全球经营与国内市场营销-以爱华公司为例

10/10全球经营与国内市场营销－－以爱华公司为例胡左浩一探究对象和课题爱华公司是以经营音响产品为中心的家电（AV）专业企业。爱华成立于1951年爱华在1959年成为索尼的子公司，但维持独立经营。，制造和销售麦克风。50年月末，进入收音机和录音机领域。特殊在64年2月开发出日本国内最早的盒式磁带录音机，成为该领域的先导企业。78年开头进入立体声音响领域，向市场推出小型组合音响“TP－S30”爱华在1959年成为索尼的子公司，但维持独立经营。表1：爱华的基本数据年度1985年86年87年88年89年90年91年销售额（亿日元）763573718864112113831513常常利益（亿日元）-6.9-51.6-17.513.434.138.544.0海外生产比率（％）24354653494856年度92年93年94年95年96年97年销售额（亿日元）161617862419256028573164常常利益（亿日元）24.067.2100.2102.8110.7134.4海外生产比率（％）65.377.581.187.789.889.5资料来源：公司财务报表。在日本国内音响市场，爱华实施以低价格为中心的营销战略，主力产品小型音响的市场份额从87～91年间大约6～7％一举提高到92年的20.3％，首次居于领先地位。现在仍旧保持市场份额第1的地位。在98年，爱华的小型组合音响的市场份额为30％，CD型收录机的份额为32％，小型随身听音响份额为34％，在这3个领域都处于领先地位《周刊钻石》，1999年1月23日，101页。。可以说通过低价格战略扩大市场份额和维持市场份额是爱华销售额和利润提高的最大要因。但是，带来利润的低价格战略成功的前提条件是成本优势的形成和持续维持M.E.Porter指出“假如企业实施价值活动所需的总成本少于竞争对手的总成本，则该企业就实现了成本优势”。Porter,M.E.(1985),CompetitiveAdvantage,TheFreePress.《周刊钻石》，1999年1月23日，101页。M.E.Porter指出“假如企业实施价值活动所需的总成本少于竞争对手的总成本，则该企业就实现了成本优势”。Porter,M.E.(1985),CompetitiveAdvantage,TheFreePress.Porter,M.E.(1985),CompetitiveAdvantage,TheFreePress,pp123.本论文以爱华公司80年月以后的营销活动为探究对象，解明爱华成本优势形成和维持的要因，同时解明爱华营销活动的开放过程和成立条件。二成本优势形成的过程在86年的时候，由于音响产品家庭普及率达到相当高的水平以及产品的质量和耐用性大幅提高，音响市场的规模达到了高点，进一步扩大成为困难。同时，音响产品的价格竞争越来越激烈。例如，不仅处于成熟期的产品盒式收录机的价格大幅下降，而且，当时作为新产品的CD播放机的价格也只有3年前的3分之1《日本电子工业年鉴87年》，617页。《日本电子工业年鉴87年》，617页。对于爱华来说，除了前面提到的共同影响因素以外，还有它特有的因素。即VHS制式与BETA制式竞争余波的影响。爱华从81年以来，以OEM生产形式向母公司索尼供应BETA制式的VTR产品。曾经达到月产超过2万台的记录，一度成为爱华的主要业务领域。但是，随着VTR的制式渐渐统一到VHS制式，爱华的BETA制式VTR的生产急剧削减，到了86年基本上停止生产VTR产品。这样，日元升值，音响产品的低价格竞争，国内音响市场萧条，以及向索尼的OEM形式的VTR产品的生产基本停止，这些因素综合起来造成爱华在86年度的业绩大幅下滑，造成51.6亿日元的大幅赤字爱华公司财务报告书。爱华公司财务报告书。在这样的背景下，爱华是如何对应的呢？当时的爱华总经理是这样述说的：“我是在86年从索尼来到爱华的。