丰田TPS培训资料2

TPMTPM表示：Total（总体）所有设备与所有员工均参与Productive（生产效率）通过消除浪费与提高资产效力来提高生产力Maintenance（维护）维护过程与设备状况在精益模式策略中，TPM的意义是：即，通过缩短由于故障以及始料未及的（紧急）维修而造成的停工期，从而提高设备可用性的一种方法。1TPM理念 “我们对所有的设备负责”2TPM是一种体系TPM要素与TPM要点不可分割、相辅相成，共同组成TPM体系。要素与要点互为补充要素逐步实施—遵循各自的方法。早期设备管理TPM培训自主维护设备改进团队维护优点OAE的提高共享维护责任集中自主性团队提高技能与知识提高设备设计、生产与安装TPM要素TPM要点3精益概念工作安全度最高成本最低士气最高涨?节拍时间?拉动计划体系?连续流?快速换型?防误措施?信号停止与报告?动态柏拉图?将人的工作与机器的工作分开?目视管理?5S?生产平准化?TPM?解决问题?标准化工作自动化—内建品质--准时化生产过程的稳定性质量最佳交付时间最短以人为本的工作?安全文化?人体工程学?培训?生产的团队精神?自主改进团队环境影响最低?看板?4准时化生产/拉动体系采取以下措施，系统地消除浪费：•消除原料流中的障碍•减少安全库存终极目标是零库存与单件流直至目标达成时为止，可采用标准的库存缓存“建立”材料流，通过目视援助与现场创建“材料补充体系”

5批量生产、排队供应连续流单件流工作机床工作站

C

工作站A工作站

B

6ABC批量（10件）：32分钟第一件：23分钟传统方法：连续流交付时间的影响ABC第一件：3分钟批量：12分钟连续流：交付时间缩短7创建流的益处精益化之前：

机器型组织

无组织、无控制

有组织、有控制精益化之后：

U形单件流工作台床车床车研磨机研磨机研磨机，磨床钻孔机8E.团队成员士气：工作价值可见，得到认可；团队合作A.质量：工作直接传递至下一个过程，没有任何缺陷B.生产力：最小化浪费的移动，仓库以及重复搬运C.空间为新产品释放地面空间F.成本：降低库存水平D.交付时间：供应链最短，灵活度最高，满足顾客需求创建流的益处9推动与拉动系统推动型生产计划方法，即根据从MRP系统生成的订单编制计划。W/OMRP计划储存混合挤压完成推动推动推动W/OW/OW/O材料库存WIPWIP最终产品库存WIP顾客需求顾客需求10推动与拉动系统拉动型体系根据每个过程的材料、WIP或产品消耗方式与内容编制生产计划。R.M.S.混合挤压完成顾客需求顾客过程需要过程需要过程需要拉动拉动拉动拉动过程需要WIP完成的产品WIPWIP材料库存计划拉动体系防止生产过剩！！11推动与拉动系统推动车间凌乱地堆满了不受控库存生产按计划部门提供的计划执行一旦按生产计划开始生产时，便没有任何回旋或中断的余地日常生产会议以及加快“紧急件”的生产拉动库存很少、储存整齐、可目视控制生产与材料流根据顾客要求进行收到生产信息（看板）后才开始生产适当的材料“准时”到达12什么是看板？沟通工具有助于准时化（JIT）生产与拉动体系。看板为材料消耗与补充要求的沟通提供了一种可视信号工具。13看板举例卡片123456车信号数量=50件数/每信号板=50重新安排点=3信号板件号：19847-00124123板S104看板编号60供应商

Y13408-1针脚线件号

件号

TB-03-1A50位置

看板数量

交付时间/天

1514仓库位置跟踪板—确保FIFO15快速换模（SMED）快速换模（SMED）用于缩短安装生产机器或工具以及生产第一个完好产品所需的时间。建立快速换模的标准工作SMED的目标缩短快速换模时间减少库存缩短交付时间减少对利用的影响提高质量提高重复率16精益概念安全度最高成本最低士气最高涨?节拍时间?拉动计划体系?连续流?快速换型?防误措施?信号停止与报告?动态柏拉图?将人的工作与机器的工作分开?目视管理?5S?生产平准化?TPM?解决问题?标准化工作自动化—内建品质--准时化生产过程的稳定性质量最佳交付时间最短以人为本的工作?安全文化?人体工程学?培训?生产的团队精神?自主改进团队环境影响最低?看板?17自动化内建品质停止与报告将人的工作与机器的工作分开益处：无需一直监视机器，便可生产高品质产品操作人员是创造增值工作，而不是看守在机器面前18报废返工装运ABC检验内建品质传统方法：最终检验：100%没有或有限的反馈返工与报废率高19装运ABC内建品质TPS方法：内建品质

