中煤进出口内部管理诊断的报告

中煤进出口内部管理诊断的报告说明本报告系中期报告，所有结论非最终结论。项目进程第1-3天06/03-06/05第4-5天06/06-06/07第6-12天06/08-06/14第13-21天06/15-06/23资料搜集内部研讨情况介绍内部访谈华储调研内部研讨高层交流问卷设计中期报告汇报总部访谈：员工访谈：18人次；中层访谈：9人次；高层访谈：6人次；华储访谈：高层访谈：3人次；中层访谈：7人次；员工访谈：9人次；补访：若干人次共计：53人次问卷统计：中煤公司39份，华储29份共计：68份（第一次）

中煤公司28份，华储0份共计：28份（第二次）第29天07/01问卷分析外部调研报告初稿成形第22-28天06/24-06/30内部汇报中期报告形成中层人员访谈资料搜集外部调研导读建议控制协调组织计划

综述公司自1996年重新成立以来，在各方面都取得了很大的发展，并获得了员工的认同

公司净资产从97年的0.82亿增长到2001年的1.44亿元。公司的年利润经受了市场的考验，从97年的2315万元稳步增长到2001年的3503万元。公司控股扩建了南梁煤矿，控股建设了马脊梁和上深涧两个洗煤厂，参股成立华储并顺畅运作，同时还投资了其他一系列的项目，获得了良好的回报。公司的业务从最初单一的的煤炭进口贸易，发展到煤炭进口、出口、内贸并重，同时还开拓了焦炭、原料药、乳清粉等进出口业务。公司还在员工队伍和精神文明建设方面取得了一系列的成就。公司历年净资产增长情况（数据来源：历年财务报表）非常愿意11%愿意73%不太愿意11%肯定不会5%问卷调查－中煤：你是否愿意在公司长期工作？单位（亿元）煤炭供应链的一体化发展是公司的成功经验，但是如何进一步深化这种一体化是公司面临的问题采购贸易物流售后服务生产公司历年的销售利润率呈增长趋势采购贸易物流售后服务生产公司成立之初，煤炭进口贸易占据了公司业务的主要部分，然后在96年10月参股成立华储，同时国内煤炭贸易的地位越来越重要，公司业务开始后向延伸98年起，为了防范煤炭货源和运输对销售造成的风险，制定一体化发展的战略。目前，已经基本上完成了煤炭供应链条的配置。采购贸易物流售后服务生产煤炭业务将继续沿着一体化方向发展，今后的工作将集中在整合供应链条，加强对货源环节的控制能力并完善售后服务。公司利润在经历最初的波动之后，呈稳定上升趋势公司历年业绩表明，一体化经营能有效的规避煤炭市场的风险，同时，公司的经营利润率呈稳定上升趋势，表明虽然煤炭市场的竞争越来越激烈，但公司实力却逐步增强。单位（万元）（数据来源：历年财务报表）业务的扩展也为中煤进出口公司提出了新的命题利润理顺与合作方的关系，确保合作顺畅提高运输环节效率加强客户服务能力，增强客户满意程度建设焦炭生产基地，稳定货源稳定的客户市场顺畅的运输系统善于捕捉市场投资机会，具备很强的业务策划与实施能力很强的业务运营管理能力良好的公司信誉层面一煤炭的一体化配置层面二焦炭的一体化配置层面三开创未来事业机会时间运作煤炭供应链的能力管理煤炭生产企业的能力。服务客户的能力控制运作风险的能力项目投资运作能力建设并管理焦炭生产基地的能力控制投资风险的能力机会寻找和项目投资与运作能力风险控制能力投资业务管理能力能力要求：同时，公司的进一步发展在管理上也面临着一系列的挑战……煤炭贸易链不畅员工发展受阻计划缺乏反馈和协调机制信息沟通混乱中煤与合作方的利益关系协调岗位职责不清晰业务风险控制不足如何建立市场化的用人机制待遇不公平部门设置不合理业务骨干流失质量问题从组织规模的演变来看，处在集体化阶段的中煤公司，急需加强内部管理中煤公司在渡过了创业阶段之后，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程（计划、组织、沟通、控制工作）达到需要更多内部协作的复杂的供应链运作能力是这一阶段的重点公司初创时期，更多的是通过掌握的资源和寻找市场机会获得发展。企业内部往往依靠企业家的能力，更多的是一种人治方式的管理。指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段创造性从历年组织结构变迁可以看到组织结构设置一直存在问题，而且组织结构的调整大部分源于人力资源问题从历年组织结构的变迁中可以看到，人员的因素是组织结构变化的最大原因。共有5次调整与人员相关，其中有两次调整是因为人员离开，三次调整明显可以感觉到提升公司的骨干人员的压力。公司的人数和公司的业绩、公司业务的种类增加没有明显的相关性。部门的调整受业务本身的影响不是很大。发现：非常同意8%基本同意59%不同意33%非常不同意0%单位（千万元）调查问卷：你认为个人价值要得到承认必须成为管理者吗？人数公司总资产与公司总人数比较数据来源：财务报表公司的薪酬主要与职务挂钩，同时责任、权力的配置也按照职务级别设置，导致公司员工需要得到承认必须在职务上获得提升。公司为了建立与外界顺畅的沟通平台，也必须在职务设置上予以考虑。国营企业的企业文化更加剧了这种官本位的倾向。原因探究：组织结构的不合理引起了公司内部很多管理问题，比如多头领导、管理无效、职责不清、汇报关系混乱等现象。