由于音响市场的低价格竞争和市场萧条，这年消失了大幅赤字。要知道音响产品占到爱华销售额的90％。当时日元升值，给出口产业打击很大。日本政府努力扩大国内需求，那些有实力的公司把在出口市场失去的部分通过扩大国内市场份额的形式弥补回来。但是，对于爱华这样当时在国内市场缺乏竞争力的企业来说，真是处于危急的境地。只有扩大在海外市场的销售，但是1美元贬值为只相当于150日元，在国内生产产品再出口的经营方式就难以为续了。这样，我打算扩大新加坡工厂的生产规模。事实上，在当时，新加坡工厂的生产规模在不断的削减。缘由由于销售下降国内工厂的生产规模也下降，为了维持国内工厂的开工率，不得不把新加坡工厂的生产任务转给国内的工厂来完成。但是，只要看看国内工厂的厂房，就清晰它不是一个能针对全球市场进行大量生产的厂房。因此，我把日本国内的工厂和事务所卖掉，把资金拿到海外去建立新的工厂”《周刊钻石》，1996年6月15日，34页。《周刊钻石》，1996年6月15日，34页。这样，爱华为了提高业绩，实行向海外转移生产的经营再建战略，彻底追求成本的削减。事实上，爱华在1974年12月，出于追求低成本劳动力的考虑，在新加坡建立作为出口基地的携带式音响产品的生产基地，这时爱华最早在海外设立的生产工厂。在80年9月，针对欧洲当地市场，在英国设立了生产音响产品的工厂。到85年为止，爱华的海外生产比率和出口比率分别只有24％和39.1%。以86年的经营再建战略为开端，企业生产加速向海外转移。86年5月，爱华把托付国内协作工厂生产的收录机产品转移到新加坡工厂生产。向新加坡工厂转移的产品是价格为2～3万日元左右的出口用低价格收录机。在新加坡工厂生产出来后挺直从当地向欧美市场出口。但是，在把国内工厂的生产部分向海外工厂转移的同时，海外工厂的现有生产力量消失跟不上的状况，需要扩大海外工厂的生产规模或建设新的工厂。因此，在1987年2月，在新加坡新建以生产小型组合音响的第2家工厂，爱华把主力产品小型组合音响的生产转移到新加坡进行《日经产业新闻》，1987年2月7日。《日经产业新闻》，1987年2月7日。爱华把日本国内的生产向新加坡转移不单单是为了削减生产成本，也是为了削减其他的成本。关于这个方面，爱华的现任董事长指出：“87年开头大规模在新加坡生产。把生产向新加坡转移不仅仅是从劳动力成本方面考虑。当时，新加坡的劳动力成本的确廉价。但是，在AV产品的制造中，80％～85％的成本是零部件的成本，组装所需的劳动力成本只占全体的7％左右。所以劳动力成本不是在打算组装工厂向海外转移时的打算性因素。重要的成本是出了工厂门以后的成本。例如，国家之间在基础设施利用费方面差别很大。例如。通信费用，当时日本和新加坡相差在3倍到5倍之间。港湾设施的用法费，新加坡要廉价很多。从新加坡至洛杉矶的船运费比从横滨至洛杉矶的船运费廉价很多。这些看不见的成本其实象山一样高”《日本经济新闻》，1997年1月12日。《日本经济新闻》，1997年1月12日。爱华在把生产向新加坡转移的同时，对国内工厂进行整理和人员削减。86年7月，有700多职工（占总员工人数的22％）响应公司的号召办理了退职手续。86年7月17日的《日经产业新闻》是这样报道的“以经营恶化为背景，爱华从本月8号开头在公司内部方案招集700名退职者，预定该工作在25日完成。但是，只在一周之内报名员工就达到700人”。人员整理圆满解决的主要缘由是当时国内整体经济环境好，社会上供应的雇佣机会多。爱华不完对生产人员进行削减，也对营业人员进行削减。把国内销售和服务据点从80家削减到40家（87年），取消各地营业所的流通库存，全部商品的配送托付索尼的流通部门来完成，把各地的售后服务工作也托付给索尼的售后服务部门来完成《日经产业新闻》，1987年6月23日。《日经产业新闻》，1987年6月23日。