定义阶段1-授课版

欢迎参加二钢厂六西格玛绿带培训班6Sigma概述6Sigma的历史6Sigma的历史实施6Sigma的公司各行业的Sigma值讨论课题6Sigma突破性改善战略简介‘Owingtotheconstantthreatfromouroverseascompetitors,MotorolaneedstoimplementSixSigmatostayaheadinthecompetitionbyproducingbetterqualityproductsatlowercosts.’“摩托罗拉须导入6Sigma因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品!”

---摩托罗拉总裁,鲍勃.高尔文6Sigma的发展历史6Sigma源于1978年，因为电视业务利润急剧下降，摩托罗拉将其电视机制造业务卖给了一日本企业1981年,摩托罗拉培训中心订下要在五年内达成十倍品质改善的目标.但各部门仍然保持各自衡量品质的指标1987年,公司决心全面推广6Sigma,订下四年达百倍品质改善的目标,而现状为4Sigma.6Sigma的发展历史摩托罗拉的经验与JackWelch6SIGMA是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。JackWelch将6σ作为公司总增长目标的一部分来实施；将6σ方法演变为一个管理系统，将人事、财务与6σ实施结果的衡量紧密地结合在一起；首创明星、黑带大师、黑带、绿带，并以GE特有的方式推进6σ;目前我们采用6SIGMA方法实际上就是：Motorola方法+GE推行方式。6Sigma的发展历史每年的节省

6Sigma业绩AlliedSignal联合信号 $800millionGeneralElectric通用电气 $1billionPolaroid宝丽莱 $100millionTexasInstruments德州仪器 $360million

受益于6Sigma导入的著名公司19871988~199519971999AlliedSignalAndmoreontheway

目前工业的一般水准在何处？SigmaScaleofMeasure

Sigma等级34562171,000,000100,00010,0001,000100101PPM•RestaurantBills餐馆帐单DoctorPrescriptionWriting

医生处方PayrollProcessing

工资单处理

OrderWrite-up定单制订JournalVouchers分类帐凭证WireTransfers发送电报AirlineBaggageHandling航空公司行李托运PurchasedMaterialLotRejectRateDomesticAirlineFlightFatalityRate(0.43PPM)Best-in-Class最优级AverageCompanyIRS-TaxAdvice税款通知单(phone-in)

(140,000PPM)平均水平公司采购原材料批量退货率内陆航线班机失事率(0.43PPM)6SigmaDMAIC策略概括图6Sigma项目以关键营运过程的改善机会为目标，由全职黑带实施定义机会（项目授权书）测量症状/结果（目前状况）分析问题/原因（根本原因）改善绩效水平（解决方案）控制KPIVs（保持成果）QFD项目策划和管理工具COQ流程图QC七工具因果分析头脑风暴FMEA能力分析测量系统分析中心极限定理多变量分析假设检验正态检验等方差检验ANOVA非参数检验相关性分析回归分析全因子DOE中心点部分因子分析区组田口设计多重线性回归反应表面分析EVOP统计过程控制预控制图其他控制图防错可视化控制组织学习系统思考高层支持及责任感；6Sigma结构；财务核算；客户焦点数据驱动分析；6Sigma指标黑带承诺；奖励和认可；文化/行为改变；关键群体;全面文化；行为改变；共同语言；变革管理工具

流程要求分析

相似流程指标分析

概念设计

与流程有关部门的风险分析

产品/服务要求分析

定义并明确CTQ

产品/服务指标分析与客户有关的风险分析

流程的详细设计设计方案的模型/模拟分析

衡量/控制计划

试验/验证计划

流程/程序文档化确认流程达到要求水平整合流程设计

项目对业务的影响分析

项目范围/目的

项目成员

小组授权书确定流程要求理解客户需求并确定CTQ确定目标及设计团队定义D测量M探索E设计D实施IDFSS（6SIGMA设计）istoreduce`defects’and..就是减少缺陷6Sigma缺陷是任何阻碍或抑制过程或服务的事物6Sigma的应用..Iforgot我忘记了I’llcorrectit.我会改正Ittakestoolong耗时过长Ididn'tlikeit我不愿意We’reoffschedule我们延误了进度Itwasawasteoftime这是浪费时间Idon’thavetheanswertothat我没有答案I’msorry,we’reusuallybetterthanthat抱歉，我们通常不是这么差更多6Sigma缺陷举例100个人在机场安检排队这周每天租车成本比上周多了10元要等20分钟才有服务员来服务，并且食物是冷的每次上网都要试两次才行图书馆的书丢了，但电脑记录却显示还在飞机到达后，装卸行李要30分钟

