某集团股份有限公司食品招聘管理体系

浙江海通食食品集团团股份有有限公司司招聘管理体体系服务单位:上上海华彩彩管理咨咨询有限限公司目录第一部分系统篇篇…………………………2第一节招招聘管理理系统……………………21.1系系统定位位……………………………21.2系系统功能能……………………………2第二节招招聘管理理系统实实态描述述……………………3第三节解解决思路路…………………………3第四节方方案分析析…………………………4第二部分运作篇篇…………………………5第一节招招聘管理理系统概概述……………51.1招招聘管理理的理念念…………………51.2招招聘管理理的原则则…………………5第二节招招聘管理理系统图图………………72.1招招聘管理理系统与与人力资资源其他他系统关关系图……………72.2招招聘管理理结构图图…………………8第三节招招聘管理理系统陈陈述……………83.1招招聘环境境………………883.2招招聘流程程……………………………1003.3招招聘途径径……………………………1553.4招招聘来源源……………………………1663.5招招聘方法法……………………………1663.6招招聘技能能……………………………2003.7招招聘管理理……………………………2883.8组组织责任任……………………………299第三部分制度篇篇…………………………31第一部分系统统篇第一节招招聘管理理系统1.1系系统定位位招聘是在一一定的时时间内吸吸引足够够数量和和具有合合适资格格的人选选，并从从中选拔拔满足公公司人力力资源需需求的人人员的过过程。当当人力资资源规划划显示出出对员工工的需求求时，公公司首先先应评价价已招聘聘员工的的备择方方案，当当其他的的选择方方案都不不能满足足需求时时，招聘聘过程便便开始了了。招聘管理系系统是以以人力资资源战略略为指导导，根据据人力资资源规划划、组织织管理、成成本管理理、绩效效管理等等人力资资源相关关模块的的信息输输入，组组织实施施招聘，选选拔合格格人才，为为公司提提供所需需的人力力资源，以以支撑公公司发展展战略的的实现。招招聘管理理系统的的战略地地位如图图一所示示：发展战略发展战略人力资源战略招聘管理绩效管理组织管理培训管理薪酬管理激励管理信息管理成长管理人力资源规划成本管理图一招招聘管理理系统战战略地位位图1.2系系统功能能招聘管理系系统是根根据公司司人力资资源规划划输入的的信息，结结合组织织管理、成成本管理理、绩效效管理等等要求，通通过信息息发布、候候选人的的测试、选选拔等过过程，及及时地为为公司提提供所需需要的合合格人才才。招聘聘工作的的核心是是获得与与公司人人力资源源需求相相一致的的向公司司申请工工作的最最合适的的人选。招招聘管理理系统的的功能体体现在：：提供潜在的的合格候候选人才才库；尽可能以最最低成本本获得候候选人才才库；减掉显然不不合格或或资历过过高的人人；降低一旦招招聘在短短期内求求职者离离开公司司的可能能性；从候选人才才库中选选拔公司司所需要要的人才才；树立公司形形象；履行公司的的法律义义务和社社会义务务等。第二节招招聘管理理系统实实态描述述华彩咨询通通过对海海通集团团进行深深入的诊诊断，发发现海通通集团在在招聘管管理上存存在如下下的问题题：招聘管理模模块与人人力资源源管理其其他模块块之间的的关联性性不紧密密，如缺缺乏系统统的人力力资源规规划，组组织管理理系统不不很完善善，难以以为招聘聘管理提提供比较较精确的的资质模模型等信信息等；；在招聘理念念上存在在误区，比比如以前前在招聘聘中本地地化倾向向比较严严重，影影响到集集团对优优秀人才才的引进进和使用用；员工来源较较为单一一，导致致目前组组织缺乏乏应有的的活力；；历史原因使使得前些些阶段公公司对外外来招聘聘人员特特别是中中高层职职位人员员缺乏安安全感；；在招聘过程程中，对对人员的的选拔缺缺乏相应应的技能能支持，所所招聘人人才的素素质无法法得到有有效的保保证；地理位置、薪薪酬激励励机制等等因素，使使得公司司对优秀秀人才引引进缺乏乏吸引力力。员工内部调调配流程程缺乏系系统规划划，员工工主动性性不强等等。随着目前海海通集团团快速的的发展，尤尤其在此此次上市市成功以以后，使使得集团团在人力力资源储储备和结结构上的的问题一一下子凸凸显出来来，对人人力资源源招聘的的要求也也日益提提高。因因此，合合理地设设计海通通集团的的招聘管管理系统统，保障障集团可可以及时时地获得得合格的的人才已已经成为为迫在眉眉睫的问问题。第三节解解决思路路针对目前海海通集团团在招聘聘管理上上存在的的问题，华华彩咨询询提出如如下的解解决思路路：树立正确的的招聘管管理理念念，为集集团选拔拔合适的的人才提提供指导导；建立招聘管管理与人人力资源源管理其其他模块块之间的的连接端端口，使使之与人人力资源源管理其其他模块块之间产产生系统统、有机机的联系系；完善招聘管管理的各各输入模模块，如如指导海海通集团团设计公公司各岗岗位资质质模型，完完善人力力资源规规划等，为为招聘管管理提供供必要的的支持；；完善招聘管管理系统统，包括括招聘流流程、招招聘方法法、组织织责任等等，提高高招聘的的效率与与效果；；提供招聘技技术技巧巧上的辅辅导，提提升招聘聘人员的的招聘技技能等。第四节方方案分析析4.1新新方案可可能产生生的问题题新的招聘理理念较难难被海通通员工，尤尤其是管管理人员员所接受受；对前后端配配套系统统支持要要求提高高；新的招聘技技能不易易被招聘聘人员所所掌握并并熟练运运用。4.2问问题的解解决方式式加强全员对对人才观观的认识识教育，转转变思想想观念；；以行文、制制度的形形式保证证招聘管管理系统统能够顺顺利地运运转起来来；加强人力资资源管理理其他配配套系统统的建设设，采取取各个配配套系统统并行建建设的方方式，从从而能够够使之在在建设过过程中相相互协调调、共同同完善；；加强对招聘聘人员招招聘技能能的培训训，切实实提高招招聘人员员的招聘聘技能等等。第二部分运作篇篇第一节招招聘管理理系统概概述1.1招招聘管理理的理念念人适其事、事事得其人人、人尽尽其才、事事竟成功功理念诠释：：所谓人适其其事，是是指所招招聘的人人员在集集团内都都有适合合其能力力和特长长的岗位位和具体体工作。如如果在选选拔人才才时不考考虑所招招聘人员员的特长长和意愿愿，只是是从岗位位和工作作的角度度出发，结结果自然然造成诸诸如“专业不不对口”，“能力得得不到发发挥”等抱怨怨。所以以在招聘聘中招聘聘人员要要对员工工的个性性特长有有较深入入的了解解，以便便录用后后所配置置的工作作能够与与其特点点相适应应，做到到人适其其事；所谓事得其其人，是是指根据据集团人人力资源源规划，当当集团的的某些工工作和岗岗位出现现人员短短缺时，及及时地找找到合适适的员工工来承担担。如果果集团在在人员招招聘上目目光狭隘隘，只在在小圈子子中寻找找人选，往往往就会会出现“都不行行，但退退而求其其次，只只能用他他了”的现象象。这既既是人员员招聘不不当的表表现，也也给工作作带来了了潜在的的危机。所所以，集集团在招招聘人员员上，一一定要坚坚持为每每个岗位位找到最最合适的的人选，该该人选能能够承担担起该岗岗位的职职能职责责，这样样才能真真正把工工作完成成；所谓人尽其其才，这这不仅仅仅是针对对招聘管管理，而而是要求求人力资资源管理理的整个个系统要要能够激激励、调调动员工工的积极极性，使使员工的的才能得得到完全全的发挥挥，这样样集团才才能获得得员工最最大的主主观能动动性和使使用效益益。