人才盘点12项工具

页脚内容页脚内容人才盘点所用到的十二项工具很多企业在高速发展的过程中，都存在人才跟不上的节奏，这个时候就需要通过人才盘点跟跟辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。人才盘点中，难度比较大的是各种工具的运用，今天给大家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具。第一：什么是人才盘点?人才盘点一一企业人才整合工具一一企业人才整合工具每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。战略方向*竞争优势•组织结构•岗位设计•业务流程•组织结构•岗位设计•业务流程•公司铺牌•企业文化团队中的个人素质企业的综介能力团队中的个人素质企业的综介能力人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。

整立人才发屐体系落地个人发展计划实现企业经营目标引导个人发展方向提高个人工作绩效什么要I才盘N提供人才决策依据整立人才发屐体系落地个人发展计划实现企业经营目标引导个人发展方向提高个人工作绩效什么要I才盘N提供人才决策依据渊用个人快速或快人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。对于未来，我们要盘点公司长期的人力资源需求，确定核心骨干岗位的配置及岗位职责，针对核心岗位搭建人才梯队，开展有针对性的人才培育计划，以保证人才供应满足需要。人才盘点其实只是中间产品，并不是最终结果，人才盘点至少有以下三个用途：1、为招聘决策服务，通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况，可以确定我们需要的人是什么样，为招聘工作提供决策依据。2、为能力发展服务，通过人才盘点，可以知道现有的人才处于什么水平，未来的组织需要什么样的人才，盘点出差距，就可以有针对性的制定培育措施，提高个人能力。3、为留人、激励人服务，人才盘点的同时也开展绩效盘点，针对绩效的优劣，可以有针对性的指定激励措施，刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。这三者还能够相辅相成，互相促进，最终达到人才盘点对组织提升的目的。对于组织来讲，人才盘点的最终结果就是：充分的人才储备。对于个人来讲，则是通畅的职业生涯发展。参芍者参芍者项目则人才趋算人才詈升胜任力模型员工档案下面是某公司员工个人盘点报告的示例:通过人才盘点为组织提供人才策略的示例:

李丽AA姓名离职原因卤位是否有后备侯婷AA低暂时不会离职有两位港各好的后

备继续推李丽AA姓名离职原因卤位是否有后备侯婷AA低暂时不会离职有两位港各好的后

备继续推iaiDP,进入相关

项目关注准备后备高琴卜无准备好的后备制定保留计划

搜索外部人才

库声沙辘H有一位准备好的后继续推进［DP,主管加强绩

效声沙辘H有一位准备好的后个人发展计划示例:人才盘点的形式和内容人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种，关门盘点只有高层与HR亲自参与，借助外部评价工具，人力资源主导，仅限少数人知道，优势周期短、效率高，保

密性高，缺点是无法与其他业务模块充分关联，主要应用于需要保密的关键岗位接替。开门盘点顾名思义，从高管到基层全部参与，业务经理主导，在一定范围内公开讨论，与其他业务模块联系紧密，优势为覆盖面高，评价较为全面，适用于全组织范围内的人才梯队建设，在组织内形成重视人才的组织氛围，增强员工稳定性。H育昊邑宜蓄量笳□泪K建M人虱人用人的他丈I的密监龙融H育昊邑宜蓄量笳□泪K建M人虱人用人的他丈I的密监龙融君墓宸岭堡口其重斐.及本赛□工臭熨限上寸拈毛寻到于班律依"特篁E至重巴号我正诬04三三餐口他勤人才碌战僵他.帑虎关SWA才、兴HA才的叁金翦*口博善人力更界弟嘀力।聚嘉入理黯网翻国知仁正㈤记至人才盘点包含对人和组织的盘点，人员与组织发展匹配，则是人才盘点希望得到的最终结果。按照战略-组织-人才的逻辑，对于组织的盘点要优先于对人才的盘点。人才就点的范围组织组织盘点包括组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。对于人的盘点则包括组织内人员结构与分布、人才状况分析、关键岗位员工业绩表现、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析等。关键岗位员工业绩表现关键诸位员工胜件情况关植岗位流失率及原因分析除了根据组织要求的人员盘点，还有针对员工个人情况的盘点，如性格、教育、能力、价值观、职业规划、业绩等等。共同组成人员盘点结果。第二：人才盘点的十二项工具工具1：Q12Q12即盖洛普Q12测评法，应用于员工敬业度和工作环境的测量，在人才盘点中，Q12看可以作为组织氛围的调查工具,它包括12个问题：.我知道公司对我的工作要求吗？.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？.工作单位有人鼓励我的发展吗？.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？页眉内容页眉内容页脚内容页脚内容.我的同事们致力于高质量的工作吗？.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗?.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？调查结果示意Q12问卷Q12均值四个维度均值顶谡回答(%)撇业度得分QOLQ02我如追公司对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和谩密1-L073.9?3.99［科25$IH固工作中'我每天都有机会做我鼠持快做的事3.523.5216野Q04女过去的七天里•我国工作出色受到衰斯3.177黑Q05展觉得我的主修或同事关心我的个人情况3.702遇QOS工作单位有人鼓励我的发展3.69通先Q07在工作中，我觉需舞的意典受到重视3.423⑼11%Q08公司的使命/目标使载觉得我的工作很重要4.16S8%Q09我的同凿们致方与高质品的工作3.9024%QW我在工作单位有一个最要好的朋友4.17SSftQ11Q12在过去的六个月内工作单低有A和我谈及我的进步过去一年里■我在工作中有机鲁学习和成芟*534.073.S17%55%1大均信然台敬业度3.7822%页眉内容页眉内容页脚内容页脚内容工具2：人员结构分析人员结构分析主是对现有的人力资源情况一种数字化表述，通过同比、环比、对标企业比较来发现目前企业人力资源管理中存在的问题。现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）工具3：胜任力模型

