研发项目管理高级实务(实战班)

研发项目管理高级实务(实战班)研发项目管理高级实务(实战班)研发项目管理高级实务(实战班)V:1.0精细整理，仅供参考研发项目管理高级实务(实战班)日期：20xx年X月研发项目管理高级实务（实战班）主办单位：深圳市朗腾企业管理咨询有限公司举办时间：10月21-22日（厦门）/11月7-8日（深圳）课程背景为适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新，能够快速地推出满足客户需求的高质量产品的能力是一个企业的核心竞争力所在。同时，随着产品项目规模与复杂度以及项目数量的不断增长，公司研发资源日益紧张，资源利用率下降，只有通过项目管理的方式才能有效缩短产品开发周期、提高产品开发效率、减少开发浪费、提高产品生命周期收入、提升市场竞争力；才能有效提高研发资源的利用率、降低研发成本；从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。因此，产品研发项目管理的水平直接影响到企业核心竞争力的提高，甚至决定着企业的兴衰成败。一项调查表明，大约70%的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均超出计划交付时间20%至50%，90%以上的研发项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高。在研发项目管理方面，企业经常会面临如下问题：缺乏结构化的规范的项目管理体系，缺少项目管理工具，项目整体计划控制较弱，进度经常延期；项目职责不清晰，项目领导者管理事情过于琐碎；项目成功比较依赖于项目经理的个人能力和经验；部门职责不清，缺乏有效的沟通；项目在各职能部门间协作力度比较弱，效率低；产品开发项目的组织不健全，责、权、利不清晰、不对等，不能支撑跨部门高效运作；项目计划不准确、不合理；计划缺乏沟通，流于形式，可操作性较差；项目控制过程不规范，缺乏有效和例行化的项目控制方法；项目沟通和交流的方法和技巧不够；过多的不可控变动导致“计划不如变化快”，计划延迟；缺乏有效的项目资源调配，人员没有得到最优化的配置，利用率不高，导致人员紧张；项目经理个人领导能力不足，缺乏经验和影响力，没有明确的项目经理培养机制；人员考核不客观、不公正，缺乏依据；绩效评价没有与项目管理结合起来，做好做坏一个样。课程特色累积讲师十多年国内知名企业研发管理的实战经验，以及六年来对国内2000多家知名企业进行研发管理培训/咨询的实施经验，总结出一套行之有效的研发项目管理实战方法，具有非常强的实用性。并在许多国内知名高科技企业得到成功实践，对于广大的研发管理者及项目经理的现实工作有很强的指导作用。本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，围绕研发项目管理的重点和难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧以及IT工具，使学员更具体更透彻地理解项目管理技术，帮助学员解决产品研发项目中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。培训收益分享讲师十多年国内知名企业研发管理的实战经验，以及六年来对国内2000多家知名企业进行研发管理培训/咨询的实施经验；并通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业研发项目管理的思路和实践方案。