所谓事竟其其功，就就是要使使工作完完成到最最好，或或者说获获得在现现有条件件下的最最好效果果。在人人才流动动日益频频繁的今今天，集集团高层层管理者者不应只只是担忧忧是否有有人离去去，而应应该更关关心有没没有更好好的人来来，并将将工作做做到更好好。1.2招招聘管理理的原则则在招聘管理理中，必必须遵循循如下原原则：1、因事择择人集团应依据据人力资资源规划划进行招招聘。无无论多招招了人还还是招错错了人，都都会给集集团带来来很大的的负面作作用，除除了人力力成本、低低效率、犯犯错误等等看得见见的损失失，由此此导致的的人浮于于事还会会不知不不觉对集集团文化化造成不不良影响响，并降降低集团团的整体体效率。2、人适其其事在招聘中，必必须根据据相应岗岗位的职职能职责责以及该该岗位的的资质模模型，选选拔人才才。对于于集团根根据人力力资源规规划招聘聘的储备备性人才才，必须须按照企企业文化化、人力力资源战战略等进进行选择择，以满满足集团团未来对对人才的的需要，合合理的控控制人力力成本，并并有利于于把人力力成本转转化为人人力资本本。3、公开招聘信息、招招聘方法法应公之之于众，并并且公开开进行。这这样做，一一方面可可将录用用工作置置于公开开监督之之下，以以防止不不正之风风；另一一方面，可可吸引大大批应聘聘者，从从而有利利于招到到一流人人才。当当然，招招聘还有有一个功功能是树树立集团团形象，通通过公开开招聘，可可以从侧侧面宣传传集团，为为集团树树立良好好的形象象服务。4、平等竞竞争对所有应聘聘者应一一视同仁仁，不得得人为制制造各种种不平等等的限制制。要通通过考核核、竞争争选拔人人才。静静止的选选拔人才才，靠“伯乐”“相马马”、靠在在“马厩”里“选马”，靠领领导的直直觉、印印象来选选人，往往往带有有很大的的主观片片面性。采采用“赛马不不相马”的方法法，以严严格的标标准和科科学的方方法对候候选人进进行动态态测评，根根据测评评结果确确定人选选，就可可以创造造一个公公平竞争争的环境境，这样样既可以以选出真真正优秀秀的人才才，又可可以激励励其他人人员积极极向上。5、用人所所长在招聘中，必必须考虑虑有关人人选的专专长，量量才适用用，做到到“人尽其其才”、“事得其其人”，这对对应聘者者个人以以及集团团都十分分重要。第二节招招聘管理理系统图图2.1招招聘管理理系统与与人力资资源其他他系统关关系图发展战略发展战略人力资源战略招聘管理绩效管理组织管理培训管理薪酬管理激励管理信息管理成长管理人力资源规划成本管理图二招招聘管理理与人力力资源其其他模块块之间的的关联图图关系图说明明：招聘管理必必须服从从和服务务于集团团的发展展战略；；人力资源规规划是系系统评价价人力资资源需求求，确保保在必要要的时候候，可以以获得所所需数量量和质量量的员工工的过程程。而在在这个获获得的过过程中，招招聘管理理占据着着重要的的地位，因因此，人人力资源源规划为为招聘管管理输入入必要的的信息，以以保证招招聘管理理能够为为人力资资源规划划功能的的实现提提供支持持；招聘管理要要实现其其功能，必必须有组组织管理理提供支支持，因因为招聘聘中必须须依据资资质模型型选拔合合格的人人才，而而资质模模型是在在组织管管理完成成的。另另外，当当对组织织体系进进行优化化时，一一般会伴伴随产生生人力资资源的需需求，这这些信息息也将输输入到招招聘管理理中，通通过招聘聘管理满满足需求求；招聘管理受受人力资资源成本本管理的的制约，成成本管理理会在某某种程度度上左右右着招聘聘中对人人才的选选拔，向向招聘管管理输入入信息；；在招聘管理理中，尤尤其是面面向内部部的招聘聘，在一一定程度度上受绩绩效管理理输出信信息的影影响，人人员的异异动，在在进行考考察时，其其中一重重要的项项目就是是要考察察该员工工原有的的绩效结结果；招聘中所获获得的信信息，如如所获得得人才的的特长、性性格爱好好、知识识结构、能能力等，将将会输出出到培训训管理、激激励管理理、薪酬酬管理、成成长管理理、信息息管理等等模块中中，对这这些模块块形成支支持等。2.2招招聘管理理系统图图发展战略发展战略人力资源战略招聘管理招聘环境招聘流程招聘途径招聘来源招聘方法招聘技能招聘管理组织责任图三招招聘管理理系统图图第三节招招聘管理理结构陈陈述3.1招招聘环境境招聘环境是是指对集集团招聘聘工作产产生影响响的一切切因素的的总和，包包括外部部招聘环环境和内内部招聘聘环境。外部招聘环环境外部招聘环环境是指指能够对对集团的的招聘工工作产生生显著影影响的一一切外部部因素。首先，劳动动力市场场的不断断变化是是影响集集团招聘聘工作的的一个最最为重要要的因素素。在人人才市场场上，专专业技术术人才的的需求和和供给特特别重要要。如果果对某些些特殊技技术人才才如“果蔬产产品研发发人才”的需求求大于供供给，则则在招聘聘工作上上需要做做出一番番不同寻寻常的努努力。当某一类型型人员如如加工工工人等，在在的人才才市场失失业率很很高时，集集团的招招聘过程程就比较较简单了了。通常常主动向向集团申申请工作作的人会会很多，于于是不断断增大的的劳动力力储备提提供了一一个更好好的吸引引合格申申请者的的机会。相相反地，随随着失业业率的下下降，集集团就必必须对招招聘工作作付出更更多的努努力，并并要开辟辟新的招招聘来源源。慈溪市当地地人才市市场对招招聘多数数非管理理人员、众众多的基基层管理理者，甚甚至是一一些中层层领导人人员都显显得比较较重要。但但对于高高级管理理者及特特殊专业业岗位，则则面向全全国甚至至是面向向国际去去招聘，如如集团的的人力资资源总监监、财务务总监、上上海营销销总公司司的营销销总监、市市场总监监等职位位。另外，集团团形象也也是一个个影响招招聘的重重要因素素。如今今集团已已经上市市，对于于树立集集团的社社会公众众形为和和企业品品牌效应应是个良良好的机机遇，使使员工相相信集团团能公平平地对待待他们，那那么他们们这种表表现在口口头上和和形为上上的积极极支持对对集团也也是非常常有益的的。这有有助于建建立与未未来新员员工之间间的相互互信任。通通过这种种方式赢赢得的良良好社会会信誉，会会吸引更更多和更更好的人人才加盟盟集团。内部招聘环环境内部招聘环环境是指指那些会会对招聘聘工作产产生显著著影响的的集团自自身的一一些的措措施和政政策。集集团要想想招聘并并留住有有才能的的员工，应应该努力力创造出出一种良良好的内内部环境境，建立立规范的的员工成成长通道道和职业业发展规规划，使使员工能能够全身身心地投投入到工工作中，发发挥出他他们的潜潜能，这这是集团团长期成成功的最最重要的的保障。对招聘工作作产生影影响的内内部因素素可能包包含许多多方面，但但最为显显著的因因素主要要还是以以下两点点：人力资源规规划这是有助于于招聘的的一个重重要内部部因素。大大多数情情况下，集集团不可可能在一一夜之间间就吸引引了足够够数量的的、具有有所需技技能的员员工。所所以，花花一些时时间检查查招聘来来源的备备择方案案，并找找到最有有效的方方法是值值得的。在在确定出出最佳选选择后，人人力资源源经理就就可以制制定适时时、适当当的招聘聘计划。员工职业发发展规划划这也对招聘聘有非常常重要的的影响。通通常情况况下，一一个良好好的提升升政策能能够帮助助集团吸吸引并留留住大批批积极上上进的优优秀员工工。3.2招招聘流程程步骤一：识别岗位空缺步骤一：识别岗位空缺步骤二：决定如何填补岗位空缺不新雇人新雇人加班工作剔除工作重新设计防止跳槽应急核心临时租用承包步骤三：辨认目标总体所有合格求职者求职者总体的细分步骤四：通知目标总体步骤五：会见候选人步骤六：选拔与录用内部外部图四招招聘流程程图招聘流程说说明：步骤1：识识别工作作空缺此步骤看起起来很容容易，只只需等待待员工递递一纸辞辞职报告告，或把把员工调调离现有有的岗位位出现岗岗位空缺缺。