明，只只按效果果，不论论资历，由由“同岗同同酬”转变为为“同效同同酬”o在海海尔，高高素质、高高技能获获得报酬酬，人才才的价值值在工资资分配中中得到了了真正体体现，极极大地调调动了员员工的生生产积极极性。“国际化的的入”：与国际际化战略略相契合合的八力力资源战战略管理理海海尔清醒醒地认识识到，在在全球化化的新经经济环境境下，要要想成为为国际化化的名牌牌，每一一个员工工首先应应成为国国际化的的人才。因因此，新新时期海海尔集团团人力资资源管理理必须适适应企业业实施国国际化战战略的大大目标要要求，为为企业提提供和培培养真正正具备国国际化素素质和国国际竞争争力的人人力资源源。在人人力资源源管理与与开发方方面，海海尔根据据“赛马不不相马”、“人人都都是人才才”的理念念，推出出“部长竞竞聘上岗岗”、“农民合合同工当当上车间间主任”等大量量案例，构构造“人才自自荐与储储备系统统”、“三工并并存，动动态转换换”（三工工即优秀秀工人、合合格工人人、试用用员工，动动态转换换即干得得好可以以成为优优秀工人人，干得得不好随随时可能能变为合合格工人人甚至试试用员工工。）、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体系。海海尔的市市场链思思路很超超前，很很多国际际公司管管理模式式也是刚刚刚开始始这么做做。海尔尔集团利利用信息息技术辅辅助企业业管理，可可以迅速速缩小与与国际大大公司的的差距，甚甚至保持持同步。海海尔集团团物流管管理在国国内是一一流的，在在国际上上也是第第一的。海海尔集团团的市场场链改变变了企业业直线职职能式的的结构。在在国内无无序竞争争或过度度竞争甚甚至恶性性竞争中中，企业业要适应应市场变变化和国国际化要要求，每每个人都都与市场场挂在一一起就显显得非常常重要，否否则组织织结构制制约了员员工去迅迅速解决决问题的的积极性性，企业业就会对对市场变变化适应应不了，被被竞争对对手打倒倒。因此此，只有有树立“市场是是每个人人的上级级”的观念念，建立立互相咬咬合的“SSTT”（即索索赔、索索酬、跳跳闸，所所谓‘两索一一跳’。索酬酬就是通通过为服服务对象象服好务务而获得得报酬；；如达不不到市场场的要求求则要被被索赔；；如果既既补索酬酬又不索索赔，第第三方就就会跳闸闸，闸出出问题来来。），才才能采用用与国际际接轨的的供应链链工程，／／顷利实实施国际际化战略略。为为此，海海尔在新新时期力力求做到到：首先先，使形形式和目目标相一一致。SSST是是市场链链的形式式，而市场场链的目目标是创创市场美美誉度、赢赢得用户户的心，市市场链的的形式要要能够为为目标服服务。其其次，把把工作指指标合理理地分解解到每个个人的每每一天，真真正地落落实下去去。指标标的合理理性必须须有基础础工作，数据据的真实实性是关关键，激激励的公公正性是是保证；；目标是是合理的的，数据据也是真真实的，但但两者结结合起来，到到底应该该奖多少少、罚多多少，事事先应该该有明确确规定，这这要做得得非常详详细。张张瑞敏认认为，实实行“市场链链”重在员员工参与与、即时时激励。要要让员工工非常愿愿意参与与这个活活动，感感到对自自己是一一种自身身价值的的体现，不不是被动动地接受受激励而而是主动动创新。要要创造体体现个人人价值的的氛围，让让每一个个员工参参与，包包括改革革方案讨讨论，必必须在有有方案的的前提下下广泛听听取大家家的意见见；目标标体系、考考核体系系、激励励体系必必须要与与员工沟沟通，在在沟通的的前提下下参与竞竞争。案例评评析：海海不人力力资源管管理的战战略境界界相相对于传传统人事事管理，现现代人力力资源管管理的根根本特性性总的来来说是“战略性性”的，如如何与企业业总体战战略相契契合，制制定和实实施相应应的人力力资源战战略基本本指导思思想、总总目标和和阶段性性策略，是在在全球化化国际竞竞争下每每一个企企业生存存和发展展的关键键问题。海海尔集团团能够在在战略层层面上把把人力资源源管理纳纳入到企企业发展展战略的的总盘子子中加以以考虑、规规划和实实施，并并取得可可人的成成效，这这确确实很难难得。在在实践中中，将人人力资源源开发与与管理活活动与公公司战略略相结合合，具体体涉及33个层面面的衔接接工作：：首先是是在战略略理念上上，要配配合整个个组织的的经营宗宗旨、使使命和长长远发展展目标，恰恰当地确确定人力力资源开开发与管管理的基基本指导导思想和和方针政政策；其其次要在在管理制制度上，根根据组织织总体结结构和制制度安排排的要求求，相应应设计人人力资源源管理和和发展的的制度体体系，包包括考核核评估系系统、薪薪酬福利利方案、激激励约束束机制和和教育培培训方法法与技术术等；最最后是日日常生产产经营运运作过程程中的协协调管理理和操作作实施。从从海尔集集团案例例中，我我们很清清楚地看看歪1jj，其人人力资源源管理活活动在这这3个层层次上与与公司战战略做到到了很好好的融合合。首首先，战战略理念念层面上上，海尔尔在“走国际际化道路路，创世世界名牌牌”的公司司宗旨和和经营思思想指导下下，相应应确立了了“先造人人才，再再造名牌牌”、“斜坡球球体”和“人人是是人才，赛赛马不相相马”的的人力资资源发展展战略理理念，并并紧随公公司总体体发展战战略的转转移，适适时调整整不同战战略阶段段的人力力资资源战略略子目标标：与名名牌战略略相契合合的人力力资源战战略子目目标是“OECC管理”，与多多元化战战略相契契合的人人力资源源战略子子目标是是“挑战满满足感、经经营自我我、挑战战自我”，与国国际化战战略相契契合的人人力资源源战略子子目标是是“国际化化的企业业，国际际化的人人”。其次，管理理制度层层面上，海海尔为配配合名牌牌战略、多多元化战战略和国国际化战战略的实实施，先先是通过过“砸冰箱箱”事件，推推行OEEC管理理制度，要要求员工工做到“日事日日毕，日日清日高高”，形成成“人人有有事管，事事事有人人管”的基础础机制；；进而才才根据“挑战满满足感、经经营自我我、挑战战自我”的人力力资源战战略理念念