理解研发管理体系架构，建立研发管理系统化思维方式；理解产品开发的先进理念，掌握研发管理各要素之间的关联关系；掌握产品开发的结构化思想和并行工程方法，理解产品开发流程与研发项目管理的关系；理解产品规划、技术规划以及产品、技术开发之间的关系；掌握如何建立规范的、可操作的研发项目管理体系；理解研发项目管理中存在的主要问题及其原因，以便在工作中有效规避；理解各种研发组织的优缺点，掌握根据企业自身情况选择合适的组织结构模式，以及产品开发团队的构成及角色职责；掌握在研发项目管理中如何制定全面有效的项目计划以及计划的内容要素，如何有效开展风险管理等活动；8、掌握在研发项目管理中如何对项目计划进行有效全面的监控，使项目控制活动更具可操作性；9、掌握产品开发过程中的质量控制方法，包括业务决策评审和技术评审的过程、方法、内容要素；10、掌握产品开发过程中的成本控制方法，包括设计成本的控制过程、降低设计成本的具体方法等；11、掌握如何把研发项目管理和研发人员的绩效管理有机结合起来，使研发人员的考核激励更有效；12、掌握如何建立项目管理IT工具，真正提升研发管理水平。13、分享讲师2000多家知名企业的培训/咨询经验案例，具体涉及研发项目管理方面的案例资料（如：流程、模板、查检表等），帮助学员“学以致用”。参加对象企业CEO/总经理，主管副总/事业部总经理，研发总经理/副总，技术总监/总工程师，研发职能部门经理、产品经理/项目经理、研发骨干员工、QA等讲师资历罗杰朗腾首席咨询顾问、工科硕士。美国产品开发管理协会（PDMA）会员。产品规划、产品研发流程、研发项目管理和研发质量管理专家。多年高科技企业研发、管理实践经验。曾在国内某著名高科技企业工作了十多年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、研究部经理、总体组总工、产品经理、研发管理部门总监等职位。在任研发管理部门总监期间，成功建立了规范的研发管理体系。作为主要成员参与了CMM项目的筹备、开发和实施工作。并作为核心组成员和研发部门代表全程参与了集成产品开发（IPD）变革项目的关注、发明、推行和实施工作，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了五年。特别是，全面负责了集成产品开发（IPD）管理变革项目在研发部门的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后来因工作需要，专门从事Marketing市场调研和需求管理工作，使自己在研发管理各领域有了全面的实践和提高。因此，具有非常丰富的产品规划、产品研发流程、研发项目管理和质量管理、系统工程SE、CMM/CMMI、Marketing以及与国际顶尖咨询公司合作的经验。尤其是，在该高科技企业工作的十多年中，经历了公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，对如何有效借鉴国际研发管理经验，并结合中国企业具体实践来构建研发管理体系，以及如何进行有效推行等方面具有深刻的体会和独到的方法。罗老师从事培训和咨询工作六年，服务过的客户达2000多家，是国内研发管理领域最具实战经验的顾问之一，对国内企业研发管理存在的问题和解决方案有非常深刻的理解，具有丰富的实战经验。曾培训或辅导过的客户（部分）：神州数码网络集团、康佳移动、康佳集团、海信通信、海信集团、TCL移动通信、美的空调、实达网络、江苏富士通、冠日通讯、海格通信、京信通信、索贝数码、国腾通讯、迈普通信、北京亿阳信通、升腾资讯、威海北洋电气、豪恩科技、南太集团、航盛电子、南京国电南自、深圳南瑞、许继电气、核达中远通、福建科华、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、太太药业、联友科技。网易公司、广州新太、金证科技、金蝶软件、用友软件、黎明网络、中太数据、奥尊信息、亚信科技、北大青鸟、科皓信息、珠海远光软件、厦门巨龙软件。研发管理咨询辅导过的企业（部分）：国内某电子百强企业研发管理咨询项目经理某外资著名集成电路IC设计企业研发管理咨询项目经理某数据通信终端设备企业研发管理咨询项目经理某著名安防设备企业研发管理咨询项目经理某低压电器设备企业研发项目管理咨询项目经理某光器件制造企业研发管理咨询项目经理某著名门户网站企业研发管理咨询项目经理某著名民营制冷设备企业研发管理辅导项目经理某自动控制设备企业研发管理辅导项目经理项目范围包括：产品规划和需求管理研发流程体系研发项目管理体系研发绩效管理