历年公司组织结构的变迁（一）总经理（郭可沐）常务副总（杨列克）进口部财务部综合部总经理（杨列克）副总（翟崇生）进口部财务部综合部国内贸易部副总（于学平）公司重新成立之初，总经理由集团公司领导兼任（挂名），杨列克任副总经理，下设三个部门，机构精干。总经理（杨列克）副总（翟崇生）进出口部财务部综合部国内贸易部副总（于学平）投资开发部投资部从集团公司划拨到进出口公司，组建投资开发部。96年初96年底97年8月杨总就任总经理后，公司很自然地增设了副总一级，与此同时，管理层次也相应的增加到4层。公司总人数为22人。历年公司组织结构的变迁（二）总经理（杨列克）副总（孙财）进口部财务部综合部国内贸易副总（于学平）投资部出口部副总（金伟）副总（胡育军）湄洲湾项目小组98年10月总经理（杨列克）副总（孙财）进口部财务部综合部国内贸易副总（于学平）投资部出口部副总（金伟）副总（胡育军）2000年初总经理（杨列克）进口部财务部综合部国内贸易副总（于学平）投资部出口部副总（金伟）副总（胡育军）2000年6月进出口部分为两个部门。孙财、金伟和胡育军提为副总，公司副总人数增加为4人。成立湄州湾项目小组。总人数为35人（年末数）由于孙财的离去，公司调整结构，将进口、出口部分别划归两位副总。湄州湾项目小组解散，人员回到原来部门。总人数为41人（99年末）历年公司组织结构的变迁（三）总经理（杨列克）进口部财务部综合部国内贸易部副总（于学平）投资部出口部副总（金伟）副总（胡育军）2001年3月副总（胡善亭）总经理（杨列克）进口部财务部综合部国内贸易副总（于学平）投资部出口部副总（金伟）副总（胡育军）2002年2月副总（胡善亭）营销小组部门胡善亭提拔为付总，管理投资管理部，同时将综合部划归金伟管理。总人数为38人（2000年末）公司因为湄州湾工作和马脊梁营销工作的长期化，设立了营销小组部门，同时任命才汝俊为经理。总人数为44人（2001年末）另外，缺乏一个完善的组织结构和管理体制阻碍了公司目标的实现，同时也使得人力资源工作无法开展计划确定目标制定计划开发分计划并协调计划内容组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做协调协调执行过程中的问题，保障信息的畅通控制对活动进行监控以确保其按计划完成导致实现组织宣称的目的组织结构岗位职责人员选配招聘、培训考核激励人力资源工作导读建议控制协调组织计划

综述从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯战略人力资源技术管理营销管理财务管理运作管理发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择宏伟的远景目标是为了…对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位中煤的部分计划没有达到制定计划的目的，也没有体现计划的特点计划的目的：※是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向※减小不确定性影响，使管理者能够预见到行动的结果※减少重叠性和浪费性的活动※设立目标和标准以便于进行控制计划的特点指导性可实现性预见性灵活性中煤现行计划中存在的一些缺陷：★计划制定后缺乏必要的措施来保证计划的实现，导致计划缺乏指导性★处于不同生命周期的业务采取了同样的计划制定方式，没有体现计划的灵活性★计划执行的结果没有及时进行反馈，失去了计划的控制功能★计划制定时缺乏足够的信息，并没有减少不确定性★相关部门之间的计划缺乏沟通，没有体现计划的协调过程公司年度经营计划所提出的工作重点并没有在每月的工作计划中得以体现，这样就失去了计划的指导作用部门计划综合部财务部进口贸易部出口部国内贸易部投资管理部华光公司生产企业年度计划资金计划工作计划月度计划资金计划工作计划固定资产及递延资产预算部门管理费用预算部门损益预算部门现金流量表部门管理费用预算月度筹资计划表部门现金流量表年度销售预算、采购预算、代购代销收入预算部门经营费用、管理费用预算部门损益预算、现金流量预算进口商品用汇表年度销售预算、采购成本预算、代购代销预算经营费用、管理费用预算出口商品创汇表部门现金流量表年度销售预算、采购预算经营费用、管理费用预算部门损益预算部门现金流量表年度投资预算年度投资收益预算管理费用预算部门损益预算部门现金流量表年度销售预算和采购预算其它业务收支预算管理费用分析表部门损益预算部门现金流量表年度工作目标年度主要工作安排内部管理目标和管理措施年度工作重点（包括了年度工作目标和实现措施、内部管理目标和管理措施）年度工作目标工作目标的实现措施内部管理目标和管理措施年度工作重点年度工作重点的实现措施内部管理目标和管理措施年度工作目标及措施内部管理工作目标及措施年度工作目标及措施内部管理工作目标及措施年度工作目标年度重点工作工作措施内部管理工作目标及措施年度预算年度经营计划月度资金计划月度资金计划月度资金计划月度资金计划月度资金计划月度资金计划月度成本计划月度管理费用计划月度生产计划月