绝不将缺陷带到下一个步骤—每个步骤都进行检验并修复问题立即反馈从根源处发现缺陷20四级防误措施现状工厂MOTTO检验第一级无质量体系出现缺陷，留给公司操作错误缺陷缺陷诸多缺陷与投诉不检验第四级预防零缺陷操作错误检验无缺陷零件防止错误来源：检验改进第三级检测出现缺陷，但不留给过程操作错误缺陷检验无缺陷零件切勿传递缺陷过程中自我检验改进第二级检验出现缺陷，但不留给公司操作错误缺陷检验无缺陷零件争取没有投诉判断检验21停止与报告循环开始循环结束10秒20秒30秒40秒50秒123456团队领导一旦发现问题，员工立即停止生产，并向团队领导汇报！！22问题检测工具用于吸引监督人员的注意向所有员工警示出现的问题简单却很有效可视和/或可听，符合工作站的需要生产线信号与车间信号板相连，车间的任何位置都能看到听到发出的信号。生产线信号站生产线操作人员可通过启动生产线信号便可向维护、材料以及监督部门发出生产线问题警示。停止与报告—信号灯维护保养材料监督员MaintenanceMaterialsSupervisor车间信号板自动化举例自动弹出PokaYoke感应器信号灯平滑流的水平光幕不得触摸启动24怎样才算达到较高的自动化程度？注：通常3级与4级是就复杂性与成本而言的自动化程度分水岭。大于3级自动化程度太高。这似乎看起来很有吸引力，但其复杂性通常在很大程度上降低了机器的可靠性。等级12345装载手动手动手动自动自动机器周期手动自动自动自动自动卸载手动手动自动自动自动传输手动手动手动手动自动?自动化程度25现场观察练习226精益领导力27领导责任创建一种精益文化奖励曝露问题（浪费）消除对失败的恐惧—奖励提议确定问题的根本原因，及时实施一劳永逸的解决方案找到根源，亲自查看发展培养各个层次的员工（学习与教导）了解节拍时间与交付时间一步一个脚印，不断地追求完美改进、标准化、再改进跟进、跟进、再跟进—这是改变行为的唯一方法回应强调与加强学习深层次成长期待卓越28如何改变文化文化价值行为前进方向

通过管理展示正确的行为,进而通向共享的组织价值观，通向期望的企业文化。未展示正确的行为，就不可能改变文化。29精益管理何为“精益管理体系”？一种利用精益工具实现与维持现场操作结果的管理体系如何记住这4个步骤？30精益管理精益管理体系的四大要素I.引擎：领导的标准工作。II.变速器：目视控制。III.方向盘与气动踏板：日常责任过程。IV.燃油：纪律。摘自于《创建精益文化》DavidMann第20页版权所有2005生产力出版社31精益管理I.领导的标准工作I.引擎：领导的标准工作。领导的标准工作设定了一种结构和程序，帮助领导从只注重结果转变到同时注重过程和结果。可内容更新，并详细描述定期发生的管理活动。针对各个阶层管理的多层次体系。联系现场实际情况。确保能够维持标准工作链。摘自于《创建精益文化》DavidMann第27、32页版权所有2005生产力出版社32领导的标准工作摘自于《创建精益文化》DavidMann第28页版权所有2005生产力出版社注：标准工作时间：操作人员：95%团队领导-80%监督人员-50%价值流经理-25%标准工作应做成检查表以及沟通工具的形式。核对已经完成的任务，标注任何事件或改进机会。每天结束时向下一级提交检查表。现场查访时，监督人员与其下属一同审核前一天的检查表。现场查访时学习精益文化的一个主要教导方法。频率

团队领导监督人员价值流经理车间主任

(PM)每日一次

检查会议内容调整劳动力安排计划

协调班次变化.日常管理任务审查业绩趋势表

交付时间开工（第1级）会议（5-10分钟）)参加团队开工会议

一般现场查访

抽查，签署节距图以及其他目视工具.现场检查生产启动

现场检查生产启动

领导价值流任务改进（第3级）会议（10-20分钟）/领导每周的车间绩效改进评审会议监督人员—团队领导之间（第2级）的会议（5-15分钟）领导监督人员—团队领导之间（第2级）的会议：遗漏、问题、改进、日常任务板。日常现场查访，有一位监督人员抽查过程以及产品改进工作现场查访，有监督人员参加每周的车间级会议

