公司人力资源管理全面解决方案实施计划

xx公司人力资源管理全面解决方案实行计划

甲方：xx公司乙方：

乙方由戴良铁全面、具体负责本方案的实行。戴良铁将组织有关专家、研究生及工作人员，在甲方长期驻扎，进一步甲方实际，扎实、稳妥、高效、有序地实行本方案，保障甲方平稳、有效、快速地向更为科学化、系统化、规范化的现代人力资源管理制度过渡。实行计划的基本顺序及重要内容如下：

第一阶段：一、职务分析（本次工作的切入点）（1）、根据具体组织结构图，先运用抽样法，选取一些各部门有代表性的职务，运用“职务分析问卷”、“任务调查表”和“关键事件”等方法，获得职务分析的基础数据。通过这一过程，使甲方人力资源部工作人员、各部门经理与主管等充足了解、掌握乙方提供的职务分析技术、方法与工具。（2）、根据甲方的工作需要，分阶段、按一定顺序将所有职务进行职务分析。（3）、引入戴良铁的职务分析与人员测评技术及计算机软件，对所有职务的任职资格作出明确界定。重要内容如下：1-

1职务分析调查表通过职务分析调查表，获取以下职务信息：1、每个职务的基本资料管理：职务编号，职务名称，职务类别，所属单位，直接上级，定员人数，管辖人员人数，工资等级，工资水平，直接升迁的职务，可互相转换的职务，由什么职务升迁至此，其它可担任的职务。2、职务描述：将各职务的工作细提成条目，输入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作基准。其中，工作基准的拟定是一项至关重要的工作。工作基准拟定的基本原则是：按优、良、可、差四个等级对职务的每一项工作作出明确的界定，并尽也许采用量化指标。3、职务规定：最低学历，最低职称，适应年龄，适应性别，适应身高，适应体质，所需的专业训练，所需的上岗证书，所需的经验规定，所需的培训规定，适应性格，职业爱好规定，智力规定，工作行为规定，气质规定，一般职业能力规定，特殊职业能力规定，领导类型，管理能力规定。其中，适应性格、职业爱好规定、智力规定、工作行为规定、气质规定、一般职业能力规定、领导类型、管理能力的界定要运用戴良铁的“人员基本素质测评软件”来实行。一般职业能力规定的种类、排序及需求限度“职务分析问卷分析系统”来实行。1-2职务分析问卷职位分析问卷是以对人员定向的工作要素的记录分析为基础。该表由80个项目或职务要素构成，这些项目可分为六个重要方面：信息输入(员工在何处及如何得到其职务所需要的信息)、心理过程(完毕职务所需的推理、计划、决策等)、人际活动(人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和互相协调等)、工作情境与职务关系(工作条件、物资和社会环境)、其他方面(工作时间安排、报酬方法、职务规定、具体职责等)、职务的关键性。每一个项目要在一个评估量表上评估其工作中的需要限度、对工作的重要限度、对单位的奉献等。通过这些项目的评估，自动判断一般职业能力需求的种类及需求限度，并通过各个项目对单位的奉献为职务定级打下基础。1-3智力测验：测验人的逻辑推理、言语理解、数字计算等方面的基本能力。通过对职务的一些纯熟任职者的测评，对该职务适合的智力水平作出界定。1-4卡特尔16种个性测验（含测谎测验）：测验人的内向或外向、聪明或迟钝、激进或保守、负责或敷衍、冒险敢为或胆小畏缩、顾全大局或矛盾冲突、情绪激动或情绪稳定、诚实可靠或欺骗虚伪等方面的个性特性。通过对职务的一些纯熟任职者的测评，对该职务的适合个性规定作出界定。1-5职业爱好测验：职业爱好分为现实型、公司型、研究型、社会型、艺术型、常规型六种。通过对人的职业爱好的测验，有助于被试选择适当的工作，搞好职业生涯设计。通过对职务的一些纯熟任职者的测评，对该职务适合的职业爱好作出界定。1-6气质测验：人的气质分为四种类型：胆汁质（烈性子）、多血质（急性子）、粘液质（慢性子）、抑郁质（小性子），对人的气质的测验，有助于帮助被试选择较适合的工作，有助于管理人员对被试的了解。通过对职务的一些纯熟任职者的测评，对该职务适合的气质类型作出界定。1-7一般能力倾向测验：测验人的图形辨认、空间想象、计算的速度与准确性、言语理解、词语组合等方面的能力倾向性。通过对职务的一些纯熟任职者的测评，对该职务适合的一般能力倾向作出界定。1-8A型行为与B型行为测量：A型行为的人对自己规定较高，经常定出超过自己实际能力的计划，完不成计划又很焦急。B型行为的人随遇而安，不逼迫自己紧张工作。通过对职务的一些纯熟任职者的测评，对该职务适合的工作行为作出界定。1-9LPC领导测评对每个管理人员或应聘人员的领导类型进行测评。拟定其是否适合在当前职务上工作，那些职务适合其工作，如何提高管理水平等。通过对职务的一些纯熟任职者的测评，对该职务适合的领导类型作出界定。1-10管理能力测评应用情景模拟方法中的公文解决技术对每个管理人员或应聘人员的管理能力进行测评。重要从以下三个方面进行测评：1、

