建筑施工企业项目部员工绩效考核

图4.1

动态平衡绩效管理模型（一）战略绩效管理阶段（二）任期绩效管理阶段建筑企业的发展战略规划一般与国家的五年规划同步，但是，由于建设工程从跟踪到竣工一般为三年左右，以三年为周期对经营者进行任期绩效考核是比较合适的。任期考核目标只是对战略推进表的细化和量化，还要增加相应的财务指标，任期目标值的制定主要由公司的战略管理部门牵头，预算和财务部门配合完成，考核结果应用等相关事务由人力资源部负责实施。（三）年度绩效管理阶段根据年度预算，对经营管理者年度绩效进行考核，考核结果与薪酬挂钩是公司绩效管理的基础。所以，年度绩效管理可以说是公司绩效管理的最重要的一环。在任期目标的指导下，依据基期的经营状况，规划期内外环境条件的变化趋势而制定经营者下年的工作目标，全面安排人财物、产供销是年度预算的主要任务。要求做到综合平衡、协调一致、积极可行、留有余地。预算管理是一个庞大的体系，其相关管理指标不可能都拿来考核，只是抽取其中对公司绩效影响较大的少数核心指标作为考核依据。这一阶段的工作主要由预算管理部门负责。

4.4上海一建安装公司绩效考核的现状及问题分析本文通过问卷调查和与人力资源管理者访谈沟通的形式对上海一建安装公司绩效考核中的问题的特征作定性与定量分析。通过对数据的仔细采集及认真统计分析，并运用定性与定量分析相结合的方法，分析整理出了目前上海一建安装公司绩效考核实施的现状，并且通过考核者与被考核者对绩效考核的满意程度来反映目前上海一建安装公司绩效考核存在的现实存在的问题，为下一步针对暴露的问题提出建议策略提供了的重要依据。一、上海一建安装公司的总体概况分析上海一建安装公司成立于1965年，为上海建工股份（集团）有限公司的下属三级子公司，并于2003年11月与原上海三建安装分公司合并。现持有国家一级机电安装工程施工总承包资质及国家一级机电设备安装专业承包资质，年合同签约额达8亿元人民币以上。可承担各类工业、民用和市政建设项目的设备、线路、管道、电气、仪表及其整体生产装置的安装。四十余年来，上海一建安装公司已具有较高的管理水准、技术素质和较为精良的机械装备,在安装行业中是一家工程质量优良、施工经验丰富、企业信誉良好的名牌公司，2005年上海市安装协会首次行业排名获得专业实力第一名。1997－2007年，有32项工程获得上海市优质安装结构工程、有7项工程被行业协会推荐为观摩工程、有26项工程获得上海市安装质量最高奖“申安杯”奖，有3项工程荣获国家建筑工程质量最高奖“鲁班奖”，曾获市级“劳模集体”等多项荣誉称号！（一）

上海一建安装公司管理层面情况简介上海一建安装公司纵向的管理层次为五个层次。同时，综合部、工程部、设计部、材料部、经营部和财务部六个职能部门同时参与对项目部工作的监控和管理。除最低层外，上面四层的均为中、高层管理人员，其中高层管理人员为：领导班子人员（为总经理、副总经理、主任经济所、主任会计师、主任工程师组成）；中层管理人员为：职能部门正副经理及项目部经理。在绩效考核中，高层管理人员充当考核者与评审者的角色，中层管理人员充当考核者角色，部分中层管理人员（部门经理）充当评审者角色。（二）

上海一建安装公司经营、生产规模情况简介近五年来，公司经营、生产规模大幅度提升，如图4.2所示，公司在保持人员数量总体不变的情况下，合同签约额从2004年的4.02亿元上升到现状的13.48亿元，增长了225％；自行承接额由1.83亿元上升至10.23亿元，翻了四倍多；施工产值和自行施工产值均增长了近60％。图4.2

上海一建安装公司近5年来经济指标完成情况此外，上海一建安装公司2004年至今，从仅有美国一项工程扩展到目前的分布在美国、澳门、北京、海南、南京、无锡、杭州、绍兴等多处工程，累计施工产值达1.5亿元。二、