度运输及销售计划月度基本建设计划生产安全计划月度装船计划月度生产经营计划虽然每个部门在年初都制定了各自的年度工作目标和工作重点，但是在实际的工作中，并没有将这些目标的重要性和实现方式得以体现，而且很多部门缺乏内部管理目标依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划将内部管理目标细化到每月的工作计划之中依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划将内部管理目标细化到每月的工作计划之中依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划将内部管理目标细化到每月的工作计划之中依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划将内部管理目标细化到每月的工作计划之中依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划将内部管理目标细化到每月的工作计划之中依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划将内部管理目标细化到每月的工作计划之中依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划将内部管理目标细化到每月的工作计划之中中煤的业务处于不同生命周期，而目前计划制定的要求完全相同，没有体现计划的灵活性企业绩效业务生命周期导入期成长期成熟期衰退期指导性计划短期的，更具体的计划长期的具体计划短期的，更具指导性的计划在业务导入期，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整；在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划也更具有明确性；当进入成熟期，可预见性最大，从而也最适用于具体计划；当业务从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。良好的客户关系是中煤的竞争优势之一，也是中煤得以快速发展的重要原因。目前中煤的煤贸易已经开始向成熟期转变，制定长期具体的计划也就具备了相应条件，但是对于非煤贸易，尤其是肝素钠、软骨素和乳清粉，基本还处于形成期，此时若要相关部门做出具体的计划，不仅增加了计划制定的难度，而且还可能丧失计划的指导作用。公司的月资金计划没有起到控制作用，资金计划执行情况的反馈也没有落到实处各业务部门在每月的6、7号上报本月的资金收支计划财务部每月10号之前将所有部门的资金计划进行汇总财务部每月25号将上月所有部门的资金计划执行情况汇总并进行简单的分析财务部在每月的10号之前将本月的资金计划和上月资金计划的执行情况上报公司领导公司领导审阅批示之后，签字下发☆资金计划的编制时间滞后，而且财务部仅仅是将各部门的资金进行简单的汇总，并没有对资金收支进行审核与控制☆每月资金收支执行情况在25日进行汇总，可要到下月10号才会上报给公司领导，等领导批示下发后，已经到了中旬，这样就导致资金收支执行情况的主要作用是让领导清楚每月的回款情况，而不是对各业务部门资金计划的一种及时反馈；而且这个总结对实际与计划之间产生差异的分析也比较简单，只是指出了计划中没有预测到的那些货款支出与收回，并没有对产生这种情况的原因进行更加深入的分析反馈国内煤销售的实物流程图和各环节上的计划南梁马脊梁上深涧各矿站、矿点港口接卸装船堆场铁路运输＊生产计划＊生产厂提次月的运输计划＊生产厂提当月的补充计划＊各矿站、矿点提报月运输计划＊各矿站、矿点提报月补充运输计划＊月运输计划＊月补充运输计划＊铁路批复的月运输计划＊铁路批复的统配煤当月运输补充计划＊铁路批复的地方煤当月运输补充计划＊全月的发运计划＊日菜单计划＊配装方案＊垛配方案＊堆卸计划＊全月的进煤计划＊具体的装船计划＊装船方案国内煤销售过程中所涉及的计划注：代表计划制定的时间区间代表计划在某一时点前完成代表计划在区间内随机发生代表计划在区间内的每一天都发生代表计划在这天完成投资管理部下达月度生产经营计划时没有获得充分的信息，所以并没有实现“以销定产”的目的中煤对生产企业生产经营计划的批复制度始于今年的4月，其根本目的是实现生产企业的以销定产，但是从图中可以看出，投资管理部在下达生产经营计划时，国内煤部的销售计划还没有确定，这就使得经过修改的生产经营计划仍然与实际的销售情况存在很大差异，并没有减少不确定性，所以这一计划不仅没有指导性，而且还在一定程度上影响了生产经营计划的严肃性国内贸易部与相关部门在计划上缺少必要的衔接，导致内贸部信息屏蔽，这将直接影响其对客户的服务质量华储是中煤的专业化储运服务公司，以前，中煤国内贸易部在整个煤炭销售过程中只负责与客户联系下月的装船计划，其余事情全部由华储代理，包括货源的采购、运输、直到装船，但随着中煤拥有了自己的煤矿和洗煤厂，部分煤炭就转为自己采购，而且市场的激烈竞争也使客户对中煤的要求越来越高，因此，国内贸易部需要了解更多的信息来为客户服务，运输计划的批复情况就是重要的信息之一国内贸易部与相关部门在计划上缺少必要的衔接，导致内贸部信息屏蔽，这将直接影响其对客户的服务质量国内煤部在每月底向华储提供的装船计划并没有具体的船期，还需要在下个月不断与客户进行沟通，明确船期，在这一过程中，客户的驻港代表每天也在与总部联系，汇报煤质和场存，并了解具体的船期，及时通报华储，这样，驻港代表提供的具体装船计划就要先于中煤内贸部。事实上，华储得到的每次具体装船计划都来自于客户的驻港代表，而不是内贸部，这就使得内贸部在整个贸易过程中的控制力度相当微弱，相应的，也就不能为客户提供更好的服务导读建议控制协调组织计划