对公文筐中提及的各个人员情况的认知。2、

对公文筐中提及的事件、时间、地点、产量图、废品图、绩效考核记录等资料的认知。3、

对公文筐中提及的各个资料之间互相关系的认知。通过对职务的一些纯熟任职者的测评，对该职务适合的管理能力作出界定。（3）、对职务分析的数据进行整理、分析、归纳，编写出各个职务的职务说明书（职务描述与职务规定）。（4）、拟定各个职务的工作标准（绩效考核的重要依据）。（5）、运用时间—动作分析、动作因素法、模特排时法等拟定标准、高效、安全的工作方法。（6）、编写各职务的“工作指导说明书”。（7）、编写“职务分析方法与管理制度说明书”。二、职务分级在职务分析的基础上，按照每个职务的工作难易限度、责任轻重、对公司的奉献等划分职务级别。编写职务等级说明书。实行方法和环节如下：（1）、通过职务分析过程中所做的“工作日记”、“工作日写实”、“职务分析问卷”和“任务调查表”，拟定各个职务的工作难易限度、责任轻重等，将工作难易限度、责任轻重、对公司的奉献等按一定的规则转换成相应的分数，通过多元记录分析，形成职务等级系列。（2）、将上述数据的收集、解决过程，编写进职务等级说明书。三、制定公开、公正、公平的绩效考核制度结合甲方的实际情况，以职务分析中拟定的各职务工作基准为基础，制定员工绩效考核制度。要体现出以下几个方面的原则：（一）、考核为充足发掘组织成员潜力、培训组织成员的基本素质提供依据，使每一个组织成员的成长和发展更适合于组织发展的规定。（二）、考核要为组织成员的公正、合理的待遇提供依据，以便奖励先进、督促中间、处罚落后，增强组织成员的公平感和成就感，调动组织成员的积极性和发明性。（三）、考核应给组织成员的工作绩效作出恰如其分的评估，以决定组织成员的使用、晋升、淘汰等问题。考核的重要内容应涉及：（1）、工作绩效。应根据各个职务的职务分析中的工作基准为具体考核依据，而不能用一种对所有职务都合用的、很模糊的考核指标。（2）、能力。考核组织成员在职务工作中发挥出来的能力或是显示出来的能力。参照职务分析中能力及能力需求限度的界定，判断任职者的能力发挥得如何，相应于所担任的职务，能力是否适合等。（3）、态度考核。涉及对公司的忠诚感、归属感、工作的积极性、积极性、对公司政策的理解与支持等。（4）、个人品德考核。干部考核的重点在：1）、能否解决好权利与个人利益关系；2）、能否解决好上下级之间关系？3）、能否解决好与外界的关系，树立公司良好的形象？4）、能否协调好与其他部门的关系，很好地配合其他部门工作？员工考核的重点在于个人与别人、个人与集体的关系。（四）、考核的方法要以甲方的实际情况为出发点，尽也许运用量化考核技术，使得考核结果有据可查，克服种种考核中的弊端。●对于生产管理部门的职位，重点是制定先进、合理的劳动定额，通过对每个职位任职者劳动定额的检查，结合其它指标，实行量化考核。如何制定先进、合理的劳动定额，可参照以下环节进行：1、收集原始资料。将各项作业的工时消耗通过整理分析后的先进合理的工时消耗数据。可在以下方法中选用、结合：A、