以生产的海外转移和国内业务的重新组合为主的经营重建战略实施的结果，到88年度的海外生产比率达到53％，常常利润达到13.4亿日元。在89年，新加坡工厂的生产额占到爱华公司总生产额的43％，在新加坡生产的产品的出口比率达到94.5％，其中，20％是返销到日本市场，其他的向欧美和中东等地区出口《日经产业新闻》，1989年9月8日。《日经产业新闻》，1989年9月8日。爱华在把生产向海外转移的同时，把高附加价值的产品放在日本国内大量生产，中级和普及型产品放在国外大量生产。形成国际分业体制和量产体制。例如，在小型随身听产品方面，爱华的生产规模从87年的年产80万台，激增至90年的650万台。生产的工厂为日本的岩手工厂和新加坡工厂。其中，高级随身听由岩手工厂生产，90年年产量大100万台；普及型随身听在新加坡工厂，月产达40～50万台，90年年产达550万台《日经产业新闻》，1990年12月12日。《日经产业新闻》，1990年12月12日。爱华向海外转移生产的方式除了上面谈到的设立自己的工厂之外，还向当地的企业进行OEM托付生产（外包生产）。爱华在80年月后期开头，向东南亚和中国的当地工厂托付组装产品。这也是使得爱华产品比竞争对手的产品要廉价的缘由之一。例如，爱华在91年向中国的协作工厂托付生产两种型号的立体声收录机，并以1万500日元的低价格投放日本市场。由于接受低价格的机种大量投入市场，使得爱华当年该产品市场份额达到20％，处于第1位《日经产业新闻》，1991年11月12日。《日经产业新闻》，1991年11月12日。当时，行业有一种看法，认为“仅仅为了低价格，而托付当地厂家进行生产加工，简洁造成质量下降的现象。存在由于某个产品质量的下降而破坏企业品牌形象的可能性。长期来看，最好不要这么做”《日经产业新闻》，1994年2月1日。。对此，爱华基于“假如廉价而质量差，即使现在有销路。也是不会长期的”的生疏，不仅从设计到制造的生产阶段严格进行质量管理，而且从零部件的模具制作开头对组装厂家和零部件厂家进行细致的作业指导和质量掌握和检验，努力保证海外生产的产品的质量。爱华拥有长年积蓄的海外生产和零部件选购的诀窍和机能。爱华的主管人员在强调本企业的成本优势时说“相对于竞争对手的产品来说，爱华只要调整机种和零部件选购的方式就有提高利润的余地。生产成本还可以降低”《日经产业新闻》，1994年2月1日。。先锋公司新加坡分公司的主管证明“同样是当地生产，爱华的生产成本比别人要低3成左右”《日经产业新闻》，1994年2月1日。《日经产业新闻》，1994年2月1日。《日经产业新闻》，1994年2月1日。爱华通过把生产基地转移到海外，在海外大量生产的方式形成了成本优势。这样，爱华基于成本优势实施以低价格战略为中心的营销活动。三爱华在小型组合音响市场的营销活动音响产品投入日本市场的开头时间是1958年。到85年为止，音响市场的主要消费层是20代～30代的工薪阶层。85年以后，主要消费层从成人向中学校同学转移，热销的季节是每年的2月下旬到4月上旬（新学年开头的时候）。但是，日本的音响市场在88年达到高峰后始终显逐年缩小的倾向（见表2）。表2：音响产品的生产额和出口额（单位：亿日元）年度86年87年88年89年90年91年92年93年94年95年96年生产额1380012400128001260012900140001190010600970086007200出口额96008600760079008500920080006800560047004000资料来源：《日本电子工业年鉴98年》，533页。90年前后的音响市场，主要消费层是10代的中学校同学。为了吸引青少年，厂家接受数字技术转变音域，强调低音等功能，推动产品的多功能化。结果，零售店存列的商品功能基本一样，需求成负提高，市场成高度饱和状态。这样，不能期望在以中学校同学为对象的市场上能扩大销售量。