综述组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构又称为权责结构，是员工在职、责、权三方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系各管理层次的构成，即纵向结构各业务、职能部门的内部构成，即横向结构各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构的本质是员工的分工协作体系它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理的层次性、有效性，责权利相匹配……基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则以实现公司战略三角协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务战略业务部门和职能部门混合管理会导致职能部门的管理弱化总经理副总经理副总经理副总经理副总经理出口财务投资管理国内进口项目小组综合总经理助理近1/4的员工认为公司的职能部门没有很好的服务于业务部门大部分员工认为公司职能部门对业务部门的服务处于一般水平近六成员工反映职能部门服务意识不强的情形在公司比较常见数据来源：中煤进出口调查问卷（第二次）营销小组职能不清晰，多头汇报，多部门协调，使得工作困难大，也很难达到预期目的总经理副总经理副总经理副总经理副总经理出口财务投资管理国内进口营销小组综合总经理助理马脊梁洗煤厂华储设立的起因最初的职责目前的职责目前的主要工作CAPESIZE号船期延迟事件负责出口船期协调出口煤协调和市场开拓杂物专项研究，市场开拓及出口煤协调需要汇报的领导杨总需要协调的部门单位投资管理部胡育军副总国内部胡善亭副总华储马脊梁洗煤厂职能不清多头汇报多部门协调多头汇报多部门协调访谈发现：营销小组和其它部门协调工作很困难，而其它部门对营销小组意见也很大，不能解决问题业务特征相似的工作分不同部门操作，不利于专业化、资源共享，并造成部门协作增加煤炭进口原料药出口焦炭出口总经理副总经理副总经理出口财务国内项目小组总经理助理副总经理投资管理副总经理综合进口煤厂生产管理国内煤炭销售出口煤营销，进口煤替换乳清粉进口煤生产基地产权代表产权代表产权代表同一煤源运输相同华储用户相同浙电、广电等业务流程非常类似国内厂商国外厂商中煤专业化整合运作有利于提高工作效率，明晰工作责任，减少内部交易成本，提高用户满意度！业务副总和部分部门经理的管理幅度太小，导致多头指挥、越级指挥或管理低效等现象于学平财务经理进口部经理综合部经理出口经理金伟2人汇报项目小组经理才汝俊1人汇报投资部负责人胡善亭2人汇报孙泽民产权代表组长初奎明1人汇报2人汇报有79％的员工反映：在日常工作中接受过多头指挥56％的员工反映：在公司日常管理中，存在越级指挥和汇报现象数据来源：中煤进出口调查问卷（第一次）数据来源：中煤进出口调查问卷（第一次）业务副总和部门经理的管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化等现象副总金伟进口部经理王劲松副总于学平出口部经理赵文霞进口煤业务员出口合同谈判出口合同履行过程中的督促落实负责出口业务，努力扩大出口，完成出口利润指标实现进口贸易部效益最大化

进口煤炭的执行业务，其它代理进口的业务

跟踪各项业务当日的进展情况，处理各项业务执行过程中发生的问题

确保药品业务在审核单据这一环节准确无误对公司或集团公司签发的各类文件进行存档月底即时做好统计工作交给综合部出口业务参与合同谈判及日常商务谈判掌握合同执行进度收集相关市场信息编写部门预算、工作总结及预算执行对比情况原料药出口业务员进口业务谁具体执行原料药业务呢？进口合同谈判进口合同履行过程中的督促落实负责进口业务，努力扩大进口，完成进口利润指标付款往来接洽，解决突发事件进行装港单据的跟踪并进行每船卸港报关、报验、投保单船执行工作部门经理管理职责虚化！