写时与工时抽样。用于收集准备结束时间、布置工作地时间、休息和生理需要时间。B、

测时。用于收集装卸工件、测量工作、操纵机床等作业时间。C、

分析计算。通过机床说明书、工艺规程等技术文献，拟定各项作业的基本时间。D、

专题调查。对某些工作内容进行单项的观测记录，通过度析整理得出实际的工时消耗与先进合理的工时消耗。E、

座谈访问。通过召开有关人员座谈会，或者访问生产工人和技术人员获得工时消耗的资料。F、

记录分析。收集现行定额及定额完毕情况的资料，用于比较和验证定额标准的水平。2、整理分析原始资料。A、

用图解法鉴定工时消耗规律。B、

拟定数学模型。C、

求解定额标准经验公式。3、编制定额标准。A、

拟定定额标准表的结构形式。B、

设计定额标准表的格式。C、

规定制表的误差。D、

排列影响时间消耗的因素。E、

拟定工时消耗。F、

编写定额标准说明，拟定修正系数。G、

验证定额标准。H、

批准审批。4、开发“劳动定额计算机管理系统”（第三阶段实行）●对于技术部门、销售部门、行政部门的职位，可运用动态目的管理的原理和方法，对每个职位制定出较全面、规范的量化考核目的。具体内容如下：一、什么是“动态目的管理”？“动态目的管理”是一种可面向大多数类型组织的，运用计算机手段，以连续性的目的监控和管理为依托，通过系统的数学模型建立起动态竞争机制，引导人员在这一体系和过程中自主的不断向前、向高调整各自的行为目的，以充足地挖掘出“人”的内在潜力、实现该组织的人力资源在现有条件下所可以达成的满意运作结果的管理模式。

二、“动态目的管理”的理论构架1、“目的”一词划分为两个层次：第一层的含义事实上也就是“计划”，它体现为静止的、绝对的定量目的；第二层的含义则是一种先后顺序，也就是每一个个体在整体中的相对位置，它体现为一种运动的、相对的动态目的。2、上述两个层次的目的同时下达给每一个被管理单位或个人，促使其为了实现第二层次的相对目的而积极的观注其他单位目的完毕的进度，以判断自己在整体中的相对位置，从而在比较和竞争的过程中自发的、不断的向高调整自己第一层次的绝对目的。当每一个被管理单位和个人都这样做、或形成这样的意识的时候，该组织整体的目的也就自然而然的被不断推高。3、“动态目的管理”的数学模型，重要实现三种目的：第一是使各单位和个人不同性质的目的之间可以互相比较；第二是使管理者及被管理者双方都能随时掌握各种类、各层次目的执行的进度，发现问题可以及时采用措施予以解决，从而可以更有效的防止或化解风险；第三是使管理者的管理行为和决策可以建立在定量、科学、公平的基础之上，通过上述第二层次目的的最终执行结果来合理的拟定资源的内部流向、实行公平的激励方式。4、所有重要工作均被纳入上述“动态目的管理”体系之中，这样，该组织整体的运作就体现为每一个个体之间互相竞争、互相推动的良性循环，而每一个个体的潜力在这种运动的机制下也就被最大限度的挖掘出来。5、由于每一个个体的潜力均得到充足的挖掘和发挥，因而，组织整体的最终运作结果就可以被看作是在现有条件下所可以达成的满意结果。

三、动态目的必须包含的内容1、明确做什么；2、要指出希望做到什么样的限度；3、要有时间的限定和速度的规定；4、要有明确的考绩和衡量的方法。

四、设定目的的原则1、目的的设定要量化；2、目的要经由上下级共同商定；3、单位目的必须支持总目的，个体目的又必须支持单位目的，目的之间互相配合，才可以发挥出最佳的效果；4、