这种种办法的的主要问问题是，填填补空缺缺要花去去集团很很长时间间。例如如，通知知和筛选选求职者者往往要要4到88周的时时间；决决定提供供工作与与否要11周或更更长时间间。决策策之后被被选中的的人员必必须通知知他或她她以前服服务的企企业（这这通常大大约2周周到4周周），因因此所涉涉及到的的工作即即使招聘聘进展很很顺利也也要空缺缺数周。理想的情况况是：集集团应在在员工声声明辞职职或员工工调离岗岗位之前前识别工工作空缺缺。人力力资源部部应计划划出短期期和长期期的未来来岗位空空缺。未未来空缺缺预计提提供集团团以必要要的时间间来筹划划和完成成招聘工工作，不不至于造造成“最后一一周必须须招聘到到位”尴尬。集团的人力力资源规规划至少少要回答答以下问问题：目前的职位位不久是是否有空空缺？合同是否涉涉及到额额外招聘聘需求？？在以后几个个月中预预期流动动的人员员数量是是多少？？步骤2：决决定怎样样填补岗岗位空缺缺在作出空缺缺存在判判断后，第第一个要要问的问问题是：：“我们需需要找一一位新人人来填补补空缺岗岗位吗？？”有时没没有必要要填补空空缺职位位，因为为集团可可以用其其它办法法替代。例例如，如如果让当当前的员员工加班班去完成成需要的的工作、该该岗位剔剔除、岗岗位重新新设计等等（即把把空缺位位置的任任务和当当前存在在的职位位的任务务合并）。集团在选择择填补岗岗位空缺缺，还将将回答两两个问题题：是用目前正正式员工工还是外外招临时时员工去去填补它它？如果应当用用正式员员工，是是从内部部还是从从外部招招聘他们们？1、正式员员工和临临时员工工目前国内有有些公司司开始采采用正式式员工和和临时员员工两种种方法去去填补空空缺的方方法。以以“传统”方式招招聘的员员工构成成了正式式员工，他他们纳入入公司的的薪酬体体系，被被认为是是“长期员员工”。临时时员工，如如集团的的季节工工，虽然然为集团团工作，但但并不在在纳入集集团的薪薪酬体系系中。然而临时员员工的使使用也有有其缺陷陷。集团团在开始始工作分分派时，临临时员工工需要进进行大量量的相关关培训工工作，这这就要平平衡成本本和效用用关系问问题。另一个问题题是，与与正式员员工相比比，临时时员工也也许会对对集团表表现出较较低的忠忠诚度或或承诺。临临时员工工的使用用可能也也会导致致一些这这样的问问题：在在完成同同样工作作的情况况下，由由于临时时员工比比正式员员工取得得更好的的工资，这这种不公公平在正正式员工工中可能能会引起起不满。总的来说，集集团应在在以下几几种情况况下使用用临时员员工：需要某些很很难找到到的专门门技术人人员时；；集团将在远远离总部部的地区区补充新新的员工工时；集团试图补补充职位位来实施施项目，在在这些项项目中，异异常高的的风险因因素许会会损害集集团原有有员工的的薪酬水水平时。2、内部招招聘和外外部招聘聘当集团招聘聘正式员员工时，相相关部门门应该决决定是用用目前的的员工去去填补空空缺岗位位还是在在外部招招聘。在很多公司司中，中中高层次次岗位的的招聘一一般采用用内部提提拔的方方式，一一般员工工采用外外部招聘聘的方式式，除非非内部员员工一下下子较难难顶上，或或某些高高级、特特殊专业业人才。内内部的晋晋升机会会可以激激励当前前员工的的士气和和动力。当当前，集集团因人人才数量量和结构构不尽合合理，应应尽可能能多的采采用外部部招聘的的方式来来弥补这这一问题题。内部招聘相相对于外外部招聘聘有一些些如下优优势：对内部候选选人的情情况很熟熟悉；内部招聘花花费较少少；内部招聘能能更快地地填补工工作空缺缺；内部候选人人更熟悉悉集团的的政策、文文化和相相关工作作内容，因因此需要要较少的的培训时时间和费费用等。当然内部招招聘也会会产生一一些问题题。在一一个职位位空缺时时，许多多员工都都会被考考虑来补补充那个个岗位，当当然大部部分会被被否决，一一些被否否决的候候选人可可能会产产生不满满。外部招聘通通常仅限限于以下下这些情情形：没有合适的的内部候候选人；；某些高级、特特殊专业业人才；；需要外部人人员给集集团带来来新的理理念和创创新；步骤3：辨辨认目标标总体这一步，集集团应该该回答这这样一个个问题：：“我们要要寻找哪哪类人来来填补空空缺职位位？”即要：：具体描述对对该岗位位的要求求和资质质说明；；决定内部招招聘是以以全员竞竞聘还是是上级饮饮点形式式进行，外外部招聘聘是面向向更大范范围内招招聘还是是定点于于某一较较小的范范围内或或从其它它公司挖挖人等。步骤4：通通知目标标总体一旦瞄准了了求职者者总体，集集团必须须决定怎怎样通知知这些空空缺职位位的求职职者。各各种招聘聘方法可可被用作作传达空空缺信息息，如：：工作张张榜、报报纸广告告、校园园面谈、网网站发布布等。初步筛选不不合格的的求职者者的最好好方法是是在空缺缺职位通通知中清清楚地描描述该岗岗位的资资质模型型。步骤5：会会见招聘聘候选人人对最合格的的候选人人进行面面试和其其他评价价流程。这这些流程程是为挑挑选和招招聘目的的服务的的。从挑挑选的角角度看，它它们给集集团一个个进一步步评价候候选人资资格的机机会，从从招聘的的角度看看，他们们给侯选选人提供供一个更更多的了了解就业业良机的的机会。应向候选人人提供集集团和工工作等相相关信息息，没有有提供相相对充分分信息对对招聘过过程将是是不利的的。如：：这可能能被候选选人理解解为试图图回避工工作本身身没有什什么吸引引力，或或认为招招聘者对对他们不不感兴趣趣等。如如果没有有详尽的的信息，求求职者可可能在不不太了解解工作各各方面的的情况下下接受了了录取通通知，这这会影响响他们长长期的工工作满意意度，或或因为不不了解工工作的某某些有吸吸引力的的特性而而拒绝录录取。步骤六：选选拔与录录用人员选拔就就是从候候选人中中选出集集团需要要的人才才的过程程。由于于这一步步将直接接决定集集团最后后所聘用用的人，因因而这是是招聘过过程中最最关键的的一步；；同时，这这也是技技术性最最强的一一步，在在这一过过程中，需需要运用用多种测测试方法法，包括括人事测测评的有有关技术术。选拔人员多多依据的的信息可可以分为为两大类类：知识识、技能能、能力力；人格格、兴趣趣、偏好好。根据据这些信信息，集集团可以以评估哪哪些求职职者将来来可能成成功。因因此，这这些信息息也被称称为“预测信信息”。人员员选拔就就是要了了解应聘聘者的这这些信息息，并把把它同集集团的要要求进行行对比，然然后做出出判断。所谓人事测测评，就就是测评评主体采采用科学学的方法法，收集集被测评评者在主主要活动动领域中中的表征征信息，针针对某一一素质测测评目标标系作出出量值或或价值的的判断的的过程。或或者直接接从表征征信息中中引发与与推断某某些素质质特性的的过程。根据测评目目的的不不同，可可以把人人事测评评分为选选拔性测测评、开开发性测测评、诊诊断性测测评、考考核性测测评等。选拔性测评评是以选选拔优秀秀人员为为目的的的测评，通通过这类类测评，要要把不同同素质、不不同水平平的人区区别开来来；开发性测评评是以开开发人员员素质为为目的的的测评，是是要了解解测评对对象哪些些方面有有优势，哪哪些方面面存在不不足，从从而为测测评对象象指出努努力方向向，为组组织提供供开发依依据；诊断性测评评是以了了解现状状或查找找根源为为目的的的测评，这这类测评评要从表表面特征征观察人人手，继继而深入入分析问问题与原原因、诊诊断“症状”，最后后提出矫矫正对策策方案；；考评性测评评又称鉴鉴定性测测评，是是以鉴定定与验证证某种（些些）素质质是否具具备或者者具备程程度大小小为目的的的测评评，，它它经常穿穿插在选选拔性测测评中。