爱华为了开拓30岁以上顾客市场，基于“高性能”，“简洁操作”，“简洁购买”的商品概念，开发出功能集中，低价格的小型音响XG系列产品。在91年春天，以当时最低的价格（6万8千日元）向市场推出机型为XG－880的小型音响。该机型把功放机，CD播放机和调谐掌握部分组成一体，左右各有一个80瓦的高功率喇叭，具有强调重低音重放等特征。该机型在新加坡生产，返销回日本。接着，在同年年末，向市场推出了成为大热销商品的机型XG－330。该型号产品在马来西亚工厂生产，按世界统一式样设计，向包括日本在内的世界生产销售。当时，与该机型性能功能基本相同的产品的市场价格一般是10万日元前后，而XG－330的价格设定为5万6千日元，为同型号产品价格的一半。该价格可以说是“超低价格”。另外，依据消费者“现在的产品按钮太多，分不清晰”的状况，把每台音响的操作按钮数目从业界平均的大约60个削减到30个。削减了一半左右。表3：日本国内组合音响的生产数量（单位：万台）年度86年87年88年89年90年91年92年93年94年95年96年生产量138193234219195176156172194229223资料来源：《日本电子工业年鉴98年》，539页。在渠道方面，爱华接受以大型量贩店为中心的渠道策略。如表5所示，对于音响产品的购买渠道选择，消费者从大企业的系列零售店转向大型量贩店的倾向特别明显，所以，“假如能获得量贩店的销售份额，也就获得了整个市场的份额”《日经产业新闻》，1994年3月24日。《日经产业新闻》，1994年3月24日。在销售促进方面，爱华为了有效地传递产品能给消费者供应高的附加价值的信息，接受在零售店店铺内多个场所同时存列产品的展现方法和接受电车吊环广告的方法。依据爱华的调查，在秋叶原等地的量贩店店铺内，完顾音响产品销售场地的顾客数只有完顾收录机销售场地的顾客数的10分之1以下。因此，爱华认为只把产品放在音响销售场地，很难使该产品成为畅销产品。“我们没有大企业那样的品牌实力，假如不在吸引顾客的目完上下工夫的话，就不行能在竞争中获胜”《日经产业新闻》，1993年4月23日。。基于这样的生疏，在销售XG系列产品时，爱华努力使主要销售店铺同意在音响销售场地以外的多个场地同时展现该系列产品，以便吸引消费者的留意力。具体的做法是：在店铺的入口处展现独立的爱华XG产品的专柜，在一层的收录机销售场地展现XG系列产品，在3层的音响销售场地展现XG系列产品。但是，在店铺内多个场所同时展现同一类产品不是一件简洁的事，为此，爱华组织了300人的推销队伍向全国的销售店铺进行推销和劝告工作。同时，在推销人员中开展“展现竞赛活动”《日经产业新闻》，1993年4月23日。在广告宣扬方面，当时，音响产品广告的诉求点一般是具有一流的音质，在广告设计上接受高级产品形象，给人以艺术的感觉。但是，爱华在促销XG－330产品时，打算接受超市常用的留意实际利益的广告形式，即广告中重视把价格和功能等信息传递给顾客。具体来说，把产品的照片和产品的价格作为招贴广告的重心，用黄色和红色来突出产品所具有的功能，同时特殊突出它的价格。在7大城市的电车中进行吊环广告宣扬。“电车吊环广告一次放2～3天，一年在电车放30次。依据城市和电车线路调整刊载广告的时间和次数，达到每天都有广告在电车线路刊载的效果。同时，也可以达到不提高广告费而提高认知度的效果”《日经产业新闻》，1993年2月15日。《日经产业新闻》，1993年2月15日。通过上述营销策略，XG系列投入市场之后，被广泛阶层的消费者接受。据爱华进行的调查，在购买XG系列的购买者中，30岁以上的消费者占了5成，40岁以上的占了3成。与业界购买者的8成是10代的青少年相比，XG系列的小型音响被广泛的阶层所接受《日经产业新闻》，1993年1月1日。。在92年萧条的日本音响市场（见表3），爱华小型音响的销售提高很快，占到了国内市场份额的23％，初次成为该产品的市场份额第1的公司。