单位目的之间应有平衡性，避免反复和不公平；5、

目的项目不宜过多；6、

适当设定一些共同目的；7、

目的的叙述要非常明确；8、

目的体系中应避免出现断层现象。9、

公司经营总目的的确立、各单位目的的确立、每个员工目的的确立、各单位和个人目的之间的平衡和制约关系。五、“动态目的管理”的特点在结构上，建立一种“网络结构”，故意识的引导人员形成一种“将自己置身于整体之中来进行反思从而调整自己行为”的习惯。在这种体系之下，组织整体的管理行为即呈现为“网状推动”或“整体滚动”的态势。1、“动态目的管理”模式之下，被管理者的从属地位发生变化，由过去的“指令趋动”转变为“目的趋动”。并且，这种作为“行为趋动器”的目的并非一成不变，它是随着个体在整体中相对位置的不断变化而变化，也就是说，目的在趋动行为的同时又反过来受行为结果的影响而自行调整。在目的和行为互相推动的这个永无休止的过程中，每一个参与者实质上都被潜移默化的放置在一种“逆水行舟、不进则退”的境地，最终所导致组织整体的运作结果就是“水涨船高”。2、“动态目的管理”从产生时即准备着面对大量纷繁复杂、无休无止的管理事务。因而，它不仅有着自己系统化的数学模型，并且由于它定量化的解决、判断各种事务的特点，使其非常充足的运用到了计算机手段，实现了管理、监控、考核、调整、调度等的连续化作业，把组织运作过程中也许碰到的各类风险掌握在每时每刻。3、“动态目的管理”把管理指向直接对准“人”而非“事”，强调“通过影响人来影响事”、强调理解并把握“人”自主发挥其能动性和发明性的前提条件。因而，它的主导思想就是“以人为本”。4、赋予目的以动态的性质。对于目的的设定，“动态目的管理”不同于过去那样勉强设立一个至少在目前看来是比较合适或合理的目的，它所选择的做法是，设立一种不拟定的、动态的目的，让它随各种因素的变化而自行调整变化。5、实现真正的定量管理。动态目的管理”通过对目的执行情况的连续性记录、监控、反馈、比较，使管理者与被管理者双方均可以随时得到各种定量反映经营成果和工作业绩的数据，这些定量的数据被作为管理者决策以及被管理者调整自己行为的依据。6、可以把“动态目的管理”的作用重要归结为两点：一是促成真正有效的竞争；二是在防范风险方面所具有的特殊功能。

六、实行环节1、拟定并下发《动态目的管理实行办法》在拟定的《动态目的管理实行办法》中，应具体的说明动态目的管理的基本精神、推行的目的以及各部门、单位和每一位职工应当如何参与、配合以及如何确立目的、如何执行目的、如何对目的进行考评等问题，该实行办法即为推行动态目的管理的准则。１、

建立能反映公司经营状况的目的体系围绕着追求利润最大化这个主线目的，公司行为重要由三方面构成：一是合理配置资源，二是最大限度的创收，三是最大限度的减少成本。公司的这三种基本行为就决定了目的体系的重要内容，即所建立的目的体系应以反映资产结构、收入、支出三方面的执行情况为主。具体来讲，公司在建立自己的目的体系时，大体应涉及以下一些目的：a)

反映资源流入情况的各项目的。这类目的可以是收入、利润、净资产收益率、净资产利润率等目的，这些目的的值越大，对公司越有利。b)

反映资源流出情况的各项目的。这类目的重要是指成本率、费用率等目的，这些目的的值越小，对公司越有利。c)

反映产量、质量等情况的目的。这类目的可以是产量、产值、合格率、废品率等目的。d)

反映经营质量的目的。这类目的可以是资金周转率、产品出售率、市场占有率等目的。3、拟定目的计划数公司应当先拟定整体的经营总目的，根据总目的的规定，对各单位和个人目的的制定有个大体的筹划，然后可以通过召开计划会议的形式，将各单位负责人召集在一起，共同商讨并拟定每个部门或单位的目的计划以及每项目的的分档标准。各单位的目的拟定后，将其细分到个人。各部门、单位、个人的各项目的的计划数，一般是参考其上年度的实际情况，并结合本年度的经济环境以及公司的经营总目的来拟定，各部门、各单位、个人目的的总和应略大于公司整体的目的，这样可认为公司顺利完毕经营总目的留有一定余地。但在拟定目的计划时，对各部门、单位、个人也应当适当的留有余地，通过动态目的管理方法的实行，各单位、个人在执行目的过程中会通过比较而积极的不断向高调整自己的目的，因此，不一定要将初始目的定的过高。但另一方面，假如目的定的太低，则容易失去其严厉性和实际意义。总之，标准最佳是掌握在让各部门、单位、个人通过一定努力后即可以达成，并有一些超额的余地。４、