上海一建安装公司员工情况公司现有职工294名（其中含外借、退聘等情况人员），职能部门人员占34％，项目一线人员占66％。（一）公司现有职工情况统计表4.1

上海一建安装公司现有职工情况统计

问卷项目调查结果性别男女

87.4%12.6%

年龄25岁以下25～35岁35～45岁45岁以上12.6%31.6%25.9%29.9%学历高中及以下中专/技校专科本科及以上30.6%16.0%27.9%25.5%在本公司工作年限1～55～10年10～20年20年以上22.4%30.6%21.8%25.2%

由表4.1所列数据可以发现，目前公司还是以男性员工为主，45岁以下的员工已经超过50％，成为公司发展的主要力量；而且公司专科以上学历的员工占53.4％，说明公司注重对专业知识、技能丰富的专业人才的引进，也是公司提升工程施工技术和企业管理能力的坚实基础。总体说来，员工在本公司工作年限分布较均匀，10年以内的员工占53％，略高于10年以上工龄的员工比例，这一数据也反映出公司人力资源队伍的流动速度整体良好。（二）公司中、高层管理人员情况（三）员工其他情况2004年至今，安装公司共引进员工81名，详情见表3.3。其中，专科以上学历的占67.9％，35岁以下的占84％，应届毕业生占51.9％，说明，公司注重增进专业人员比例，促进员工整体年轻化，为新的企业文化形成奠定基础。五年来，安装公司离职员工共57名（不包含退休、死亡人员）。如表3.4所示，专科以上学历的占84.2％，35岁以下的84.2％，在本公司工作10年以内的占91.2％。这些数据说明，公司应在培养年轻的、具有较高专业能力的人员对企业的忠诚度和激励方面进一步加强。三、