仅仅是主力机种XG－330在92年一年就销售出20万台，占到当时小型音响市场13％的份额《日经产业新闻》，1993年1月1日。《日经产业新闻》，1993年1月13日。四爱华营销战略成功的外部条件1成熟的音响产品市场表4：组合音响和CD播放机的家庭普及率（单位：％）年度82年84年86年88年90年92年94年96年97年组合音响普及率61.558.060.058.959.361.060.158.256.3CD播放机的普及率16.134.347.553.856.857.9资料来源：经济企画厅《消费动向调查》。从表4所示的家庭普及率来看，日本音响市场是一个完全成熟的市场。在成熟的产品市场，相互竞争的产品之间同质化现象明显，在制造产品差异化方面技术上的制约和费用上的制约比较大，同时，即使制造出产品的有效差异化，仿照也较为简洁。因而，在成熟的产品市场，把价格竞争作为有效的差异化手段的状况常常消失。换句话说，在成熟产品市场，由于企业间的技术差异较小，价格竞争往往是打算竞争胜败的有效手段。爱华认为“低价格就是最大的差异化”《周刊钻石》，1996年6月15日。《周刊钻石》，1996年6月15日。2日本家电流通渠道的转变爱华的低价格战略的营销活动成功的另一个外部条件是日本家电流通渠道的转变。从50年月到70年月，松下等大型家电企业为了在竞争中处于主导地位，以地域家电店为对象进行零售店系列化工作。从家电企业角度来看，通过建立自己的系列家电零售店（地区零售店），提高自己产品的销售实力，获得高的市场份额，阻挡由于激烈竞争造成零售产品价格的无序下降。从零售店的角度来看，由于经营的产品品种和数量增大，需要资金和营销技术等方面的支持和指导，这样通过成为大企业的系列零售店就可以获得这些方面的帮助。70年月以前，日本家电流通领域，系列零售店的销售额占家电产品总的销售额的70％～80％，在流通领域具有压倒性的支配力。这样，在建立系列零售店方面落后的企业，或由于资金和产品品种齐全等方面缺乏实力的企业，就必需面对系列化这样的“渠道进入壁垒”。但是，80年月以后，家电流通渠道发觉大的转变。大企业下属的系列家电零售店的销售份额始终显下降的趋势，而家电量贩店，超市，照相机商店，折扣店等新的家电流通渠道快速成长，销售份额大幅提高。在立体声音响市场，消费者的购买场所从系列零售店向大型家电量贩店转移的趋势特别明显。如表5所示，家电量贩店，照相机商店，超市，折扣店等渠道的销售份额在95年占90％。而地区家电店（基本上是系列店）所占份额只有10％还不到。90年月以后，以量贩店为中心的大型零售店在日本音响市场的流通方面占据支配地位。这样，对于没有自己的系列零售店，只有17家国内的营业所（99年1月）的爱华来说，利用大型量贩店这样开放性的流通渠道实现高的市场份额就成为可能。表5：组合音响销售中各种渠道形态所占比率（单位：％）1990年91年92年93年94年95年NEBA店（注）40.540.041.142.442.245.1秋叶原和日本桥6.96.96.65.45.24.2NEBA以外的量贩店7.98.37.59.110.013.7地区家电店21.619.318.114.913.69.9连锁店10.29.39.911.210.910.6家庭中心1.31.21.21.41.41.6大型照相机店2.52.94.14.44.34.3农协，生协1.41.31.10.90.80.7百货店1.41.61.11.01.01.6其他6.49.29.39.310.68.3合计100.0100.0100.0100.0100.0100.0注：NEBA店指日本电气大型协会加盟店。资料来源：《家电流通数据总揽97年》，310页。五持续成本优势的维持和经营革新爱华在较早的阶段把生产基地转移到海外，在海外进行大量生产，实现成本优势，同时，基于成本优势接受低价格战略进行竞争。