建立定期报表制度，及时传递数据各部门、单位、个人的各项目的计划数拟定之后，即正式进入目的的执行期。在这期间，“动态目的管理推行小组”要连续、及时地向各部门、单位、个人反馈其目的的执行进度及其在整体中的相对位置，让各部门、单位、个人通过互相之间的比较，不断的产生新的目的。为了做好这项工作，就规定在公司内部建立起定期的报送报表制度，使数据的传递及时和畅通。5、“动态目的管理推行小组”运用计算机解决各项数据6、目的的调整在各部门、各单位、员工执行目的的过程中，由于公司所处的经营环境也许会发生预料之外的变化，这时某些部门、单位、个人就有也许受其影响而难以完毕目的。一旦出现这种情况，我们可以适当的对目的进行一些调整。7、目的执行结果的运用这种排序的结果，可认为公司理性的做出很多决策提供定量的依据，如人事聘任、解聘、晋升、降级、奖励、处罚等决定，以及资产的重新组合、资金的流向等经营决策都可以以此作为依据或参考。通过这种管理方法，将各部门、单位、个人的工作业绩和成就量化的、直观的呈现给大家，据此所做出的各种决定也就具有了很强的说服力。8、建立“动态目的计算机管理系统”（到第三阶段实行）从动态目的管理的那些看似复杂的数学模型中、从这种管理方法的连续性监控的规定中，实行这种管理模式需要非常频繁的对大量的数据进行及时、准确的计算和解决。例如对各单位频繁变动的资金或资源占用量的连续记录、对各单位各类目的执行情况的连续反馈、对各单位得分的计算等许多工作，都对数据解决提出了很高的规定。在公司来讲，就重要有以下三方面的规定：1）

、及时性由于公司的经营情况天天都在发生变化，各下级单位的资金、资源占用量、目的的完毕进度、各单位、个人在整体中的相对位置等，总是在不断的变化之中，是一个动态的过程。假如设立一个“动态目的管理推行小组”来负责建立这种新的管理模式，则它的首要任务就是要把这种动态的过程描述下来，可以随时将其展示给各单位，使各单位可以展开连续的比较和竞争。这就规定对各项数据的解决非常及时，这种及时性的规定区别于静态目的管理，即区别于过去那种年初定任务、年终算总帐的模式，规定通过及时的数据解决，将各项目的的执行进度随时予以反映，通过比较，使各单位自发的形成更高的、新的目的。另一方面，这种及时性的数据解决，也是为公司领导提供具有时效性的定量依据，以便其做出各种决策的规定。2）、准确性在公司内部推行动态目的管理时，假如对数据的解决经常出现人为的差错，则这种管理方法的效果就将会被打折扣。一种新的管理模式，在实行之初本来就会受到各方面的猜疑和抵触，假如在实行的过程中又总是不断的出现不尽如人意的各种问题和差错，则各被管理单位很也许就会因此而对执行该方法的管理单位的能力和水平产生怀疑，继而也就会对这种管理方法自身逐渐的失去爱好。3）、可调整性由于公司在经营过程中所面临的经济环境经常发生变化，因而经营行为也就具有一定的不拟定性。也许年初制定的某些目的，在执行过程中才发现并不切合实际而被放弃；也许在目的执行期中，某些业务被停止、或者是又增长了新的业务等，正如我们常说的“计划不如变化快”。经营行为的这种不拟定性，对动态目的管理来讲，就规定对数据进行解决时可以很方便的随时调整，以适应新的变化。（五）、编写绩效考核制度说明书。四、在职务分析、职务分级、绩效考核的基础上，制定具有真正激励作用的工资、奖金管理制度实行方法：（1）、调查每个职务在市面上和行业间的工资平均水平。（2）、调查劳动力市场的供求状况。（3）、工资总额与奖金总额分析。分析要点涉及：◆