投资管理部的职能定位问题投资管理部经理产权代表小组孙泽民投资管理部副总掌握项目实施情况，解决出现的问题了解生产企业生产经营情况，协调解决问题月度生产经营计划批复日常调研、咨询了解生产企业月度经营计划执行情况，及时汇报月度生产经营计划拟订就生产企业重大问题组织攻关日常调研、咨询了解派驻企业生产经营情况，及时汇报了解掌握派驻企业的生产运行情况了解派驻企业存在的重大问题和困难学习生产管理经验投资管理部内勤：职能重叠岗位工作目标和目前的工作职责已有很大出入目前工作职责岗位工作目标项目选择并论证项目实施项目建成后的管理项目实施、管理项目建成后的管理日常调查咨询了解派驻企业生产经营情况，及时汇报了解掌握派驻企业的生产运行情况了解派驻企业存在的重大问题和困难学习生产管理经验投资职责已经从日常工作中淡出投资部负责投资单位考核，同时执行生产计划拟订不太合适产权代表问题——作用不明确，效果不甚理想工作职责工作报告制度工作报告“报喜不报忧”，真实情况如何反映给领导？信息传递链中没有产权代表，我们成了信息链的局外人？报告认真做，领导缺乏明确反馈-报告是否有作用？公司对产权代表缺乏具体的考核指标，也没有具体的考核。1、产权代表能做好工作吗？2、产权代表如何进一步定位？1、认真了解，及时掌握派驻企业生产经营情况、财务预算情况，对董事会决议的执行落实情况2、了解、掌握派驻企业生产运行情况及存在的重大问题和困难3、学习生产管理经验1、按照一定的格式，报告程序，以书面工作报告形式向公司进行汇报；2、报告形式分月报、季报和年报；3、重大事件提交专题报告信息传递能及时吗？目前工作存在的问题产权代表的出路：1、产权代表继续学习企业生产经验？2、产权代表派驻企业，参与运营，其他股东也参与怎么办？如何协调？具体工作成果？项目小组成员的隶属关系混乱姓名原来项目组工作职责目前工作职责目前工作部门关系隶属部门才汝俊负责湄洲湾电厂投标和相应的协调工作中标后的后续工作湄洲湾项目小组项目小组初奎明马脊梁出口煤船期协调，市场开拓工作杂物专项研究及出口煤协调工作马脊梁营销小组项目小组陆平湄洲湾项目电厂投标和相应的协调工作负责广东市场还有出口部业务收尾进口部项目小组吴天祥马脊梁项目内勤，国内煤贸易流程等内勤，报表、统计等国内部项目小组曹晋兰调度室信息收集、整理、发布（没有变化）调度小组国内部刘茜调度室信息收集、报表、统计等（没有变化）调度小组华光公司王燕玲内勤、煤贸易信息收集等休产假调度小组项目小组项目小组成员的隶属关系混乱，造成考核不到位等一系列的问题目前的岗位设置公司财务管理要求理想的岗位设置财务部经理1、为公司领导决策提供可靠的财务分析数据2、对公司进行预算管理3、对公司的控股公司进行资金管理和财务监督，平衡各参股股东之间的利益4、处理各种会计核算，提供规范、正确的财务报告5、办理日常费用报销和税务工作财务部经理税务岗财务预算.分析岗国内煤核算岗审计监察岗进口核算岗业务核算岗出口核算岗出纳档案岗出纳档案税务岗综合岗财务部目前岗位设置不能满足公司财务管理要求职能岗位缺失工作性质完全类似，分设成3个岗位，导致工作负荷不足工作负荷不足业务性质相同的岗位应该合并职能缺失，使得计财部无法给公司领导提供更高层次的经营管理决策支持财务管理职能相应的职责企业经营运作财务审计税务会计…汇总报表记帐职能对帐职能经济效益核算…...税务筹划税项计算税务事项办理…...…注：：表示现有，做得还可以；预算财务分析投资管理纳税分析筹资管理成本费用管理会计审计预算审计税务审计投资审计离任审计：表示现有，但做得不够公司人力资源职能缺失，导致人力资源开发不足员工潜力发挥不够根据公司人员的分布和层级结构，拟定人员的提升政策。为公司长期的发展所需要的一些职位准备人才综合分析人员的供求状况，提前做好有关人员的招聘、培训、选拔等工作。保证录用到符合标准的人员招聘的程序必须能够体现出公平、公正和公开招聘的过程必须有很高的效率对培训的需求进行分析和评价确定参加培训的人员、培训的方式、培训的地点和培训的内容等对培训的结果进行评价对培训工作本身进行反馈准确的对员工的工作业绩进行度量通过考核对员工的行为进行引导根据公司的实际情况，确定合适的工资结构和工资水平设计合理的福利制度人力资源规划人员招聘人员培训人员考核薪酬管理

沟通在公司创建通畅的沟通渠道六成以上的员工认为公司人力资源开发不足，潜力没有被释放出来数据来源：中煤进出口调查问卷（第一次）目前公司管理高度集权模式，不利于发挥员工的积极性和责任心，也不利于培养人才31%的员工反映在向上级请示工作时，上级需要向他的上级请示后才能给予答复有72％的管理人员认为在本部门人员调配、晋升、年终奖金分配方面需要更大权力注：图中数值是按照此问题的排序赋予权重值得到的结果员工认为公司面临的最大风险是公司业绩和领导人个人的能力过度相关数据来源：中煤进出口调查问卷（第一次）业务决策权、信息知情权集中于公司领导，各级业务人员以执行为主，不利于发挥他们的工作积极性副总经理部门经理业务人员总经理执行权监督权完全完全完全部分完全一些完全完全决策权部分无无完全信息知情权大部分部分小部分完全59％的员工反映，没有人愿意拍板决策现象在公司很常见几乎所有的员工都反映：他们需要更多的信息才能把工作做得更好数据来源：中煤进出口调查问卷（第一次）数据来源：中煤进出口调查问卷（第二次）业务信息分配：非煤业务执行人员对业务信息知情不足，降低了工作积极性，增大了合同执行风险目前情形理想情形杨总是个大业务员！