课程介绍第一天研发管理体系（2小时）本单元学习目标：1）理解研发管理的本质、根本目的，如何从根本上真正提升企业研发管理水平；2）理解研发管理的体系架构，强调系统化、结构化的思维方式，改变“头痛医头、脚痛医脚”的国内企业研发管理现状；3）掌握研发管理各要素之间的关联关系，了解研发管理的最佳模式；4）理解产品开发流程的最佳实践，这是研发项目管理的基础。•案例研讨：研发管理的根本目的和本质是什么•产品开发的概念•产品开发是可以管理的•企业必须建立对客户闭环管理的产品开发流程•企业流程发展的三个阶段•企业流程架构•产品研发管理的体系架构•产品研发管理的要素•做正确的事、把事情做正确和支撑基础•产品开发与技术开发•最佳开发模式――并行工程（异步开发、并行开发模型）•产品开发流程•产品开发流程各阶段主要活动•实例讲解：设备制造业/消费商品业的典型产品开发流程•结构化的产品开发流程体系•软件项目开发子流程•软件项目开发管理体系结构•硬件项目开发子流程•硬件项目开发管理体系结构•结构项目开发子流程•结构项目开发管理体系结构•产品开发流程和研发项目管理的分层结构•项目管理流程（5个过程组）•产品开发流程与研发项目管理的关系二、项目和项目管理综述（45分钟））本单元学习目标：1）理解项目和项目管理的基本概念；2）分析和研讨研发项目管理中存在的问题及原因。·什么叫项目·研发项目举例·讨论：选择演练项目·什么叫项目管理·项目管理方法·项目管理的目标·项目管理领域·研发项目管理中的重大挑战·讨论：研发项目管理中主要存在哪些问题和困难·研发项目管理的主要活动三、研发项目目标（1小时）本单元学习目标：1）掌握如何制定明确有效的研发项目目标；2）理解产品规划和客户需求分析流程的最佳实践，这是制定研发项目目标的关键。·如何确定项目目标·项目目标SMART标准·确定研发项目目标·项目调研·如何真正理解客户需求·客户并不总是知道自己想要什么·需求收集和分析过程·实例讲解：需求收集框架·市场管理流程和产品路标规划·市场评估（理解市场和市场细分）·组合分析（战略地位分析SPAN/财务分析FAN、组合决策标准PDC）·业务方案分析（市场－技术矩阵）·实例讲解：产品线业务计划•产品线/产品族路标·实例讲解：产品业务计划•产品路标·实例讲解：市场需求清单·实例讲解：市场需求管理流程的最佳实践·研讨：如何构建例行化的需求收集和分析机制·实例讲解：产品开发任务书；模块级项目任务书SOW·练习：请各小组研讨理解所选项目的CHARTER（产品开发任务书）·练习：请各小组制定项目目标（以产品开发任务书形式表述）四、研发项目组组建（1小时45分钟）本单元学习目标：1）理解产品开发的组织类型及其优缺点；2）理解流程型组织的特点及其演变过程；3）掌握项目组织结构的角色和详细职责；4）认识和掌握项目经理/产品经理应具备的知识和技能。·产品开发的组织类型，及其如何对项目产生影响·三种组织类型的比较·在管理实践中，矩阵型组织的变体及其应用场合·产品开发中的四种基本团队及其职责、运作关系·授权与分层决策·跨部门产品开发团队PDT的组织结构、职责·职能部门经理的角色和职责·模块级项目组织结构及角色职责·PDT和功能部门之间的关系·按项目管理方法来管理资源·讨论：一位典型的项目经理/产品经理应该具备什么样的能力和素质·项目经理/产品经理应具备的能力、素质·产品经理的培养·练习：组建产品开发PDT项目组·练习：组建软件/硬件模块级项目组五、研发项目计划（小时）＋1本单元学习目标：1）掌握项目计划的基本技术和技能（如：WBS）；2）掌握如何制定全要素的、结构化的项目计划；3）正确理解项目计划各要素的意义，以及如何活学活用；4）理解如何制定真正能指导开发过程的项目计划。