3.3招招聘途径径人员的招聘聘的途径径不外乎乎两个方方面：内内部招聘聘和外部部招聘。传传统上认认为招聘聘都是对对外的，而而事实上上，集团团内部人人员也是是空缺岗岗位的后后备人员员，而且且有越来来越多的的集团开开始注重重从内部部招聘人人员。内部招聘与与外部招招聘各有有利弊，两两者基本本上是互互补的，如如下表所所示：比较内部招聘外部招聘优点了解全面，准准确性高高可鼓舞士气气，激励励员工进进取应聘者可更更快适应应工作使组织培训训投资得得到回报报选择费用低低人员来源广广，选择择余地大大，有利利于招到到一流人人才新员工能带带来新思思想、新新想法当内部有多多人竞争争而难以以做出决决策时，向向外部招招聘可在在一定程程度上平平息或缓缓和内部部竞争者者之间的的矛盾人才现成、节节省培训训投资缺点来源局限于于集团内内部，水水平有限限容易造成“近亲繁繁殖”可能会因操操作不公公或员工工心里原原因造成成内部矛矛盾不了解集团团情况，进进入角色色慢对应聘者了了解少，可可能招错错人内部员工得得不到机机会，积积极性可可能受到到影响在实际运作作中，内内外部结结合会产产生最佳佳效果，具具体的结结合力度度取决于于集团的的人力资资源规划划、招聘聘的岗位位、上岗岗速度以以及对集集团经营营环境的的考虑等等因素。需需要强调调的是，无无论内部部招聘还还是外部部招聘，对对于高层层管理人人员尤其其重要。一一般来说说，高层层管理人人员更需需要保持持连续性性，但因因此导致致的因循循守旧、降降低集团团创新能能力和适适应能力力的风险险也更高高。至于于到底从从内部还还是外部部招聘，也也不存在在标准的的答案。一一个不变变的原则则，人员员招聘最最终要有有助于提提高集团团的竞争争能力和和适应能能力。3.4招招聘来源源招聘来源是是指能够够发现具具备符合合资格要要求的员员工途径径和地方方。集团团确定招招聘来源源既可以以选择内内部，也也可以选选择外部部。具体来说，内内部招聘聘来源通通常包括括：具备提拔潜潜力的下下属员工工；可横向调换换的其他他部门员员工；可重新召回回的以前前的员工工；通过工作公公告或发发掘内部部员工。实际过程中中，集团团组织更更多的是是通过外外部渠道道吸引和和选拔合合适的员员工，外外部招聘聘的来源源则主要要有：内部员工推推荐；竞争公司或或其他公公司高级级人才；；行业协会；；就业代理机机构和猎猎头公司司；各级、各类类学校；；网络自荐或或上门自自荐等。3.5招招聘方法法招聘方法是是指能够够将潜在在的员工工吸引到到集团来来的方法法。当确确定了潜潜在的员员工来源源时，恰恰当的外外部招聘聘或内部部招聘方方法都能能够实现现招聘的的目标。从外部招聘聘候选人人有多种种方法，其其中最常常用的有有：广告招聘广告招聘是是指通过过广播、报报纸、电电视和行行业出版版物等媒媒介向公公众传送送集团的的就业需需求信息息，以吸吸引符合合工作要要求的人人员的一一种外部部招聘方方法。在决定广告告信息的的内容时时，一个个集团必必须对它它想要树树立集团团形象做做出抉择择。很明明显，集集团应该该给未来来的员工工一个准准确的工工作或集集团说明明，同时时集团应应尽力吸吸引那些些注重自自身未来来员工，以以强调工工作的惟惟一特性性。广告告还必须须告诉潜潜在的员员工他们们为什么么要对那那个特殊殊的工作作或组织织感兴趣趣。信息息内容也也应表明明一个求求职者应应怎样申申请：亲亲自申请请、电话话申请还还是提供供简历。对特殊类型型的工作作要采取取相应的的措施。最最便宜的的且传播播范围最最广的广广告形式式可能就就是报纸纸广告了了，许多多集团采采用这一一形式。其其他可用用的媒体体还包括括广播、广广告牌、电电视和网网络。虽虽然这些些方式大大多数都都可能要要比报纸纸或杂志志的费用用高，但但在特殊殊情况下下运用他他们也非非常成功功。职业介绍所所职业介绍所所是帮助助集团招招聘员工工同时又又尽力帮帮助个人人找到工工作的一一种组织织。这些些介绍所所发挥着着已被很很多集团团证实为为有益的的招聘和和选择职职能。校园招聘校园招聘是是指集团团的招聘聘者走访访各种学学院和大大学校园园为要求求学院文文凭的职职位去招招聘人员员的过程程。招聘聘者与学学院和大大学校园园最主要要的联系系经常是是通过学学生就业业办公室室，其能能够帮助助招聘者者和学生生建立起起有效的的联系。一一旦确定定了合格格的候选选人，就就可以安安排会见见日程，并并为会见见提供合合适的场场所。在校园招聘聘过程中中，集团团的招聘聘者在吸吸引求职职者方面面发挥着着重要的的作用。被被面试者者往往把把招聘者者的行为为看成是是集团特特征的一一种反映映。若招招聘者反反应迟钝钝，被接接见者可可能认为为该集团团也很迟迟钝；若若招聘者者冷漠、不不礼貌和和粗俗，则则被面试试者会将将所有这这些反面面的特征征归同于于该集团团。招聘聘者必须须经常意意识到自自己呈现现给被面面试者的的形象，因因为这往往往会带带给后者者一个长长久的印印象。特殊事件举行“特殊殊事件”是一种种涉及部部分单个个集团或或成组集集团的一一种尝试试，是用用来吸引引大量求求职者来来面谈的的招聘方方法。例例如，工工作招聘聘会就是是一种为为聚集求求职者和和不同集集团的代代表而设设计的特特殊事件件。从集团的观观点来看看，工作作招聘会会的首要要优点是是，在短短时间内内——通常常一天或或两天，集集团有着着见到大大量候选选人的机机会。作作为一种种招聘方方法，工工作招聘聘会提供供了比传传统方法法的单位位招聘成成本低得得多的潜潜力。实习招聘实习招聘是是一种特特殊的招招聘形式式，它是是指给学学生安置置一个临临时性的的工作。按按照这种种安排，集集团不必必承担永永久性雇雇用学生生的义务务，学生生毕业后后也不必必接受集集团的固固定职位位。较典型的实实习是，在在夏季里里做临时时工或在在学年期期间做兼兼职。在在实习期期间，学学生可以以了解到到第一年年的工作作实践。同同时，他他也通过过执行必必需的任任务而对对集团做做出了贡贡献。通通过这种种关系，学学生能决决定集团团是否是是自己所所期望的的雇主；；同样地地，集团团对学生生的工作作表现能能有一个个相对较较长时期期的观察察，并能能够对学学生的个个人资格格做出较较好的判判断。此此外实习习还有其其他好处处，它为为学生架架起在理理论与实实践间差差距的桥桥梁提供供了机会会。猎头公司猎头公司常常被企业业利用来来搜寻高高层管理理人才。尽尽管在集集团中需需要求助助猎头公公司来招招聘的职职位比重重不会很很大，但但是，其其中却可可能包括括了集团团中最为为关键的的管理和和技术职职位。特特别是对对于高级级管理职职位来说说，猎头头公司的的服务可可能是集集团唯一一的选择择。员工推荐员工推荐是是指一种种鼓励现现有员工工向集团团介绍新新的岗位位侯选人人的招聘聘方法。在在这种情情况下，集集团将空空缺岗位位和资质质模型在在集团内内部公布布。对于于那些在在集团的的招聘工工作中推推荐候选选人最多多的员工工，集团团往往还还付给一一定数额额的奖金金。这种种方法在在有些公公司，特特别是高高科技公公司中被被证明是是十分有有效的。求职者自荐荐式招聘聘求职者自荐荐式招聘聘是指这这样一种种情况，集集团经常常会收到到那些对对集团工工作感兴兴趣的人人主动提提出的申申请或简简历，这这时“主动”招聘就就显得不不太必要要。