公司工资总额与奖金总额的目的战略◆

人事费比率（人事费/销售额）的变化趋势◆

劳动分派率（劳务费用/制导致本）的变化趋势◆

公司支付人事费用的限度◆

工资提高方式及提高幅度（4）、个别工资分析。分析要点涉及：◆

按学历、年龄、工种、职务、职务等级、职能、资格等研究工资构成和奖金构成的特点◆

公司平均工资与个别工资的差距大小以及这种差距的因素是否合理◆

本公司的工资、奖金管理体系与其他公司的工资、奖金管理体系相比有何特色◆

标准生活费用与实际工资比较，收入水平如何（6）、公司工资体系分析。分析要点涉及：◆

标准工资（基本工资、绩效工资、各种津贴等）应如何构成，各部分比例是否适当◆

决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格等），工资体系的特色及其对公司劳动者积极性的影响◆

工资表的形式及工资级差是否合适◆

工资提高的幅度是否适合◆

津贴的种类与效果◆

绩效评估的结果对工资的影响（7）、公司员工工资意识分析。分析要点涉及：◆

公司员工对工资项目的意见和见解◆

公司员工对工资收入的满意度及盼望◆

拟定的工资管理体系能否激发公司员工的工作热情，促进劳动潜力的挖掘（8）、在上述工作的基础上，结合公司实际，制定工资、奖金制度。（9）、以上述工资、奖金制度为依据，结合人事档案、考勤数据、绩效考核结果，制作“工资、奖金管理计算机系统”。（10）、编写工资、奖金管理制度说明书。

第一阶段工作的实行时间，预计2-3个月。基本划分如下：一、

职务分析：15——20天。二、

职务分级：10——15天。三、

制定考核制度：20——30天。四、

制定工资、奖金管理制度：15——25天。

第二阶段五、建立科学、实用的员工招聘制度和方法基本的员工招聘制度应按以下三个阶段来进行：1、准备阶段：（1）、在职务分析的基础上，拟定工作性质（2）、在职务分析的基础上，了解职务对员工智力、能力、知识、个性、爱好、工作经历、经验等方面的规定（3）、通过访谈和问卷方法，调查直接从事该工作的人员，具体了解他们的想法（4）、记录完毕该项工作的关键环节，借以进一步探讨该工作的性质（即关键事件法）2、选择阶段（1）、初步面试在面谈中，招聘人员根据统一问卷提出问题，规定求职者回答，借此了解其基本情况（2）、填写申请表格在初步面谈中基本合格的人可以填写申请表格。（3）、进行测评（测评工具及内容见戴良铁的《人力资源管理集成化办公系统功能简介》）。（4）、对一些关键职务进行情景模拟测试（如无领导小组讨论、文献筐解决、对中性论题分正方与反方进行答辩等）。通过这种方式，进一步考察应聘者的应变能力、组织能力、说服能力、演讲能力等。（5）、最后面试。招聘者通过自由式的接触和谈话，进一步了解求职者的需要层次、知识结构、思维能力、性格特点、专业技能、分析问题与解决问题的能力。面试可采用模式化、问题式、非引导式和压迫式几种形式。对一些较重要的职务，注意采用非引导式和压迫式的方法。（5）、获取材料证明人力资源部同求职者提供的证明单位和证明人取得联系（访谈或涵调），了解求职者的历史状况、工作经历等情况。（6）、身体检查3、检查效度阶段新人员录用后，人力资源部和工业心理学家要定期进行总结，进一步分析整个选择程序的预测效度。一般在新员工工作半年后，将其工作中的实际表现与招聘过程中各项打分进行对比，检查两者的一致限度和相关限度，从而了解预测效度的准确性，以便进一步完善招聘制度和方法。4、编写“员工招聘管理说明书”。六、建立员工（重点是管理人员、工程技术人员、有知识的年轻员工）培训和潜能开发制度和方法重要涉及以下内容：1、