市场形势变化、客户对质量要求日益提高迫使公司在质量管理上要跨上新台阶公司的营销竞争从单纯的“注重规模、以量取胜”向“效益第一、以质取胜”转变，也要求强化质量管理随着国家电力体制改革的深化，成本控制将成为电厂日益关注的问题；同时煤炭行业的发展也在从粗放经营向集约经营转变；这一切都使得煤炭质量日益成为一个重要的议题客户，特别是大客户对质量的要求日益提高；潜在国际资本进入，将给公司运营带来巨大压力中煤需在质量管理上跨上新台阶用户：好就是好，不要作假质量管理现状：缺乏规划和系统性公司目前煤质控制过程示意图：洗煤厂华储一部华储二部用户杂物控点：质检：煤矿洗煤生产洗煤堆库装车铁路运输卸车装船卸船皮带运输堆场管理质检反馈煤质控制：采煤洗煤运煤堆存、集港配煤运煤海运国内部调度室煤质控制存在的问题：1、公司目前煤质管理只是一些孤立的点，缺乏规划和系统性；2、公司的对煤源的煤质控制力度不够；3、配煤是煤质控制的关键，如何控制配煤质量没有制度约束，随意性较大；4、对杂物控制点缺乏考核，重过程，不重结果；5、收集煤质数据，但对煤质数据缺乏分析，6、对煤质控制缺乏制度约束，煤质的人为性，偶然性较大，7、缺乏质量预防措施，部分员工质量意识有问题！广源/04航次拒卸事故领导：只要把煤卖出去，成本低就好质量管理是一个系统工程，需要持续的努力和公司全员参与一级“质量检查”二级“质量保证”三级“质量预防”四级“质量完美”质量管理进程特点通过检验保证质量质量意识缺乏引进质管体系QC小组已建立，但不十分有效客户意识内化，完美成为每个员工自觉追求的目标与供应商、客户及社会利益最大一致化在各环节注重规划，预防与供应商密切配合公司目前质量管理处于第一级向第二级过渡的阶段识别顾客需求质量规划过程控制持续改进解决问题质量文化质量考核质量成本质量目标高层参与和供方关系质量体系质量突破质量管理是一个系统工程，质量突破是一个持续改进的过程，需要有规划，需要公司全员参与，不断努力！制度建设：管理制度不健全公司管理制度体系人力资源管理制度财务会计制度经营管理制度行政办公管理制度员工招聘制度员工培训管理制度员工绩效考核办法薪酬管理制度员工职业生涯管理办法劳动合同管理办法员工手册考勤管理制度…………投资管理办法财务控制与稽核审计制度财产管理制度收付款管理制度会计核算制度费用报销办法信用管理制度…….售后服务管理制度…….预算管理制度企业经营方针目标管理制度保密制度…….办公用品、车辆管理制度文件档案管理制度会议制度

：没有：没有明文的制度，但有约定成俗的规定：有公司有部分管理制度承接集团公司执行，但实际上并未明确怎样参照执行！在执行过程中，人为因素影响比较大！对控股企业的管理控制主要通过：人员、指标、信息、权限－－四个方面来进行管理控制指标控制信息控制人员控制权限控制通过下达生产经营指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准的方式来约束、激励下属单位努力经营母公司通过董事会决议、公司章程等对下属单位的生产经营权限进行限制，从而保证下属单位按照既定的方向运营通过规范的信息交流制度，保证母公司及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息，从而及时发现问题，解决问题通过对下属单位关健岗位的人事任免控制来贯彻母公司意志目前对下属控股企业的的控制缺乏系统性，没有形成有机体系对生产企业的控制指标控制信息控制人员控制权限控制董事会董事会决议投资管理部投资管理部调度室：不规范或没有规范运行：正常人事任免董事会授权董事会会议董事会下文，确定信息控制渠道和机制日生产经营情况运行指令报月生产计划下达月生产经营计划考核情况汇报年度考核、不定期考核中煤对煤炭产业链下属企业的考核目标定位不明晰、不完善下属企业职能目前考核情况考核执行情况对企业高管的影响主要考核指标下属企业定位南梁按低成本、按质、按量、采煤，并执行基建计划根据董事会审批的南梁公司自己提的基建计划完成情况进行考核自己提计划，自己完成，公司派人协助解决问题年薪制基本上是总经理一年拿多少钱的保证基建计划完成情况成本中心上深涧马脊梁采购原煤，按计划、低成本、按质、按量生产洗煤由于公司建成投产没多久，相关的成文的考核规定尚未建立中煤作生产经营计划，中煤考核，但无成文规定年薪制基本上是总经理一年拿多少钱的保证生产经营计划完成情况成本中心华储铁路运输，港务办理；部分外购煤采购利润完成情况中煤、北铁大力协助完成利润指标与高管收入没有挂钩利润成本中心考核指标不能体现中煤对下属企业的定位！考核执行力度不够，影响了考核的严肃性、有效度和可信度！华储的自主采购权，将使得对其成本中心的考核定位很难生效！华储铁运、港务的服务性质，使得中煤必须对其费用开销进行考核？胡善亭投资管理部月度经营计划会报生产计划下达生产计划拟订生产计划煤生产基地产权代表产权代表产权代表调度小组营销小组其它领导、部门董事会下达生产计划授权监督董事会决议执行情况报日常生产情况和问题问题类别表现后果多头管理主管副总直接下指令；投资管理部下生产计划并负责生产厂领导考核；调度室下问题处理意见；产权代表有时也参与企业管理；营销小组直接提要求生产厂无所适从，不知该听谁的，该怎么听！