求职职者自荐荐式招聘聘在薪酬酬政策、工工作条件件、员工工关系或或参加社社区活动动方面享享有好声声誉的集集团里最最为盛行行。如果一个集集团具有有“工作的的好地方方”的名声声，即使使没有做做深人的的招聘工工作，它它也能够够吸引合合格的应应聘者。一一些非常常合格的的人会主主动地寻寻找一个个专门的的集团去去申请工工作。那那些因为为倾慕集集团的名名声而主主动提出出申请的的求职者者，常常常被证明明是很有有价值的的员工。内部招聘的的方法也也有很多多，最为为常用的的有：内部提升内部提升是是一种用用现有的的员工来来补充高高于他原原级别的的职位空空缺的政政策。当当一个集集团强调调从内部部提升时时，其员员工就有有为提升升而拼搏搏的积极极性。而而其他员员工看到到自己的的同事被被提升时时，他们们就会更更清楚地地意识到到自己的的机会。这这种政策策产生的的动力常常常能够够很好地地提高员员工的士士气，这这是内部部提升的的一大优优势。集团对其员员工的能能力有很很好的了了解，是是内部提提升的又又一个优优势。员员工的工工作业绩绩本身也也许并不不是提升升可依据据的唯一一标准，不不过可以以由此了了解许多多员工个个人以及及与工作作相关的的品质。与与其他招招聘方式式会面临临“未知素素质”不同，内内部提升升的员工工往往都都有一份份跟踪记记录，因因此，集集团对这这种个人人的投资资可能会会得到较较高的回回报。另另外一个个积极的的因素是是，员工工对集团团及其政政策、人人员比较较了解，能能够尽快快适应新新的岗位位。主管推荐主管推荐是是指由直直接或间间接主管管提议某某位下属属担任某某个职位位的过程程，它也也是一种种常见的的内部招招聘方法法。当部部门主管管被要求求提名一一个或更更多的人人选以备备考虑时时，他们们通常能能够提出出一些较较为合适适的内部部候选人人，因为为主管一一般会比比较了解解其下属属的工作作能力。这种方法的的优点在在于：它它很受主主管们欢欢迎。他他们喜欢欢它是由由于这种种方法使使他们在在推荐和和挑选合合适人选选时，具具有全面面斟酌决决定的自自由。而而且，主主管一般般都比较较了解潜潜在候选选人的能能力，特特别是那那些已为为他们工工作并正正在寻求求晋升的的人。当然，这种种方法也也有其自自身的缺缺点：主主管的推推荐通常常很主观观，因此此易受偏偏见和可可能歧视视的影响响，致使使一些合合格的员员工可能能会被忽忽视，即即主管为为了提拔拔他们的的“亲信”而越过过了优秀秀的候选选人，或或者他们们可能仅仅仅是不不了解某某些人所所具有的的能力而而使下属属怀才不不遇。工作公告和和工作投投标工作公告是是一种通通过张贴贴通知向向员工公公布现有有工作空空缺的方方法，它它是集团团内部招招聘的最最常用方方法。工工作投标标则是一一种允许许那些自自认为具具备所需需资格的的员工申申请公告告中工作作的自荐荐过程。大大集团经经常把每每周的工工作机会会清单提提供给员员工，以以鼓励任任何有资资格的员员工参与与申请。工作公告和和投标流流程能最最大限度度地减少少在许多多集团里里常听到到的抱怨怨，诸如如，这些些集团的的内部人人员直到到空缺被被填补之之前，还还从未听听说有过过这样一一个职位位空缺，而而贯彻工工作公告告与投标标制度则则能够避避免这类类问题。它它反映了了一种被被大多数数员工普普遍尊重重的公开开性原则则。但是工作公公告及投投标制度度也存在在一些消消极的特特征。一一种有效效的制度度总需要要花费大大量的时时间和资资金。当当投标者者没有成成功时，必必须有人人向他们们解释他他们为什什么没有有被选中中。如果果在确保保选中最最合适申申请者方方面疏于于细致，则则这项制制度也就就失去了了可信度度。即使使成功地地贯彻这这种制度度，也不不可能完完全地排排除抱怨怨。职业生涯开开发系统统职业生涯开开发系统统描述的的是一种种从内部部挑选优优秀员工工，通过过培训以以填补工工作空缺缺的内部部招聘方方法。在在这种系系统下，集集团并不不鼓励所所有合格格的员工工来竞标标这项工工作，而而只是将将高潜能能的员工工置于职职业生涯涯路径上上，让他他们接受受培养或或训练以以适应特特定目标标的工作作。职业生涯开开发系统统实施的的关键问问题是如如何辨认认出最合合适的候候选人。通通常而言言，这种种方法的的优越性性在于：：集团的最高高绩效者者（即被被方案选选中的人人）更可可能留在在组织中中；这种系统有有助于确确保在某某个职位位出观空空缺时总总有准备备填补它它的人。该系统除了了在确认认含适人人选时会会遭遇到到各种困困难之外外，它还还存在着着如下的的一些主主要缺点点：未被选中进进行培养养的员工工可能会会对组织织不满且且离开集集团，本本来他或或她可能能是一名名优秀而而稳定的的员工，仅仅仅由于于没有得得到这种种机会而而不幸流流失；如果目标职职位从没没出现空空缺，那那么被选选中的员员工将会会因为期期望的晋晋升没能能兑现而而可能感感到灰心心。3.6招招聘技能能人员选拔方方法与人人事测评评技术申请表申请表是一一种初始始阶段的的筛选工工具。目目的在于于收集关关于求职职者背景景和现在在情况的的信息，以以评价求求职者是是否能满满足最起起码的工工作要求求。其基基本内容容包括应应聘者过过去和现现在的工工作经历历、受教教育情况况、培训训情况、能能力特长长、职业业兴趣等等（参见见下表）。设设计申请请表时要要注意的的问题是是，只能能要求申申请人填填写与工工作有关关的情况况。海通集团求求职申请请表一般信息姓名性别出生日期出生地电话/手机机呼机电子邮件通讯地址受教育经历历（从大大学开始始）专业学校城市时间成绩排名前5%前25%中等中下工作经历单位职务时间职责社团活动组织名称职务时间职责奖励情况语言能力语种水平（）优秀秀（）好（）一般般计算机能力力一般性问题题1、你希望望从本集集团得到到什么？？你能为为本集团团作出什什么贡献献？2、你如何何设计将将来的职职业道路路？你的的根据是是什么？？你目前前最适合合的工作作是什么么？3、请你描描述你在在过去55年间最最大的成成就。4、请举例例说明你你曾经如如何与他他人合作作，共同同完成一一项任务务。笔试笔试主要用用来测试试应聘者者的知识识和能力力，现在在有些集集团也通通过笔试试来测试试应聘者者的性格格和兴趣趣等。对知识和能能力的测测验包括括两个层层次，即即一般知知识和能能力与专专业知识识和能力力。一般般知识和和能力包包括一个个人的社社会文化化知识、智智商、语语言理解解能力、数数字才能能、推理理能力、理理解速度度和记忆忆能力等等。专业业知识和和能力即即与应聘聘岗位相相关的知知识和能能力，如如财务会会计知识识、管理理知识、人人际关系系能力、观观察能力力等。性格与兴趣趣通常要要运用心心理测试试的专门门技术来来测试，仅仅靠笔试试中的一一部分题题目是很很难得出出准确的的结论的的。工作模拟（情情境模拟拟）工作模拟是是模拟实实际工作作情境，使使应聘者者参与，从从而对其其作出评评价的一一类测试试方法。工工作模拟拟必须具具体到工工作、具具有针对对性才能能有效。因因此，设设计费用用很高。最常用的工工作模拟拟方法有有三种：：文件篓测试试法。也也叫做公公文筐测测试。其其具体方方法为：：在文件件篓里放放置诸如如信件、备备忘录、电电话记录录之类的的文件，这这些文件件是经常常会出现现在管理理人员的的办公桌桌上的。首首先向应应试者介介绍有关关的背景景材料，然然后告诉诉应试者者，他((她)现现在就是是这个职职位上的的任职者者，负责责全权处处理文件件篓里的的所有公公文材料料。