上海一建安装公司绩效考核现状为了提升公司的人才竞争实力，加强对公司人力资源开发与管理能力，上海一建安装公司于2007年建立了员工绩效考核体系，于每年的第三季度进行员工个人的绩效考核，为后续人力资源管理作参考依据。上海一建安装公司将员工绩效考核体系进行了制度化和正规化，以程序化的形式在《上海一建安装公司内部管理工作指南》中进行了非常详细、齐全的说明，有关绩效考核体系情况如下：（一）、考核者与被考核者考核者为各级各类被考核者的直接上级，协同考核者为周边相关部门（项目部）经理。被考核者为包括职能部门和项目经理部两部分的公司员工。除公司领导班子成员、退聘或实习人员、考核期休假、停职时间逾半年者等人员除外。对于考核成绩为A和E档的人员，将由绩效考核评审小组进行复核。该小组由公司领导班子人员、部门经理和指定项目经理组成。（二）、考核内容在实施绩效考核的过程中，考核者所关注的核心内容为被考核者在考核期内的工作表现和工作结果，被考核者工作过程之外的表现及言行不作为绩效考核的内容。绩效考核的内容可从两个角度出发进行归纳：从考核对象角度出发，绩效考核分为部门绩效考核和个人绩效考核。从内容指标角度出发，绩效考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。任务绩效是与被考核人员（组织）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。结合工作产出确定衡量标准。周边绩效是指对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。对于兼管多个项目（部门）岗位工作的员工应分别由各项目（部门）主管进行考核打分，同时客观按照工作量的不同设置相应的考核权重，进而产生最终的考核得分。工程项目成本管理过程绩效考核的实践[作者:王吉祥|来源:项目管理者联盟|时间:2008-08-08|收藏推荐]【大中小】【摘要】：本文结合中铁建设集团有限公司在项目部推行成本管理绩效考核过程中的实践,阐述了如何对建筑工程项目进行施工成本策划、指标分解、绩效考核,并对建筑施工企业加强成本过程管理绩效评价进行了探讨。【关键词】：目标成本;成本策划;指标分解;绩效考核在激烈的市场竞争下，随着工程量清单报价的施行，建筑施工企业作为传统的劳动密集型企业，其盈利空间逐渐缩小，加之工程让利、带资施工，给建筑施工企业带来巨大的挑战。如何客观面对市场，加强自身成本控制的能力，成为各建筑施工企业面临的紧迫课题。推行项目成本管理过程绩效考核是建筑施工企业加强成本管理的需要，也是必然趋势，其前提是进行目标成本策划、指标分解。随着建筑施工企业向管理型、效益型企业的发展转变，过程管理绩效考核也越来越体现出其必要性和紧迫性，而成本管理绩效考核是绩效考核中的重中之重，是建筑施工企业生存的命脉。中铁建设集团有限公司于２００５年年底施行了成本管理过程绩效考核办法，各项目部开始实施，现以其中一个项目为例进行阐述。公安大学战训楼项目部在工程开工前，根据与集团公司签订的目标成本责任书认真、细致地进行了成本策划、指标责任分解，并将成本指标分解到个人，以充分调动全体项目管理人员的成本意识。在这个体系得建立过程中，我们主要遵循了以下几个原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工、谁控制消耗、谁对受控指标的结果负责；二是建立成本责任区域原则，设定了８个成本责任区域（实体性及非实体性项目），力求做到在成本责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。真正做到了事前有目标、过程控制有依据、指标分解较直观，成本指标分解到个人后便于考核指标责任人的工作绩效。１成本策划、指标分解对于实体性消耗部分内容，项目部在接到企业投标部门的投标资料后，组织各专业人员进行了测算，工程量依据施工图纸进行计算、价格依据当前市场水平，形成项目部的内控成本；非实体消耗内容，主要包括临时设施、垂直运输机械、劳务费、周转材料、水电费、现场经费，项目主要负责人员经过多次讨论，对项目人员配置、现场临设布置、周转材料施工方案、机械配置等进行了优化设计，并在此基础上进行测算，形成了项目部内部的内控成本目标，虽然部分非实体性消耗指标突破了公司核算文件的规定，但实体性消耗市场价格较报价降低部分对此进行了弥亏，总体成本目标并没有突破公司核定的目标成本，这样就做到了指标分解的相对客观、公平。成本指标责任人按照下表落实到项目承包集团成员：２签订成本指标绩效责任书项目管理者联盟，项目管理问题。项目部完成成本策划、指标分解后，与各指标责任人签订成本指标绩效责任书，落实责任人的责、权、利。例如要求项目总工在项目经理的领导下，全面负责工程的质量、技术、安全、施工管理工作，主持项目部施工组织设计、质量计划、创优计划、环保计划、程序文件、ＣＩ创优实施计划的编制、监督每道工序的程序管理，要求总工负责的临时设施现场布置、垂直运输机械配置、模板支撑、脚手架方案要进行合理优化，务求该项成本控制在策划指标范围内。