·计划的作用·项目管理的对象·产品路标·项目计划工具WBS（工作分解结构）·项目计划的形式·结构化的计划体系·实例讲解：业务计划内容要素·实例讲解：产品级项目计划及其进度计划WBS1/2；·实例讲解：模块级项目计划及其进度计划WBS3；·项目计划制定的原则·项目计划制定的要素·练习：各项目组根据产品开发任务书，结合自身研发实际运作体会，共同研讨、理解业务计划的内容要素，并发表交流；第二天·项目计划制定过程·项目计划文档·计划制定角色职责·项目估计·准备项目过程手册·过程裁减原则·实例讲解：项目过程手册、流程裁剪指南·准备项目计划·项目进度计划表·项目计划与资源计划·资源计划实施对开发进度影响·实例讲解：项目计划、WBS·质量计划（流程裁剪、质量目标、达成质量目标的方法手段）·风险管理计划·实例讲解：软件/硬件的常见风险·配置管理计划（配置管理目的和主要活动）·实例讲解：项目文件夹·项目计划评审和计划基线·实例讲解：项目计划评审查检表·项目开工会·批准/签发项目计划·练习：对项目计划模板中的各个要素进行研讨，并记录；制定某项目的项目计划（含进度计划部分）。六、项目进度计划技术（1小时）本单元学习目标：1）掌握进度管理的过程和方法；2）掌握如何制定与产品开发流程一致的WBS模板；3）掌握项目估计的方法和技巧；4）掌握进度计划制定的方法（关键路径法）·进度管理的内容、步骤·活动定义·活动排序·活动定义和排序的交付件（WBS活动清单）·产品分解结构PBS·实例讲解·活动工期估计·估计的层次、对象·规模、工作量、工期进度的关系·软件的规模·硬件的规模·估计方法（推测法、类比/比较、Dephi法、PERT法、参数模型法、综合运用法）·WidebandDephi估计过程·WidebandDephi估计方法相关角色；·实例讲解：软件/硬件项目Delphi估计模板·WidebandDelphi估计实例·PertSizing方法·参数模型法·综合运用方法·实例讲解：硬件项目初始估计的综合应用方法·IBM在估计方面的通常做法·估计时的其他常用规则·估计的时机·初始估计·重估计·练习：对某一软件/硬件项目的规模、工作量进行估计，并派代表讲述估计过程和结果；再根据工作量分布，估计出项目每个阶段的工作量、进度和资源、关键计算机资源。七、研发风险管理（45分钟）本单元学习目标：1）掌握研发风险管理的基本过程和方法；2）掌握如何保证没有经验的项目经理也能做好风险管理计划；3）掌握如何制定符合本企业的风险管理规范。·为什么要管理风险·风险及问题的区别原则·风险管理过程·风险管理的分层特征（产品级、模块级）·典型的产品级风险类型有哪些·风险标识方法·模块级风险：软件/硬件的常见风险·风险评估的两个维度（风险概率和风险影响）·风险指数（风险等级）·如何制定风险管理和响应计划·风险响应策略·实例讲解：风险管理模板·风险控制·风险管理的角色和职责－－产品PDT级八、研发项目计划控制（小时）本单元学习目标：1）掌握项目计划控制的基本技术和技能；2）理解全要素的、结构化的项目计划控制体系；3）掌握项目计划控制的具体活动和技巧；4）理解如何把项目管理和绩效管理有效结合；5）掌握度量和评价项目团队的方法；6）了解项目计划控制的自动化工具；·为什么要控制项目·研发项目控制的难点·项目控制的基本步骤·分层实施、分层监控·项目控制的基本方法一：设置监控点·计划监控总揽图·项目控制的基本方法二：预警机制·项目计划控制流程·项目控制活动分类·项目控制主要活动（如：报告、会议、日志、度量、评审、审计、例外处理等）·项目报告类别、责任人、频度、向谁汇报·项目报告机制·项目会议类别、频度、与会人·练习：更新项目计划项目监控体制部分（报告、会议）·项目控制的主要活动详细讲解·开发合同书/任务书·开发合同书管理·开发合同书内容·项目/阶段开工会·项目/阶段开工会的目的和注意事项 ·项目进展跟踪·任务分派与反馈·工作日志·度量数据收集 ·项目沟通与报告·正式沟通·非正式沟通·项目状态报告·项目周例会·实例讲解：项目报告模板·练习：每人填写项目进展报告；项目经理根据项目进展报告，“模拟”填写项目状态报告·讨论：项目经理如何召集会议·练习：开展一次项目例会·月度评估会议/阶段结束评估报告、会议·阶段决策评审报告、会议·风险控制·偏差申请·例外管理·项目(计划)变更控制·变更控制流程·重估计·计划滚动操作 ·工作移交·配置管理·项目文件夹管理·需求跟踪·质量控制·如何在设计中构建质量·成本控制·如何在设计中构建成本·项目经验教训总结·过程资产库·项目测评·绩效管理过程·建立基于战略和流程的KPI体系·KPI指标定义·平衡积分卡BSC·实例讲解：PDTKPI指标·计划完成率计算方法·实例讲解：PDT平衡记分卡、设计原则·绩效考核形式·跨部门团队PDT、功能部门的考核方法·开发小组、开发人员的考核方法·关键事件考评法 ·绩效考核关系·绩效考核流程·讨论：项目计划是一个全集，项目控制也要针对计划的多个方面采取方法进行控制。请各组针对项目计划的各个方面，讨论模块级项目控制方法。专题：项目度量（1小时）·度量的作用和目的·驾驶窗·项目度量·质量度量·度量是目标驱动的·常见的项目度量项·常见的质量度量项·度量模型·度量流程·度量表格·实例讲解：度量表模板·度量数据的保存和管理·项目级度量分析，及其分析工具――控制图和鱼骨图 ·组织度量分析方法示例·组织过程能力基线PCB·讨论：如果PDB没有建立，应该有哪些工作要进行从哪些方面着手估计一下，公司的PCB能力基线是多少生产率：质量：·研发过程资产库·研发质量管理体系模型·练习：研讨理解软件/硬件项目计划的质量计划、质量目标部分九、研发质量管理（45分钟）本单元学习目标：1）理解研发质量管理的思想和理念2）掌握质量控制具体方法，如：如何提升评审效果；如何保证测试的充分性、完备性3）掌握质量保证QA的角色、职责，以及例行工作和技巧·什么是质量·全面质量管理·质量管理四大活动（质量策划、质量控制、质量保证、质量改进）·质量成本·愈早发现问题愈好·质量管理与项目管理的关系·质量控制（评审、测试）·产品评审（业务决策评审DR、技术评审TR、模块级评审PR）·技术评审TR·技术评审TR的关注点、要素·实例讲解·TR评审操作过程·TR中的角色、职责·技术评审专家管理制度·讨论：公司在做各级评审中，主要存在哪些问题如何提升评审效果·产品测试·测试过程·实例讲解：测试策略·质量保证（QA）·质量保证（QA）角色、职责·关于QA的独立性解释·质量保证（QA）分层结构·内部质量审计、交付件审计、基线审计·QA状态报告·讨论：1、确定现在产品开发流程中的技术评审点2、各个技术评审点的评审要素是什么3、技术评审过程存在什么问题，怎么改进·讨论：如何在设计中构建产品的质量十、研发成本管理（30分钟）本单元学习目标：1）理解成本管理模型和成本构成要素2）掌握如何在设计中构建成本的具体方法·成本控制·三个公式的含义·成本模型·主要成本构成分析·设计成本管理的过程·降低设计成本的方法、要素·关注产品的生命周期成本·产品经理的成本管理职责·讨论：如何在设计中降低成本十一、研发项目关闭（30分钟）本单元学习目标：1）了解和重视研发项目关闭的关键活动；2）实现项目的闭环管理；（一）模块级项目关闭·项目正常关闭·项目提前关闭·项目归档·项目关闭报告·项目关闭会议·项目暂停（二）产品级项目关闭·产品级项目关闭过程·转产发布准备·营销发布准备·订单履行发布准备·经验教训总结·解散产品PDT报名表课程名称：研发项目管理高级实务（实战班）培训时间：2008年10月21-22日 （周二、三，厦门） 2008年11月7-8日 （周五、六，深圳）上午：09:00—12:00下午：13:00—17:00费用：价格3200元/人（含资料、中餐和证书）报名方式：请填写报名表并传真或EMAIL至朗腾公司，朗腾公司客户经理将第一时间与您电话确认报名信息。客户可选择培训当天现场交费或提前转帐（建议采取提前转帐方式）。参会地点：开课前一周以《确认函》另行通知。户名：深圳市朗腾企业管理咨询有限公