要使使应试者者认识到到，他现现在不是是在做戏戏，也不不是代人人理职。他他现在是是货真价价实的当当权者，要要根据自自己的经经验、知知识和性性格去处处理解决决问题。他他不能说说自己将将如何去去做，而而应是真真刀真枪枪地处理理每一件件事。由由此，每每个应试试者都留留下一沓沓笔记、备备忘录、信信件等，这这是每个个应试者者工作成成效的最最好记录录。然后后，由评评委通过过考察应应试者在在测试过过程中所所做的工工作并考考虑其在在个人自自信心、组组织领导导能力、计计划能力力、书写写表达能能力、决决策能力力、是否否敢冒风风险、经经营管理理能力七七个方面面的表现现来给其其打分。无首领小组组讨论法法。这是是对一组组人同时时进行测测试的方方法。主主持者给给一组参参试者一一个与工工作有关关的题目目，并简简单地交交代参试试者，叫叫他们就就这个题题目展开开一场讨讨论。没没有人被被事先指指定为这这个小组组的首领领，也没没有人告告诉任何何一个小小组成员员他应该该坐在哪哪个位置置上，通通常用的的是一张张圆桌子子，而不不用长方方形的桌桌子，以以使每个个坐席的的位置具具有同等等的重要要性。由由几位观观察者给给每一个个参试者者评分。评评价大致致可围绕绕七个方方面：主主动性、说说服力和和兜售能能力、口口头表达达能力、自自信程度度、承担担压力的的能力、精精力以及及人际交交往能力力。商业游戏。在在一个真真实的集集团经营营管理案案例中，参参加游戏戏者可自自行其是是，无人人为他们们分配角角色。最最后根据据各自在在小组中中的表现现评分。评价中心评价中心是是由几种种工作模模拟方法法组合而而成，利利用现场场测试或或演练，由由评估人人员观察察候选人人的具体体行为，并并给予评评分。评评价中心心尤其适适用于复复杂的属属性和能能力测试试。评价价中心把把多种不不同的选选择工具具合为一一体，因因而独具具特色。这这是目前前测试准准确性最最高的一一种方法法。主试者一般般是直线线经理人人员，因因为他们们对工作作较熟悉悉、容易易为被试试者接受受，而且且他们也也可以借借此提高高自己。但但要注意意，他们们与被试试者应该该不熟悉悉，他们们在职务务级别上上比被试试者要高高两级或或两级以以上。他他们事先先要接受受两天到到几周的的训练，训训练期的的长短视视评价中中心的复复杂程度度而定。在在使用这这种方法法时，一一般是由由评审员员集体对对某一个个受试者者作出评评价。评价中心是是主要包包括以下下技术和和方法：：经营管理技技巧：文文件篓测测试法；；人际关系技技巧：无无首领小小组讨论论法、商商业游戏戏法；智力状况：：笔试方方法；工作的恒心心：文件件篓测试试、无领领导小组组讨论、商商业游戏戏；工作动机：：想像能能力测验验法、面面试、模模拟；职业发展方方向：想想像能力力测验法法、面试试、性格格考查；；依赖他人的的程度：：想像能能力测验验法。面试面试的分类类根据面试的的结构化化程度，可可分为结结构化面面试和非非结构化化面试。结结构化面面试的问问题与回回答均经经过事先先准备，主主试人根根据设计计好的问问题和有有关细节节逐一发发问。为为了活跃跃气氛，主主试人也也可以问问一些其其他方面面的问题题。这种种面谈适适用于招招聘一般般员工、一一般管理理人员等等。非结结构化面面试则是是漫谈式式的，即即主试人人与应试试人随意意交谈，无无固定题题目，无无限定范范围，海海阔天空空，无拘拘无束，让让应试者者自由地地发表议议论、抒抒发感情情。这种种面谈意意在观察察应试者者的知识识面、价价值观、谈谈吐和风风度，了了解其表表达能力力、思维维能力、判判断力和和组织能能力等。这这是一种种高级面面谈，需需要主试试人有丰丰富的知知识和经经验，以以及掌握握高度的的谈话技技巧，否否则很容容易使面面谈失败败，这种种面谈方方式适用用于招聘聘中高级级管理人人员。根据对面试试的方式式，可分分为：A、一对一一面试与与多对一一面试。一一对一面面试即单单独面试试，是由由一个考考官面试试一个应应聘者。多多对一面面试即集集体面试试，是由由多个考考官面试试一个应应聘者。B、连续性性面试与与一次性性面试。连连续性面面试即多多轮面试试，例如如先由人人力资源源部人员员面试，再再由用人人部门主主管面试试，最后后由集团团高层管管理人员员面试。一一次性面面试通常常是由面面试小组组主持，小小组中的的成员来来自集团团各有关关方面。C、计算机机面试与与人工面面试。计计算机面面试是让让应聘者者在计算算机上回回答选择择题，通通过答案案及应聘聘者的反反应速度度来对其其作出评评判。例例如，如如果应聘聘者对“你值得得信任吗吗?”“你有有过犯罪罪记录吗吗?”这样的的问题反反应时间间太长，他他就很可可能有问问题。面试的规范范化为提高面试试的有效效性，应应建立面面试的专专门制度度，使面面试规范范化，以以减少主主观判断断成分。具具体需注注意以下下几点：：A、通过工工作分析析确定工工作的要要求。B、严格根根据工作作分析的的结果设设计面试试中的问问题。面面试问题题应仅限限于与工工作有关关的内容容，这些些内容经经工作分分析证明明对工作作成败是是至关重重要的。C、应编制制一张包包括一系系列评价价标准的的评价表表格，要要求主试试人根据据具体项项目来评评价每一一个申请请者。D、一般应应在轻松松的气氛氛下进行行面试。在在面试过过程中要要注意，面面部表情情和目光光接触这这类非语语言动作作都可能能反映出出申请者者对工作作的兴趣趣和工作作能力。E、面试者者要经过过训练，能能够客观观地评价价行为。面试的技巧巧A、不要问问带有提提问者本本人倾向向的问题题，例如如以“你一定定……”或或“你没………”开头头的问题题。B、以“你你”开头的的问题通通常都容容易把应应试者的的回答引引向面试试人期望望的答案案。C、尽可能能提问与与过去行行为有关关的问题题。这一一条的假假设前提提是：一一个人过过去的行行为最能能预示其其未来的的行为。与与应聘者者自称“通常在在做”的、“老在做做”的、“能够做做”的、“可能会会做”的或者者“应该做做”的事情情相比，其其过去实实际所作作所为的的实例远远为重要要。D、提出的的问题应应该让应应聘者必必须用其其言行实实例来回回答。下下列的问问法可用用来引出出与行为为有关的的回答：：“举一个个当你………的例例子”、“讲述一一下你………的具具体例子子”、“你有过过……的经经历吗？？请讲述述一下这这样的经经历。”相反，下下面这样样的提问问方法则则容易引引导应聘聘者作出出理论性性回答或或只陈述述观点；；如果这这样问，你你将不得得不再追追加一个个上面的的问题。因因此，应应尽量避避免下列列这样的的问题，以以免浪费费时间：：“你对………有何看看法？”“如果果……你会会怎样做做？”“………。如如果是你你，你也也许会怎怎样做？？”E、避免提提出引导导性的问问题，例例如：“当你接接受一项项很难完完成的任任务时，会会感到害害怕吗？？”“你不不介意加加班，是是吗？”“你经经常提出出建设性性的意见见吗？”影响面试的的因素A、第一印印象：也也称为首首因效应应。即面面试者根根据开始始几分钟钟甚至是是面试前前从资料料（如笔笔试、个个人简历历等）中中得到的的印象对对应聘者者作出评评价。如如果面试试者对被被试的第第一印象象很好，他他（她）就就会有意意无意地地证明被被试确实实不错；；反之，他他（她）将将努力证证明被试试确实不不行。B、对比效效应：面面试者相相对于前前一个接接受面试试的申请请者来评评价目前前正在接接受面试试的申请请者的倾倾向。