6Sigma作为一个营运策略6Sigma营运策略的目标是在每个方面都尽量减少错误作为营运策略，6Sigma可以帮助公司保持竞争优势从制造到交付从给供应商付款到出发票给客户从聘用员工到绩效考核几乎是面面俱到！6Sigma达至目标最好的项目不是从内部开始,而是由外至内,“重点在于怎样使我们的客户更具竞争力?”哪些是客户成功的关键？知道这个问题的答案就知道如何提供解决方案,这是我们最重要的焦点?JackWelch,1997AnnualMeeting杰克伟尔奇,1997年度晚宴Cananybusinessbesuccessfulwithoutcustomer?SupplierCustomerQualityDeliveryPriceDefectsCycleTimeCostAboveinteractionisthefamous“NeedDoInteraction”!上面的关系被名为“需要和做的交互关系”!客户与供货商的相互关系Whatcustomerneed?Weneedto`ask'them!客户心声分析--KANO分析满意+意外之喜指标满意指标-不满意分析客户心声——KANO分析要求类型:理所当然的(不满意):可以产生不满意情绪,但不能提高满意度的需求基本的(满意):这种要求被满足得越多,客户的满意度也越高.意外之喜的(有吸引力的质量):如果这种要求没有达到,并不会造成不满意.但是如果得到,那就会给客户带来意外之喜.范例:1980年，对酒店来说，提供干净的床单和被褥是一项基本满意指标。意外之喜指标可能会包括早餐、洗发香波或沐浴帽。2000年，基本满意指标包括有线电视、早餐、洗发香波或沐浴帽。意外之喜指标可能包括有卫星电视、一个免费的上网服务等等.客户要求变化了,公司必须随时了解他们改变了的需要什么是Sigma（s

）?

Mean平均值举例:假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：91110=

xn=9.8∧

标准差值91110=

(x-)2n-1=0.327∧什么是Sigma（s

）?标准差（s）--曲线形状：=9.8什么是6Sigma?length长度quantity数量s

=0.32s

=0.43将标准差(s

)降至最低(最理想是0)相对来讲,将平均值()调整至接近目标值较为容易,真正的挑战是降低标准差(s)。如果产品规格是：10±0.5mm，阴影部分便是不符合规格的产品。T=10.0规格下限T=10.0规格上限Defects不合格产品不合格产品如果制程平均值是9.8mm，偏离了目标值（10.0mm)，不符合规格的产品数量便会增加。规格下限=9.8规格上限Defects不合格产品不合格产品T=10.2什么是6Sigma?=10.0LSL规格下限=10.0OSL规格上限Defects不合格产品Defects不合格产品=10.0如果标准差（s

）值增加，不符合规格产品数量便会增加。如果标准差（s

）值减少，不符合规格产品数量便会减少。什么是6Sigma?Defects不合格产品Defects不合格产品LSL规格下限OSL规格上限Sigma是一个统计单位的量度，它能反映过程能力。Sigma的量度制与每单位次品、PPM次品及失败的机会率相关PPM过程能力每百万机会的

缺陷6Sigma–进取目标3Sigma6Sigma5Sigma4Sigma93.32%99.379%99.9767%99.99966%Historical过去Current现状Intermediate中期Long-Run长期SigmaLong-TermYieldStandard6Sigma–表现目标

6Sigma–实际意义99.99966%Qualitylevel(6Sigma)每小时遗失20,000起邮件每天15分钟不安全饮用水每周5,000例失误的外科手术每天两次延误或提前的飞机降落每年200,000药品处方的错误每月7小时的电力供应中断每小时遗失7起邮件每7个月1分钟不安全饮用水每周1.7起失误的外科手术每5年中1次延误或提前的飞机降落每年68次药品处方的错误每34年中1小时的电力供应中断99%Qualitylevel(3.8Sigma)+6Sigma术语

Terminology

SixSigma关键术语和概念1基本关系方程式Y=f(x)2对什么重要CT’s(Quality,Cost&Delivery)=Satisfaction3关键输入变量/关键输出变量KPIV’s&KPOV’s4长期/短期绩效（偏移和飘移）LongTerm&ShortTermPerformance(Shift&Drift)5潜在最佳值Entitlement6单元缺陷率DPU7机会Opportunities(SuccessesVs.Defects)8每百万机会中的缺陷DPMO9隐蔽工厂HiddenFactory10直通合格率RolledThroughputYieldY=f(x)BasicRelationship基本关系方程式