在战训楼工程进场前，原投标施工组织设计设置两台３６Ｂ６０米臂塔吊，按月租价４．５万考虑，需２７万元，后经过认真计算，在满足使用材料吊次的前提下，改为设置一台ＱＴＺ６０２１塔吊，月租额３．３万元，总额２１万元（其中重型吊车装拆使用费３．２万元），此项成本降低６万元。实践证明，只要项目全体成员都立足于节约成本，工程成本还是有很大潜力可挖的。在实体性消耗上不能偷工减料，在非实体性费用等软指标上应该做足文章，减少成本支出。项目管理者联盟文章，深入探讨。３过程评估和绩效考核绩效责任书签订后，项目部对成本指标责任人每月进行一次考核，考核的依据是：（１）公司和项目部签订的目标成本绩效责任书；（２）项目部的各类基础管理资料（主要是报表、台帐、凭证）；（３）公司绩效考核委员会对项目部检查过程中的考核结论。项目部严格按照“ＰＤＣＡ”循环理论，检查指标执行落实情况，并通过项目成本分析会，对各项指标的执行情况进行总结，如果出现突破指标的苗头，查清责任，制定纠偏措施，将风险控制在最小范围内。本文转自项目管理者联盟4绩效考核结果与奖金分配相挂钩项目管理者联盟，项目管理问题。项目部根据集团公司新的薪酬管理办法，结合项目部具体情况，制定了新的工资奖金发放办法，实行定岗定薪。根据项目部过程绩效考核办法，由项目部绩效考核委员会对项目所有成员进行月度绩效考核，根据考核结果给予相关人员每月相应金额的奖罚。对于集团公司给项目部核定的绩效奖金，项目绩效考核委员会根据指标责任人的过程执行情况及所占项目成本的比例进行二次分配。另外，在工程整体竣工结算、成本核算完成后，项目绩效考核委员会根据过程绩效考核结果汇总及项目盈利状况，对各指标责任人进行相应奖励。5绩效考核过程中尚需探讨的问题项目部在成本策划、指标分解、绩效考核的过程中尚存在一些问题：第一，过程绩效考核的操作方式有待于进一步完善。从项目部近期的执行情况看，在月度考核过程中对于目标成本指标分解的量化考核存在一定的滞后与考核困难。众所周知，建设项目的实施过程是一个连续的、循序渐进的过程，要在一个月度内对成本指标进行量化考核存在着相当大的困难。为此，项目绩效考核委员会决定，对成本指标的量化考核在成本核算结果出来后进行，过程中主要考核指标的执行情况，结合指标责任人所负责的指标占项目成本的权重，在奖金分配中直接体现。第二，成本指标的量化确定，对成本指标的量化分解，目的是给项目承包集团成员身上压担子，使指标责任人各司其职，最大限度地促进项目团队成员的主观能动性。因为在项目实施过程中，各项指标的责任人是牵一发而动全身的关系，而不是相互独立的，如何合理、公平的量化指标，牵扯到个人利益，可能会在制定人与责任人之间产生矛盾。因此，如何界定、厘清指标责任人各自的责任是项目绩效考核委员会面临的一项艰巨任务。６结束语建筑施工企业推行过程管理绩效考核体系是市场的需要，成本策划、指标分解工作使得项目成本过程管理工作真正做到了项目成本事前规划有目标、过程控制有依据、绩效考核有标准，而且成本责任区域明晰后，便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。更重要的是，面对压价、让利等白热化的建筑市场竞争环境，在企业内部挖潜，在项目部执行模拟股份制，推行成本策划、指标分解，有利于增强全体管理人员的成本意识和主人翁精神，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，有利于提高建筑企业的市场竞争能力，对于建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。本文来自：中国IT项目管理网()原文链接：/html/ProjectManagement/Cost/20080808/2153.html试论项目部成本控制[作者:温纯厚|来源:项目管理者联盟|时间:2008-08-08|收藏推荐]【大中小】作为施工企业,生产与经营永远是其运作的中心议题,而这两个方面控制管理的好坏,又直接决定着企业的经济效益,没有较好的经济效益,企业是难以发展甚至是难以生存的。如何通过加强管理,节能降耗以求提高经济效益早已成为企业管理者闷共同追求和努力的目标,而项目经理部(施工队)是我总公司三级管理中的最后一级,是总公司生产经营管理的基本单位,因此加强项目经理部成本控制是实现这一目标的关键。在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测（估算）来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划的编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要原因有两方面：一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节过程控制。