如如果第一一个申请请者得到到极好的的评价，而而第二个个申请者者的评价价为“一般”，则面面试者对对第二个个申请者者的评价价比本应应给予的的评价更更差；如如果第一一个申请请者的表表现一般般，而第第二个申申请者表表现出色色，则他他得到的的评价可可能会比比他本应应得到的的评价更更高。C、晕轮效效应：首首先将人人分成“好的”和“不好的的”，然后后将一切切优点都都加到“好人”身上，将将各种缺缺点都加加到“不好的的人”身上。像像爱屋及及乌、“情人眼眼里出西西施”都是晕晕轮效应应的典型型例子。D、负面效效应：负负面信息息对人的的影响大大过正面面信息对对人的影影响，对对人的印印象从好好变坏容容易，从从坏变好好难。E、面试者者缺乏工工作的相相关知识识。特别别是当招招聘岗位位具有较较高的技技术性时时，面试试者这方方面知识识的缺乏乏更容易易使其作作出错误误的决策策。F、招聘的的压力：：当上级级对招聘聘结果有有定额要要求时，面面试者对对应聘者者的评价价就会偏偏高。G、非言语语行为的的影响：：目光接接触、摇摇头、微微笑这类类动作较较多的应应试者容容易得到到较高的的评价。另另外，应应聘者的的个人魅魅力以及及性别对对面试人人也都会会有影响响。心理测验所谓心理测测验，是是指在控控制的情情境下，向向应试者者提供一一组标准准化的刺刺激，以以所引起起的反应应作为代代表行为为的样本本，从而而对其个个人的行行为作出出评价。这这种测验验与前面面提到的的笔试相相比，更更加规范范化。集集团常用用的笔试试技术，实实际是对对心理测测验的简简化。完完整意义义的心理理测验所所包含的的内容比比多数集集团实际际运用的的内容要要复杂得得多，其其所运用用的方法法也不仅仅限于笔笔试。具体地说，心心理测验验大致包包含以下下方面：：A、成就测测验。用用来鉴定定一个人人在一般般的或是是某一特特殊的方方面，经经过学习习或训练练后实际际能力的的高低。一一般采用用笔试和和现场操操作方式式进行，了了解应试试者对该该项工作作“应知”“应会会”掌握的的水平。成成就测验验适用于于招聘专专业管理理人员、技技术人员员和熟练练工人，特特别是当当对应聘聘者实际际具有的的专业知知识和技技能不能能确认时时，便于于应聘者者间的公公平竞争争。B、性向测测验。所所谓性向向，不是是指个人人表现出出的实际际能力，而而是指其其潜在能能力，即即可能的的发展前前景或可可能具有有的能量量。性向向测验的的目的，是是测量一一个人如如经适当当训练，能能否成功功地掌握握某项工工作技能能。性向向测验分分为综合合性向测测验和特特殊性向向测验两两种。综综合性向向测验，用用以鉴别别个人多多种特殊殊潜在能能力，实实际上它它是多种种特殊性性向测验验的复合合体。如如：美国国著名的的“区别性性向测验验”，就包包括8个个分测验验——语文文推理、数数字推理理、抽象象推理、空空间关系系、机械械推理、文文书速度度与确度度、语文文拼字习习惯、语语文造句句习惯。测测验后，根根据个人人在各个个分测验验所得分分数，评评估其哪哪些方面面性向较较高。特特殊性向向测验只只为鉴别别个人在在某一方方面具有有的特殊殊潜能，如如机械性性向、文文书性向向、音乐乐性向、艺艺术性向向等。在在选择操操作工人人时，机机械性向向测验用用途很大大，主要要测量个个人对空空间关系系的知觉觉能力、双双手协调调动作能能力、手手、眼配配合的运运动能力力等。C、智力测测验。主主要用来来测验一一个人的的思维能能力、学学习能力力和适应应环境的的能力。测测验的对对象不是是智力本本身，而而是个人人智力表表现出的的外在行行为，足足一种间间接测量量。智力力水平是是从事各各项工作作的必要要条件，因因此，智智力测验验得到了了广泛的的应用。D、人格测测验。所所谓人格格，由多多种人格格特质构构成，大大致包括括：体格格与生理理特质、气气质、能能力、动动机、兴兴趣、价价值观与与社会态态度等。人人格对工工作成就就的影响响是极为为重要的的，不同同气质、性性格的人人适合于于不同种种类的工工作。对对于一些些重要的的工作岗岗位，如如重要领领导岗位位，为选选择合适适的人才才，则需需进行人人格测验验。因为为领导者者失败的的原因，往往往不在在于智力力、能力力和经验验不足，而而在于人人格的不不成熟。人人格测验验的目的的是为了了了解应应试者的的人格特特质。其其主要方方法有两两种：自自陈量法法和投射射法。所所谓自陈陈量法就就是按事事先编制制好的人人格量表表（若干干问题），由由应试者者本人挑挑选适合合于描写写个人人人格特质质的答案案，然后后从量表表上所得得分数，判判断应试试者个人人人格的的类型。自自陈量表表种类很很多，目目前西方方盛行的的是明尼尼苏达多多项人格格测验，该该测验包包括5550个问问题的陈陈述句，要要求应试试者作出出三选一一的回答答——是、非非或无法法回答。自自陈量法法的效果果一般都都不太理理想。所所谓投射射法就是是给应试试者提供供一些未未经组织织的刺激激材料，如如模糊的的图片或或绘画等等，让应应试者在在不受限限制的条条件下，自自由地表表现出他他的反应应，使其其不知不不觉地将将自己的的感情、欲欲望、思思想投射射在其中中，从而而可窥见见其人格格。投射射法的种种类也很很多，但但实施难难度较大大，一般般需在心心理学家家的指导导下才能能进行。E、能力测测验。为为了测验验某方面面的能力力，可针针对性地地设计和和实施专专门的测测验方案案。例如如：为测测验其想想像力、创创造力而而进行“一物多多用”测验；；为测验验其双手手协调动动作的准准确性与与速度而而进行“钉板”测验；；为测定定其注意意力的集集中、分分配与转转移能力力而进行行“划字”测验；；为测定定记忆广广度而进进行“顺背数数字”和“倒背数数字”广度测测验；为为考察应应试者记记忆与动动作的协协调能力力进行“数字配配符号”测验等等。体检略。背景调查背景调查就就是通过过第三者者对应聘聘者的情情况进行行了解和和验证。这这里的“第三者者”主要是是应聘者者原来的的公司或或单位、同同事以及及其他了了解应聘聘者的人人员。背背景调查查的方法法包括打打电话、访访谈、要要求提供供推荐信信等。集集团在运运用这种种方法时时，需注注意以下下问题：：第一，只只调查与与工作有有关的情情况；第第二，慎慎重选择择“第三者者”；第三三，要估估计调查查材料的的可靠程程度。选拔方法的的使用上述所有选选拔方法法都可用用来选择择潜在的的雇员。决决定使用用哪些选选拔方法法，要综综合考虑虑时间限限制、信信息与工工作的相相关性以以及费用用等因素素。对相相对简单单或无需需特殊技技能的工工作，采采用一种种方法就就行了。例例如，招招聘打字字员，根根据应聘聘者打字字测试的的成绩一一般就足足以作出出决定了了。但是是，对大大部分岗岗位，通通常需要要采用几几种方法法。不同同方法的的结合使使用方式式大致有有以下三三种：A、多级障障碍式。即即每种测测试方法法都是淘淘汰性的的，求职职者必须须在每种种测试中中都达到到一定水水平，方方能合格格。B、补偿式式。即不不同测试试的成绩绩可以互互为补充充，最后后根据求求职者在在所有测测试中的的总成绩绩作出录录用决策策。C、结合式式。在这这种情况况下，有有些测试试是淘汰汰性的，有有些是可可以互为为补偿的的。应聘聘者通过过淘汰性性的测试试后，才才能参加加其他测测试。3.7招招聘管理理招聘网络的的开发与与维护一般公司的的招聘人人员的源源主要有有学校、人人才市场场、人才才网络、中中介机构构、专业业团体或或组织、其其他企业业、熟人人介绍等等。为保保证人员员供给的的数量和和质量，集集团应选选择适合合自己需需求的人人员供给给渠道并并与之建建立良好好关系，从从而形成成自己的的招聘网网络。