多头要信息调度小组、主管副总、营销小组、国内部、产权代表、投资管理部都向生产厂要信息生产厂很烦，“信息已经报过了！”反馈和指令传递渠道不规范生产厂直接向公司领导电话反映问题，寻找解决办法和获得指令；公司部分指令通过生产代表传达；产权代表直接向公司领导汇报，获得指令；产权代表获得信息的渠道不明确导致公司各部门获得的关于生产厂的信息不一致，使得计划、指令的针对性不强！理清关系，分清职能，是做好生产厂管理的关键！对煤生产企业的运营管理问题较多成本中心：利润和华储高管收入不挂钩华储可能没有积极性、主动性去降低运作成本、抓好各项业务利润中心：利润和华储高管收入挂钩可能为了自身利益，采取手段欺瞒公司华储自身利益中煤的期望？员工收入、福利最大化，更多的自主权和自营业务，多元化经营等安心、尽力做好本职工作，服从中煤领导、指挥，搞好华储内外部关系华储的自身利益和公司的期望存在一定偏差，如何平衡是一个问题选择一选择二华储考核三项费用而忽略了对业务本身好坏的考核！对华储的管理要从华储的定位开始，确定其职能和权限，建立一套科学的考核指标体系，综合平衡各方的利益，才能使华储按照公司既定的方向顺利发展!导读建议控制协调组织计划

综述部门协调：业务部门与财务部门沟通不畅岗位职责没有规定财务部门应及时通知业务部货款已到，靠亲情来约束，导致财务部有时不及时主动地通知业务部门。财务有些员工的素质原因导致对业务不熟练与工作疏忽。业务与财务的协调影响到客户对中煤公司的评价。如：今年五月份广电实际已经将款汇至中煤账户，但财务疏忽没有及时通知业务部，业务部门又向广电催款，导致广电不快。不同市场由不同的部门来寄，公司没有具体规定业务部财务部用户与用户结算寄发票催收回款电汇收取货款与用户结算开结算票据通知业务部财务部经常不及时、主动通知业务部门开发票访谈进口部：财务部收到货款，不和公司业务部门沟通，业务部门也不积极去查，使得公司的资金对业务的支持能力下降。访谈国内部：与财务沟通不好，一笔货款回来，财务不知道是进口的还是内贸的。财务混乱，帐户管理混乱，不知道进帐没有。访谈财务部：钱到帐后我们会及时的通知业务部门，但有时我们也不知道是哪个部门的账款，我们就打问业务部门。互相埋怨财务部收到货款后常常不清楚货款是哪个部门的横向沟通：调度小组的信息集合功能没有发挥，信息传递混乱管理层调度室生产厂华储销售部门调度日报表问题汇总表月度生产计划月度销售计划日、月港口运输传达指令综合信日传达指令日度生产情况息下达指令管理层调度室生产厂华储销售部门调度日报表问题汇总表月度生产计划月度销售计划日、月港口运输达指令综合信日传达指令日度生产情况息下达指令调度室只是做信息的简单汇总，缺乏对信息应有的分析，提供的信息价值有限。生产厂经常直接将信息传递给了管理层，但管理层未下传给部门，导致调度室信息搜集滞后。对于调度室信息的滞后，销售部直接向生产厂索取生产情况，生产厂表现不耐烦。设想结构：现实情况：不定期信息下达指令船期信息简单汇总，不能满足业务要求索取生产情况传横向沟通：中煤公司内部特别是相关部门之间缺乏信息共享，信息搜集重复性高调查问卷显示：中煤公司只有14％的信息从资料室获取，21％的信息从部门资料柜获取，其他都是经过外界或非正式渠道获取。中煤公司超过60％的信息只在部门内共享，相关部门信息共享只有19％，全公司信息共享更少，只有11％。数据来源：中煤进出口调查问卷（第二次）中煤公司与客户界面不清晰，且中煤内部缺乏沟通动力，导致用户对中煤困惑用户将中煤看作一个整体,而不愿意去区分中煤的部门。如：用户向国内部或主管副总询问中煤进口煤的信息，但国内部甚至主管副总也不能提供相关信息，并且由于利益不相关，没有跟进口部进行沟通，相反也一样。用户有时直接与总经理沟通，但总经理未必有时间及时将信息下传，部门及员工不愿向上索要信息。造成的后果是中煤公司损失费用、形象甚至机会。客户要国内煤信息，但进口部没有客户要进口煤信息，但国内部没有中煤公司与生产企业界面不清晰，信息归口不严格，内部信息传递少，向生产厂索要信息重复度高向生产厂索要信息方沟通信息沟通方式沟通效果信息链下方总经理或副总生产重要情况电话快、直接部门或无投资管理部计划及执行情况电话或传真一般无产权代表计划执行情况指令下达现场信息传递慢主管副总调度室日常生产情况指令下达传真或email简单信息搜集各部门国内部或项目小组特定生产情况电话效果差主管副总指令下达通常是通过调度室，但有时管理层直接通过产权代表下达，指令信息出现两个出口。调度室和销售部门都对生产厂索要生产信息。产权代表与投资管理部都对计划执行情况有监督。中煤公司内部信息缺乏沟通，生产厂有时直接将信息传递给管理层，但管理层未必有时间及时将信息下传。信息归口管理：就是将相同或相似信息进行归类，统一信息流的进口和出口，并使信息在企业内部充分共享，以实现信息高效管理。它能有效地减少多头领导。本位主义思想严重，导致中煤公司（国内部）与华储在煤质协调上不畅2002年3月3日广东沙角c电厂的上深涧因煤炭硫份超标,电厂拒收事件。访谈国内部：煤在港口的风险与华储无关，我要承担的煤质风险很大。国内部要求华储提供尽可能高质量的煤，但华储趋向于提供基本满足合同要求的煤炭，及时装船对华储更重要。调查问卷显示部门间互相推诿的原因56％的人认为是本位主义严重造成的。数据来源：中煤进出口调查问卷（第一次）纵向沟通：中煤公司上下没有形成提合理化建议的氛围调查问卷显示：只有21%的员工认为将建议递交给高层管理者有意义。只有28％的员工在工作中经常使用建议权。在员工的工作中，只有12％的员工认为上级给他布置任务时，给他的信息是充分的。数据来源：中煤进出口调查问卷（第二次）导读建议控制协调组织计划