但是，其他的音响企业，例如日本JVC，先锋，建伍，以及松下，三洋，夏普等大企业的音响生产部门，为了与爱华的低价格战略进行对抗，相继地向东南亚和中国转移音响产品的生产基地。这样，在海外生产的普及型产品返销回日本，使得日本市场的价格竞争更为激烈。竞争的结果，如表6所示的那样，价格不断的下降。因此，爱华要实施能带来利润的低价格战略，必需持续不断地降低成本，维持成本优势。表6：组合音响的相对价格指数的推移以90年的价格为基准（基准价格为100）年度1990年91年92年93年94年95年96年指数价格100.095.093.689.980.270.364.4资料来源：《家电流通数据总揽97年》，308页。爱华为了构筑持续的成本优势，彻底地进行经营合理化工作。具体地说，进行彻底的和动态的海外生产体系，导入信息管理系统提高经营效率，进行物流革新提高物流效率。1进行彻底的和动态的海外生产体系进入80年月，新加坡经济的高速成长造成劳动力的紧急，工资提高快速，物价也大幅上升。这样，爱华开头把新加坡生产的部分产品转移到马来西亚进行生产。91年10月，在马来西亚建立了一个生产音响产品的新工厂。在94年4月对马来西亚的工厂进行扩建，把生产力量提高了1倍，生产额达到800亿日元的水平《日经产业新闻》，1994年4月14日。。96年5月，在印度尼西亚合资家里生产普及型小型音响产品和零部件的工厂（出资比率为87.5%），员工为1600人，占地1万6千6百平方米。在从新加坡向周边国家转移生产基地的同时，到1998年12月，全部关闭了在新加坡的生产工厂《日经产业新闻》，1994年4月14日。《周刊钻石》，1999年1月23日，100页。爱华为了削减生产成本，除了在海外设立自己的生产工厂之外，还接受向当地企业进行托付生产的战略。虽然托付生产在生产管理技术或经营诀窍等方面简洁外泄，但是投入的资金少又没有挺直的劳资关系，转移的壁垒也低。爱华对于小型，轻量或省电等方面的核心零部件原则上自己生产；对于一般型零部件，组装等方面的业务一般托付外部生产。爱华得到托付契约不是按时间，而是按商品或按任务进行签定的，因此一个业务完成后是否连续托付生产，将看状况而定，有较大的敏捷性和主动性。爱华对产品进行企画生产的标准是“能卖100万台”，或“假如不是全世界都能销售的产品就不进行大量生产”《日经产业新闻》，1998年5月18日。。这样，通过生产量的增大或大量生产来维持受托方的主动性和忠诚意。到99年1月，爱华的托付生产比率超过了50％《日经产业新闻》，1998年5月18日。《周刊钻石》，1999年1月23日，100页。2导入信息系统提高经营效率爱华通过导入信息系统来紧密联系日本国内和海外生产销售物流部门的联络，提高经营效率，追求低成本化。具体来说，1997年4月，爱华在日本国内，东南亚，中国和欧洲地区各设立一个制造中心（MC），由总公司生产本部统辖。目的有两个，一是依据产品品种的特点在全球建立最优的生产体系；二是通过零部件选购信息的共有化进行集中选购降低选购成本。为了提高信息共有化的效率，爱华开头建立全企业集团的供应链综合信息系统。在98年春天首先建立完成APPECS系统（爱华技术，生产，材料综合信息系统）。通过APPECS系统，只要把零部件的编码输入计算机，世界该类零部件生产厂家的价格和供应力量等信息就立刻可以查找到。利用这套系统可以使产品的设计时间缩短一半《周刊钻石》，1999年1月23日，101页。。在99年夏季，爱华将完成SCM系统。该系统在统合APPECS系统的基础上，将海外工厂，海外销售公司，日本的总部连接在一起的生产销售物流综合系统《周刊钻石》，1999年1月23日，101页。《周刊钻石》，1999年1月23日，101页。3通过物流革新提高物流效率爱华从80年月后期以来主动进行海外生产，通过降低生产成原来实现竞争优势。但是，事实上，爱华除了在生产领域追求成本优势外，还在其他领域追求成本优势，追求其他企业所没有的优势源泉。