例例如，集集团可选选择一些些大学作作为重点点招聘基基地，与与这些大大学的就就业服务务中心建建立固定定的联系系，通过过设立奖奖学金、举举办比赛赛、赞助助公共活活动等方方式提高高集团在在大学的的知名度度。相关文件和和工具设设计招聘过程中中需要许许多辅助助文件和和工具，包包括申请请表、面面试评分分表、书书面通知知、登记记表等，集集团要做做好这些些工具的的设计开开发，提提高其科科学性、实实用性、有有效性。笔试与面试试题库建建设笔试和面试试都需要要大量的的测试题题目，题题目的科科学性、针针对性对对集团作作出正确确的录用用决策起起着关键键性的作作用，集集团有必必要根据据自己的的需求开开发专用用试题，建建设题库库。题库库中应包包含各种种不同用用途的题题目，分分别用以以测试应应聘者的的文化水水平、管管理能力力、专业业知识、性性格品质质等。对面试人员员的培训训不是任何人人都可以以参加面面试的。面面试人员员要对应应聘者作作出准确确的评价价，就必必须善于于察言观观色，善善于提问问和倾听听，并要要了解有有关岗位位要求，准准确把握握评分标标准。这这些方面面不经过过必要的的培训是是很难做做到的。集集团应提提前对人人力资源源部工作作人员、各各部门管管理人员员进行这这方面的的培训，在在需要他他们参加加面试时时，他们们就能够够称职地地完成任任务。人才库建设设对不同的人人员，集集团在招招聘上需需要做的的工作是是不同的的。高级级管理人人员、技技术骨干干、市场场营销骨骨干是市市场上的的紧俏人人才，集集团对这这些人的的招聘也也应下更更大的工工夫。集集团固然然可以委委托猎头头集团为为自己招招聘，但但集团如如果有自自己的人人才库，在在招聘时时就可以以更加主主动。人人才库中中既包括括集团内内部的人人才，也也包括集集团外部部的人才才，例如如本行业业的技术术权威和和拔尖人人才、竞竞争对手手的骨干干人员等等。集团团不仅要要知道这这些人是是谁、在在哪里，还还应知道道其特长长是什么么、爱好好是什么么、家庭庭情况如如何等等等。这样样，在集集团需要要人才时时，才知知道应该该到哪里里去找以以及怎样样去找。3.8组组织责任任职能部门经经理在招招聘过程程中扮演演以下关关键角色色：辨认招聘需需要职能部门经经理通常常为他们们自己的的部门设设计相关关招聘需需要。招招聘需要要可能由由下列一一些情况况引起：：必须取代即即将离职职的任职职者；由于工作负负荷的提提高导致致增加额额外职位位；确定新近被被创造出出来的工工作。向人力资源源管理部部传达招招聘需要要职能部门经经理必须须向人力力资源专专业人员员（即招招聘者）传传达特定定的信息息：该工作所要要求的技技能、资资格；该工作吸引引人之特特点；该工作不吸吸引人之之特点；；招聘者如何何与候选选人讨论论这些不不吸引人人的工作作特点。与求职者互互动职能部门经经理同求求职者互互动，这这一角色色特别重重要。因因为经理理的行动动对求职职者的知知觉关系系极大。假假如某求求职者准准备接受受该工作作的话，经经理的行行为给求求职者传传递关于于岗位实实质是什什么的强强烈的信信号。为为了保证证所传递递的信号号是积极极的，经经理应做做下列工工作：让求职者在在招聘过过程中知知道他们们的地位位。假如如发生延延迟，让让候选人人知道何何时他们们能期待待更进一一步的信信息或行行动。在候选人方方便之时时安排面面试。让候选人同同他们的的未来同同事淡话话。这给给他们一一个机会会来问一一些未向向经理提提问的问问题，同同时也给给他们一一个大家家喜欢为为集团工工作的感感觉。人力资源部部在招聘聘中的职职责虽然职能部部门经理理在招聘聘过程中中起重要要的作用用，但大大部分工工作实质质上是由由人力资资源专业业人员完完成的。规划招聘过过程当接到职能能部门经经理的正正式要求求时，人人力资源源专业人人员的任任务就开开始了。在在同经理理们协商商来辨明明他们的的具体需需要以后后，人力力资源专专业人员员必须规规划招聘聘过程，即即他们决决定到哪哪里去寻寻找求职职者以及及如何吸吸引他们们。实施招聘过过程人力资源专专业人员员必须实实施招聘聘过程（例例：撰写写一个广广告、选选择就业业代理机机构、进进行校园园面试）。当当邀请候候选人现现场参观观时，人人力资源源专业人人员一般般要协调调这些参参观活动动。这种种活动涉涉及下述述任务：：进行行程安安排安排候选人人面试日日程在整个招聘聘过程中中监控候候选人的的表现作出对候选选人的最最终安排排（例：：写一封封婉拒／／接受的的信）。办理人员录录用手续续人力资源部部与职能能部门共共同选拔拔确定被被招聘人人员之后后，人力力资源部部就要开开始着手手进行人人员的录录用工作作，包括括与被招招聘人员员协商开开始工作作的日期期，签订订试用期期合同，人人事档案案的转交交等等。评价招聘过过程人力资源专专业人员员扮演的的最后角角色是评评价。评评价涉及及下列活活动：测算每一招招聘方法法产生的的求职人人数、被被招聘的的人数及及每一受受雇者的的工作成成功程度度确定每一招招聘方法法的成本本效益监控平等就就业机会会统计以以保证依依法行事事第三部分制度篇篇1、招聘目目的人员招聘和和录用是是集团为为了自身身发展及及时获取取所需各各类人才才的重要要途径和和手段。招招聘录用用要补充充有较好好素质和和能给集集团带来来价值的的新员工工。2、招聘需需求2.1缺缺员的补补充。因因员工异异动，按按规定编编制需要要补充。如如因员工工调动、退退休、晋晋升等原原因。2.2突突发的人人员需求求。因不不可预料料的业务务、工作作变化而而急需的的特殊技技能人员员。如技技术变革革或引进进新工艺艺等。2.3扩大大编制。因因集团发发展壮大大，而需需扩大现现有的人人员规模模及编制制。2.4储储备人才才。为了了促进集集团目标标的实现现，而需需储备一一定数量量的各类类专门人人才。如如大学毕毕业生、专专门技术术人才等等。3、招聘政政策3.1招招聘工作作原则3.1.11公开开平等竞竞争，杜杜绝任何何以权谋谋私、假假公济私私和任人人唯亲的的现象。3.1.22考用用一致的的原则，考考试合格格者方予予试用，试试用合格格者才能能聘用。3.1.33择优录录取。3.2人人员招聘聘规范化化3.2.11人员员招聘要要经过招招聘流程程进行，对对于聘用用人员要要签订劳劳动合同同，与现现有员工工在薪酬酬、考评评、培训训等方面面同等对对待。3.3招招聘方式式人员招聘有有内部招招聘与外外部招聘聘两种。3.3.11内部部招聘：：内部优优先征聘聘，一方方面是集集团解决决内部富富余人员员的途径径，另一一方面使使得员工工获得与与个人职职业发展展一致的的工作岗岗位。3.3.22外部部招聘：：可通过过广告、参参加招聘聘会、网网站公布布、职业业介绍所所和同业业推荐等等形式从从外部招招聘。职位空缺时时，应先先考虑内内部人员员，在没没有合适适人选时时，考虑虑外部招招聘。3.4外外部人员员进入比比例每年年控制在在％％~％，外外部招聘聘的岗位位主要是是技术人人员及职职能管理理人员。3.5外外部聘用用人员的的条件要要求：思思想品德德端正、遵遵纪守法法、事业业心强、吃吃苦耐劳劳、身体体健康；；具备专专业知识识、业务务能力强强，综合合素质高高。3.6人人才竞争争手段3.6.11待遇遇吸引，提提供高于于同行业业的薪酬酬待遇。3.6.22提供供更多的的培训和和提升的的机会。3.6.33集团文文化感召召，倡导导一种尊尊重知识识、尊重重人才、以以人为本本的集团团文化。4、招聘流流程4.1招招聘需求求4.1.11每年年