综述有效的控制系统一般有十个方面的特性准确性：提供正确的数据适时性：能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为经济性：从经济角度上看，控制系统的运行是合理的灵活性：适应各种变化或利用各种新的机会通俗性：一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，挫伤员工的积极性标准合理性：控制标准必须是合理的和能够达到的战略高度：管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方强调例外：控制手段应该顾及到例外情况的发生多重标准：实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式纠正行为：应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致计划的延误原有水平上升到新水平计划行动检查反馈计划行动检查反馈下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评反复循环新的计划下级人员目标的初步说明相互一致上级下级管理过程一定要形成一个闭环上级领导为下属推荐的目标可利用的资源下级人员的目标、计划上级对下级的控制一般集中于以下四个方面财务控制业务控制信息控制管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息绩效控制管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果通过对员工的绩效考核来评估员工的表现控制的焦点财务控制的四项职能检查职能鉴证职能评价职能建设职能检查职能的具体表述：1、检查业务经营活动的合法性、合规性；2、检查经济活动的经济性；3、检查反映经济活动资料的真实性。目前中煤只是对下属企业的年报审阅，市场走访等手段缺失，因而对经济活动的经济性、合法性监控力度不够鉴证职能的具体表述：鉴证职能建立在检查职能之上，是对业务经营活动真实性、正确性作出描述，为责任落实提供依据。缺失评价职能的具体表述：评价职能是对企业的计划、预算、决策方案的可行性和合理性作出评价。南梁有经营计划和预算但对它的预算过程没有监控；马脊梁有经营计划，但没有执行预算；上深涧目前还没有经营计划，也没有执行预算。建设职能的具体表述：建设职能是通过对企业经济活动的事前、事后审核，进行分析和评价，为提高企业经营活动效率、效果、效益提供参考。缺失财务控制职能中煤对下属企业的控制目前主要是年度报审阅，鉴证和建设职能缺失，评价和检查职能还须加强财务部门对业务的审核基本没有发挥作用，也缺乏对合作方的资信跟踪调查财务部对合同申请的审核仅限于衡量公司资金是否满足合同结算方式要求和合同在价格、金额填写方面是否存在疏忽，缺乏对合同是否带来风险方面的分析和审核，没有起到真正的审核作用。合作刚开始时财务对合作伙伴有细致的资信调查，但建立合作关系后财务却几乎没有再接触过跟合作伙伴有关的财务等资料，对它们的资信变化没有关注。业务部财务部合作方预付款申请合同申请审核审核收款催收货款是否延期加收利息是对业务员警告为了警告而警告，没有制度化数据来源：中煤进出口调查问卷（第二次）中煤公司没有很明确的应收帐款制度，也没有统一的应收帐款政策业务结算方式回款期限回款奖惩措施回款现状分析国内煤电汇结算后3天无当月与用户多年合作,用户信用好,但多少都会有延迟,给予信用折扣能否激励用户还款？进口煤电汇结算后5天无拖延10－20天乳清粉电汇90天无未到还款期中煤不清楚用户的信用政策和乳清粉市场，他们将直接影响公司回款。原料药电汇120天每提前30天回款，减收1％利息每延迟10天回款，加收0.4%利息有两笔款拖欠4、5个月，至今未还奖惩措施是针对美华公司，但美华公司对最终用户的控制能力有限，中煤公司不了解最终用户货款拖欠原因。焦炭出口信用证视合同而定无良好结算方式风险小,有银行信用保证出于平衡公司利润考虑，财务部门有时会推迟结算，导致货款回收也跟着推后。有时开结算单时发生单据不全，导致结算单无法开出，拖延了货款的回收时间。业务部门并没有足够的加快资金周转的压力，直接压力主要来自领导，信息控制：信息来源缺乏完整性，信息处理缺乏分析和综合评价生产基地华储信息来源信息处理信息反馈调度日报表信息来源问题分析：信息来源主要针对煤炭产业链上的相关环节，而对进口部、出口部日常信息跟踪欠缺。信息处理问题分析：目前对信息的处理只是简单汇总，没有科学的分析和综合评价过程产权代表项目小组国内贸易部简单汇