某个区域的正式审核

查证领导的标准工作责任与改进审查的监督人员—团队领导之间的会议（5-15分钟）现场查访，有一位团队领导

参加每周的车间级会议

现场查证团队领导以及监督人员的工作或者为什么没有做好？

与工作团队一起推进持续改进

抽查蜂音工作的蜂音效果

抽查蜂音工作的蜂音效果

下一天计划：劳动力计划，团队开工会议

抽查，签署每个节距图，审查所有目视工具的状态

.现场查访，价值流每周一次

休息前后监测蜂音工作的蜂音效果

抽查每个团队领导区域的标准化工作

抽查蜂音工作的蜂音效果

现场时间

查证节距性能

作用于断续器

.现场时间

抽查

签署每个工作台的节距图

抽查其他目视工具

每个工作站监视标注工作的绩效，必要时进行加强、纠正

抽查每个部门的标准化工作

必要时更新标准工作

现场时间

必要时对操作人员进行培训

每日几次，（通常为规定次数或频率）

33精益管理II.目视控制II.变速器：目视控制。集中实际过程绩效

，并非期望绩效。将人员与过程联系在一起反应了遵循有关过程与体系为任何与标准条件的偏差提供了一种“行动呼吁”。摘自于《创建精益文化》DavidMann第20页版权所有2005生产力出版社34精益管理精益管理体系的目视管理工具每小时的生产状态布告板公开的事件状态板基准绩效跟踪领导标准工作检查表车间沟通板信号灯停工时间表可视报废柏拉图返工件表改进建议板出勤板5S标准跟踪图A-3问题解决串连图板其他为完成目标设计的工具35安全OSHA可记录安全事件损失时间事件质量外部PPM内部PPM直通率报废率交付交付合格品库存水平成本每件所需劳动力小时数每件的报废成本每件的操作供应成本每件的模具加工成本精益管理精益绩效基准生产力OEE-OAE操作人员的工作效率PM/TPM绩效未计划的停工时间平均安装时间其他采纳建议数WIP36精益管理III.日常责任过程III.方向盘与气动踏板日常责任过程。领导从目视控制中评估状况，分配任务与完成时间，结束后进行跟进。通过三级会议结构完成责任。摘自于《创建精益文化》DavidMann第20页版权所有2005生产力出版社37精益管理摘自于《创建精益文化》DavidMann第72、-80页版权所有2005生产力出版社三级会议结构责任是关键38精益管理IV.纪律IV.燃油：纪律。领导标准工作目视控制的日常维护。频繁的现场查访PerCreatingALeanCultureDavidMannPage20Copywrite2005ProductivityPress39精益管理之

现场查访查访以下内容：遵循安全程序设备/机器的状态生产现状已经出现的问题，已经采取的整改措施以及责任人持续改进的标志—维持改善区域目标与标准以及标准的执行情况库存—数量是否指定遵循标准工作5S绩效向员工询问他们如何了解以下情况……该做什么/下一步该做什么制造优质产品缺陷的处理方法业绩得到衡量向谁以及怎样求助40走到现场时给自己的问题如果你是客户，你会为此买单吗？若果你是客户，你觉得质量合格吗？如果你是操作人员，你希望以这种方式工作吗？如果你是经理，你有必要的信息以确定所发生的事情吗？41精益企业成功的关键亲临查看行动改进学习

从实践中学习切勿惧怕犯错误

采取措施、适时调整“不要等待最佳解决方案-亲临现场查访-观察并理解-查看浪费-永远不能满足现状-标准化以及跟进维持改进42精益企业

附录43改善举例

Delphi主线站A60的管线安装安装之前安装之后问题描述：管子插入泵壳，钳子握紧方式不对。用于定位管子的夹具为手动紧固在机器上的3件套夹具。旋转4-5圈后，夹具变松，导致钳子无法对准管子。结果，操作人员在机器循环时，倍加小心，进行对准调整，确保管子正确地插入泵壳。大概需要花费操作人员10秒钟的时间，而这个时间本可用于准备下个阶段的装配。对策描述：开发有助于紧密配合机