我通过近年来的工作实践，结合我项目部的经营现状，从节流的角度粗浅的谈一些项目部成本控制方面的看法与建议。（一）材料控制一般来讲，材料费占整个工程直接费的60%~70%，因此加强材料费的控制是内部成本控制的重中之重，在这p面我项目部从价差与量差两方面着手。1、价差：开工前由项目经理部拟定询价小组对砂、碎石、生石灰、水泥等材料进行多方询价，将列于可选范围内厂家的材料样品带回实验室进行检验，检验合格的，再选择价位最低的为我方材料的供应商，并签定物资购销合同。在供贷过程中实行批量抽检制度，不合格即退货，如果多次出现不合格品，则终止供货合同。2、量差：一般来说，一个地区同一种材料的价差不会很大，因此在货比三家确定完供应商后材料费控制的关键就在量差上了，因为有些供应商表面上看来单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。我部在工程承包合同及限额领料的基础上又与材料部补签材料承包合同，以期更好的控制材料的收发料，从而切实达到对量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈亏额作为部门工作考核依据，以盈亏额的1%作为奖罚金额，实行阶段性考核。签定了材料合同后，我们发现：①材料人员的工作积极性明显得到了提高，以往材料员坐在办公室；②材料堆放界线明确、规范，底料不再废弃不用，而是在与施工现场根据实际情况安排到适当的结构部位；③严格收发料制度，依据三联单定期进行统计核算工作，及时工程部门及财务部门提供准确考核数据，以为每张单子有签字，杜绝了施工现场与材料互相扯皮、推委现象。项目管理者联盟，项目管理问题。（二）提供职工素质，全面展开增效、节支的成本控制教育。职工是项目施工产品的直接生产和管理者，每个人都是直接或间接的耗费者，其在成本管理的角色是不容忽视的。但就目前我们企业的状况来看，吃大锅饭的思想仍很严重；大部分人认为只要我是企业的职工，企业就要保证我的工资，主要我出勤一天，企业就要付我一天的工资，不管企业亏损还是盈利与己关系不大，也有一部分人认为，我节约成本p他不节约成本到头来还不是一样，工资一样多，奖金一样多，节约与我何干。然而需明确的是我们所处的社会大环境已有所改变，有计划的市场经济已替代了完全的计划经济。市场经济带给我们的不仅仅是机遇，更多则是挑战，优胜劣汰、适者生存，计划经济体制下的“铁饭碗”已经不存在了，企业倒闭已不在是什么新名词了，因此提高职工思想素质，改变观念已经变得迫在眉睫，在这方面我项目做了大量的工作：1、组办预算、成本核算学习班利用工余时间组织各部门、各骨干人员参加预算、成本核算培训学习，再由他们对其他职工进行渗透，使每个人对项目经营管理都做到心中有数，人人心里有一份成本帐，使经营管理具体到部门、及每一位职工、真正做到全面预控。项目管理者联盟，项目管理问题。2、建立奖惩措施、让职工自己管自己为进一步刺激职工的参与意识，我项目部开展了征集合理化建议活动，限定每位职工必须参加。人说隔行如隔山，对别人的工作我们也许很难说清楚，但对自己的本职工作应该还是有发言权的，因此让每位职工从成本控制的角度对本岗工作谈一点体会与建议应该说不算什么难事，我们对收集上来的建议进行分组筛选，制定到部门、施工工段考核标准中去，根据具体执行情况，给予一定奖励与惩罚，即所谓让职工自己管好自己。例如工段建议底基层施工增加宽度宜小于20㎝，大了就纯属浪费，我们在月末进行工段的考核时，也将此项建议列如考核范围内，如若发现即找出责任人，解释不出正当理由者，有项目总工开出罚款单。再比如根据机械操作人员的建议机动车辆停置半小时不用时，应熄灭，节约燃油消耗，如发现违反上述约定者，机械部有权随时开处罚单。3、加强业务培训工作、从施工技术角度找节流前面已提过节流还要依靠技术创新，这一点还不难理解，科学技术即第一生产力，生产力提高了，生产效率也就得到了相应的提高，从而p就达到了增效、节支的目的。但就我项目的现状来看，技术创新形势还是不容乐观的，单纯从受教育程度的高低来看，我们的技术力量是比较强的，但我们职工大部分还很年轻，年轻的优势是为企业输送了充满活力、最新鲜的血液，缺点则是经验不足，为了弥补这方面的不足，我项目部拟定了职工自己走上讲台当老师的培训计划，根据工程需要不定时的安排课时，使新老职工实现互补互助，共同提高，改进施工工艺，提高生产力。

（三）加强动态管理施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也来不及纠正。对此我项目部主要以下几个方面着手：项目管理者联盟，项目管理问题。1、当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。2、