Y=f(X)YDependent相关的Output过程输出Effect影响Symptom症状Monitor监控ManagetheINPUTSandgoodOUTPUTSwillfollow管理好输入可以得到好的输出传递函数TransferFunctionX1,X2……XNIndependent独立的Input-Process

过程输入Cause原因Problem问题Control控制2.CTxImportantto…对什么重要InternalView内部角度CustomerView客户角度Defect

缺陷；Profit

利润；CycleTime

周期时间；Quality

质量；Cost

成本；Delivery

交货期；3.关键过程输出和输入KPOV’s&KPIV’sKPOV=关键过程输出变量一些对过程成功或用户满意最为重要的输出变量；KPIV=关键过程输入变量一些对过程重要的输出有显著影响的输入变量；InputsOutputs过程：“一组输入可获得一个期望的输出结果”结果显示了过程是否成功；Material材料；Control控制；Equipment设备；Requirement要求；4.LongtermVS.ShorttermPerformance

长期与短期绩效Shorttermstudies短期研究LotALotBLotDLotCLongtermstudies长期研究9.隐蔽工厂HiddenFactoryHiddenFactory隐蔽工厂step1步骤1Confirmation确认step2步骤2analyze分析Rework?修复？Scrap压块OffLineRepair离线维修ValueAdded增值VANonValueAdded不增值NVA、Waste浪费

直通率RTY来自于供应商的元件经过检查后的合格率为95.5%生产的合格率97%装配的合格率为94.4%Waste浪费45,000ppmWaste浪费30,000ppmWaste浪费56,000ppmRTY=.955*.97*.944=87.4%总浪费126,000ppm6Sigma过程–DMAIC系统方法ProcessRedesign过程再设计识别特殊的或常见的问题点定立目标/改变观点澄清范围和客户需求

针对要求测量绩效收集过程效率数据确定最优方法评估过程设计增值/非增值瓶颈,中断其它途径ProcessImprovement过程改善确定问题确定要求设定目标

验证问题/过程提炼问题/目标测量关键步骤/输入作出对原因的假设确定重要的少数根本原因验证假设DMAIC路线图DEFINE定义ANALYZE分析MEASURE测量ProcessImprovement过程改善开发消除根本原因方法检验解决方案标准化解决方案,测量结果建立标准方法以维持绩效必要时纠正问题ProcessRedesign过程再设计设计新的过程

挑战假设

瓶颈,中断

工作流原则实行新的工艺，结构，系统制定措施并评审以维持绩效必要时纠正问题DMAIC路线图IMPROVE改善CONTROL控制数据驱动Notbyexperienceonly

并不只是凭借经验Why?大家过去经常会在会议中激烈争论，都是根据个人不同的观点及过去的经验，没以数据为依据，类似这种无意义的讨论处处皆是，但解决不了任何问题角色与职责6Sigma系统–跨功能小组角色Executives高层管理sponsors6Sigma倡导者ProjectTeamMembers项目小组成员Allemployees所有员工GreenBelts绿带MasterBlackBelts黑带大师BlackBelts黑带Ownsvision,direction,integration,results

制订远景方向Leadschange

领导改革Part-time兼职Project-specific

按项目组成团队Understandvision

了解公司远景Applyconceptstotheirjobandworkarea

将改善要领应用到工作中去Part-time 兼职HelpBlackBelts 协助黑带Fulltime全职Facilitatesproblemsolving

促进问题解决TrainsandcoachesProjectTeams

培训及指导项目小组Fulltime 全职TrainsandcoachesBlackBeltsandSixSigmaGreenBelts

培训及指导黑带/绿带Influencessponsors影响6Sigma倡导者Projectowner项目负责人Implementssolutions

实施解决方案BlackBeltmanager

黑带管理者

6Sigma系统–最高管理层Provideconstancyofpurpose

树立坚定不移的目标Ensurefellowexecutivesonboardandestablishmechanismtokeeptheminformedandinvolved

确保其它管理者参与并建立信息交流与参与的机制Provideresources

提供资源RemovebarriersasidentifiedbyMasterBlackBelts

消除由黑带大师识别的障碍

6Sigma系统–最高管理层ApproveselectionofBlackBelts

审批黑带人选

Facilitateprojectsacrossorganizations

协调跨部门项目

Reviewtotalinitiativeandprojectsonperiodicalbasis

定期评估6Sigma方案及改善项目

Providecareerguidance,counciltoMasterBlackBelts/BlackBelts

为黑带大师/黑带提供职业指导CreatetheVision创建远景TooltheMind开动思路DefinethePath确定途径LeadtheChanges领导变革Realizet