在盘点的过程中，如何判断人员与岗位是否匹配，可以采用胜任力模型，形成适合自己企业的胜任力标准。引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成琮合素质评价表初稿U经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修一订，形成修订稿.转过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿.形成标准化的评价最表及操作手川上用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效.薜价过笔的标kt引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成琮合素质评价表初稿U经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修一订，形成修订稿.转过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿.形成标准化的评价最表及操作手川上用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效.在制定适合自己企业的胜任力模型时，一定要符合自身企业的愿景、使命、战略目标、核心价值观等，可依据三和模型来检验。胜任力素质是否与职位要求利角色定位契合价值理念.工作风格是否与组织文化、发展阶段和团队成他契合的“三和模型”所言、所做是否与所想、所席契合』主要指工作意愿和内心驱动力因素■人不仅仅在职位上工作,还在特定的团队、特定的组织中工作.■人价值理念.工作风格是否与组织文化、发展阶段和团队成他契合的“三和模型”所言、所做是否与所想、所席契合』主要指工作意愿和内心驱动力因素■人不仅仅在职位上工作,还在特定的团队、特定的组织中工作.■人能否取得高领效的关植，在于管理人员能否做到“事和”（.人与职位的和i皆）、“心和k（人身内心驱动力的和谐）与"人和”（人与团队.组取的和谐）..因此，应当充分考虑事和、心和，人和解要求,设计立体"人员胜任力素质模型以及相应的评估方法,最终形成通用素质能力手册，作为胜任力模型的操作依据。根据能力评价标准，制作雷达图，就可以一目了然看出人员能力与岗位要求的差距。因睡蚱流一飘雨场开拓匚口项目负费人肉仅经骁候选人现有窗店■经腰因睡蚱流一飘雨场开拓匚口项目负费人肉仅经骁候选人现有窗店■经腰工具4评价中心以模拟实际工作情况为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。可以采用面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等方法来评估候选人的各方面能力。面谈询导小组讨论tR案例分析这项工具也可以应用到大学生和高级管理人员的招聘中。工具5主管领导评价可以在专业的人力资源协助下，由上级管理者对下级的综合能力评价，同时附以详细的个人履历，形成完整的个人档案。

工具6：人才矩阵即人才九宫格，根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度，将人才分成九个区域，一般处于AA、AB、BA三个区域的员工为重点培养对象。潜力巨大潜力有港力无潜力领导力培训矩阵（人才九宫格）BA能达成目标且

有巨大潜力BR能达成目标且

有一定潜力

15%AA明星员工AB行潜力的优秀

员工

15%CC差绩效者5%M优秀员工12%需改进可以完成目标优秀绩效针对处于不同区域可以采取不用的应用方案。工具7：绩效评价人数稍有规模的企业基本都会上绩效考核，可以根据现有的绩效管理体系，确定符合人才盘点所涉及的绩效维度。如何界定绩效等级一对整体结果的贡献客户的效率个人.业务和技术的熟练程度执行程度额导力-关系■职业标准-细节杷控■责任将绩效维度分为三个等级，即卓越绩效、全面绩效、非全面绩效。如何界定绩效等级□评估绩恭时,需求考察3年期限内的九个美缠饕素的每一罐殁程度?口得要注意，在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的要素都被评估启，才可以做出踪合绩效水平的评估和判断二优秀的绩数完全达桁起贡戟作用的绩效持钱性地超出操僧上，技术上以+持狸性地玷到，襄至左泯第时魏翅•设才道到……：及专鼓上的娥数要求；出……।•偶尔表现出微弱的领导力特女性地超出管理任舞，与同事•持续性地生到甚至荏胆去时间超"很难建立或很难保持工作黄系;及其催人沟通二和员工虞展的票求二出—T*需墓占用经理大量的时间和法，表现出优秀的领导力.包括建立•表现出有惹的黛导力士意力和交流战略方向并瞳推动员工表现•眶舞建立和保持建设性工作关系；出最高水准：・偶年被指派的额外工作在马各方建立和维持建设性工作美系方面.融神磁功工具8冰山模型冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分"。冰山下面的内容，则决定了一个人的潜力，人才盘点中所涉及的核心潜力指标包含成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力五个方面，可以依照这五个方面的描述来判断人的发展潜质。成就动机

Achievement有抱负、有理想，渴望扶得更高的挑战机会：向上发展的愿望强烈，蔚于承担风险和责任口快速学习

LearningAgility有好奇心.广泛涉猎锄识,能峙快速地掌握问题和知识e思维敏锐

gbeyondtheboi.人除理解

iderstandingand影响力Influence反应速度快，善于洞察问题本质一发现不同事物之间的联系,考虑问题的角度马众不同，提出的现点让人眼前一亮站在对方角度上体会其感受或领会其意图的能力，以及良好的心理承受力,持续保持乐观、开放和包容的心态.通过时他人施加特定的影响、留下恃殊的印象，使他扪接受或支持自己的想法或打算工具9十字路口模型十字路口模型被用来判断基于以往的业绩表现出来的潜能。潜能不是绝对