培训与潜能开发的需要分析2、

针对培训与潜能开发的需求特点，制定培训的操作程序，选择和设计相应的培训方法和手段。3、

培训效果的反馈与评价，以考察培训与潜能开发是否达成了预期的效果4、

编写“员工培训管理说明书”。七、建立定期管理工作自我诊断的制度和方法重要内容涉及：1、工作满意感调查。基本方法如下：让员工进行工作满意感调查问卷的调查，通过记录分析，得出员工在以下方面的满意限度：1、工作报酬（工资、奖金、津贴等），2、工作条件（设备、安全、噪音、整洁、污染等），3、单位福利（食堂、住宿、文化设施、劳动保护、生活服务等），4、工作自身（心情舒畅、有独立的工作机会、在工作中得心应手、有机会用自己的方法做事、有成功的机会、有发挥能力的机会、能自由地使用自己的判断、有做不同事情的机会等）。根据调查结果，诊断出在管理工作中让员工感到不满意的地方，以便改善管理工作。在调查中，为真实地获取调查数据，不输入被调查者的姓名。2、管理水平的诊断。基本方法如下：让员工进行管理水平调查问卷的调查，通过记录分析，得出员工对以下方面的评价：1、工作气氛，2、按人的能力、个性安排工作，3、管理制度，4、员工参与管理，5、领导能力与绩效，6、员工对公司的归属感，7、员工培训与发展，8、人员考核与升迁，9、激励机制。根据调查结果，诊断出在管理工作中让员工评价不好的地方，以便改善管理工作。3、激励反馈调查“激励反馈”问卷调查的目的：让员工将能满足他们工作与生活需要的激励因素（如薪酬水平、发展机会、协调的人际关系等）按重要限度排序，通过记录分析，了解各类员工看重的激励因素及激励水平，以此判断目前贵公司的激励制度和方法的成功之处及需要进一步改善的方向和方法。4、对员工进行访谈的要点设计。目的：进一步了解员工对公司管理工作中的意见、见解、希望以及现实工作与生活中碰到的困难等。5、编写“人力资源管理诊断说明书”。八、制定较为完备的职业生涯管理制度职业生涯管理是指公司与员工共同制定、基于个人和公司组织方面需要的个人发展目的与发展道路的活动。职业生涯管理的主体是公司组织与员工个人。职业生涯管理的内容重要涉及：职业选择、职业生涯目的（可分为人生目的、长期目的、短期目的）的确立、职业生涯途径的设计、还涉及与人生目的及长期目的相配套的职业生涯发展战略，与短期目的相配套的职业生涯发展策略。员工的职业选择和职业生涯目的，既是个人的需要，也是公司的需要。因而，通过职业生涯管理把员工个人利益和公司组织利益有机的结合起来了。职业生涯管理工作开展的方法及环节如下：8-1、人事档案系统的建立与完善重要内容涉及：个人信息、职务信息、简历、奖惩记录、工作调整记录、协议管理、技术资格认证等。8-2、职务分析（此项工作已先期开展）8-3、员工基本素质测评通过对员工的个性特点、智力水平、管理能力、职业爱好、气质特性、领导类型、一般能力倾向等方面的测评，达成以下目的：●对员工有一个全面的了解，便于安排适合他所作的工作；●

较全面地分析员工的长处与局限性，在使用中扬长避短；●

针对他的局限性，拟定相应的培训方案；●

根据员工的上述特点，结合职务分析的结果，对其进行具体的职业生涯规划。测评的重要内容见“职务分析”。8-4、建立与职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系。在公司原由培训管理的基础上，注意以下内容：1、据对员工基本素质测评和职务分析的结果，找出员工在管理能力、智力、个性、领导类型等方面与本职工作所存在的差距以及此后职业发展路线上会面临的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和此后职业发展的需要。2、根据绩效考核的结果，发现员工在工作中出现的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案，以适应本职工作和此后职业发展的需要。3、通过培训，进一步发现员工的潜在能力与专长，为其职业生涯的规划打下良好的基础。4、为公司的发展所需要的一些职位准备人才。8-5、建立科学、有效的绩效管理体系（已先期进行）8-6、建立与绩效考核、职业生涯生涯管理密切相关的薪酬管理体系（已先期进行）8-7、制定较完备的人力资源规划在公司原有的人力资源规划基础上，注意以下内容：1、晋升规划根据公司的人员分布状况和层级结构，拟定员工的提高政策和晋升路线。涉及晋升比例、平均年薪、晋升时间、晋升人数等指标。在实行中，根据人事测评、员工培训、绩效考核的结果，并根据公司的实际需要对各个结果赋予相应的权重系数，得出各个职位的晋升人员顺序。2、补充规划使公司能合理地、有目的地把所需数量、质量、结构的人员填补在也许产生的职位空缺上。3、配备规划注意解决以下问题：1）、当上层职位较少而待提高人员较多时，则通过配备规划增强流动。这样，不仅可以减少员工对工作单调、枯燥乏味的不满，又可以等待上层职位空缺的出现。2）、在超员的情况下，通过配备规划可改变工作的分派方式，从而减少承担过重的职位数量，解决工作负荷不均的问题。8-8、制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法涉及：（1）、让员工充足了解单位的公司文化、经营理念、管理制度；（2）、让员工具体了解各个职务的工作内容、方法、任职资格、职务升迁路线。（3）、员工根据自