这就是爱华的物流革新。“从新加坡到东京将近5000公里距离的集装箱用法费只要区区7～8万日元，而在日本仅仅50公里左右距离的运输费就要数十万日元。假如从新加坡挺直把产品送到大型量贩店的话，就可以大幅度地节省成本开支。对于大量销售的量贩店来说，大量进货也可以降低批发价格”《周刊钻石》，1996年6月15日，35页。。爱华基于这种生疏，为了削减物流费用，从95年7月开头，对日本国内市场进行“集装箱式配送”《周刊钻石》，1996年6月15日，35页。表7：爱华的物流的转变原来的物流过程海外工厂――海外仓库――国内物流中心――零售店铺（向量贩店所期望的店铺配送）新的物流过程海外工厂――海外仓库――大型零售店关于爱华的集装箱运输方式，95年7月6日的《日经产业新闻》是这样描述的：“5日晚上10点，大量的电视机被运进全国性物流企业第1货物公司宇都宫支店的仓库。来自新加坡的集装箱货物到达横滨港后挺直运到该仓库。电视机是由爱华在新加坡的工厂生产的中小型机种。这些电视机是茨城县的量贩店家藤电机向爱华公司按集装箱为单位购买的商品。由于家藤电机没有自己的大型仓库，所以家藤电机与第1货物公司签定契约把商品库存在第1货物的仓库。今日运输的电视机将近1000台。40英尺的集装箱2个，共装运20寸电视机624台。20英尺的集装箱1个，装运14寸电视机320台。这3个集装箱都装得满满的。爱华与家藤电机过去的交易形式是，爱华通过自己的国内物流中心（设在枥木县上河内村）按家藤电机指定数量向家藤电机分布各地的店铺发货。新的交易方式是，不经过爱华的物流中心，挺直在家藤电机指定的港口交货，数量大，一次就达千台”。爱华在亚洲的物流据点分布在3个地方，新加坡，马尼拉和深圳。从这些物流据点把商品用集装箱方式运到北海道的占少牧，仙台，东京，横滨，名古屋，大阪，神户，博多，关门等9个港口，最终挺直运输到大型量贩店。集装箱配送的优点有3条：（1）削减库存费用。在海外生产据点的旁边设置物流中心，可以立刻把商品装入集装箱，挺直运输到量贩店。（2）降低库存风险。接受集装箱配送方式，购买批量大，原先由制造方担当的库存风险转移给零售商。（3）零售店能主动地促销产品。由于零售商一次选购的批量大，必需有力量把产品销售出去。但是，集装箱配送形式由于一次的购买批量大，因此对零售商的要求也高。例如。零售店必需有对应的销售实力，有力量保管配送商品。这样，爱华把应用集装箱配送方式的对象限定在大型量贩店。到98年年末，在与爱华有业务关系的400家量贩店中，接受集装箱配送方式的有40家。占爱华国内销售额的20％《月刊亚洲》1998年5月，70页。《月刊亚洲》1998年5月，70页。爱华在把交易对象限定为大型量贩店以及接受集装箱配送方式的基础上，对国内的营业所进行大幅度的调整，从92年的50家削减到97年的17家，营业人员也削减了30％。如表8所示，在97年度爱华，索尼和先锋公司3家企业的销售费和一般管理费占销售额的比率分别为7.5%，13.1％和21.0％。爱华的这个比率只有索尼的2分之1，先锋的3分之1。爱华通过压缩销售管理费来维持企业的利润率。表8：各个企业销售费用和一般管理费用占销售额的比率（单位：％）年度86年87年88年89年90年91年92年93年94年95年96年97年索尼16.216.615.716.416.916.716.416.215.014.914.713.1先锋25.022.022.021.521.721.322.424.222.224.421.621.0爱华21.315.815.313.311.911.310.711.08.68.27.67.5资料来源：财务报告书。爱华不仅主动进行彻底的动态的海外生产和以世界市场为目标的大量生产和托付生产削减生产面的成本，而且通过接受集装箱配送方式，集中对大型量贩店供货，导入SCM信息系统，接受电车吊环广告等手段主动降低非生产面的