公司业务流程再造的方法

业务流程再造（BPR）中国科学技术大学商学院古继宝电话-mail:jibao@.目录现存的公公司流程程问题及及成因管理革命命的演进进公司再造造的案例例公司再造造的条件件公司再造造所引发发的变化化公司再造造的方法法现存的很很多公司司的流程程问题及及成因系统虽全全，但互互不协调调广达股份份采用多多层次经经销体制制拣了芝麻麻，丢了了西瓜（（因小失失大）某航空公公司的真真实的故故事事涉赚钱钱，也照照样无人人管制药公司司广达股份份采用多多层次经经销体制制下属工厂厂——中央仓库库公司下属属工厂把把制成品品送到公公司的中中央仓库库，又称称中心经经销站。。中央仓库库——各地小仓仓库中心经销销站再把把产品分分送到各各地区经经销站（（即各地地的小仓仓库），，小仓库——顾客各地的小小仓库负负责接顾顾客的订订单并配配送货物物工厂中央仓库库地区小仓仓库顾客中心经销销站——地区经销销站有一个地地区经销销站负责责的区域域就是中中心站所所在地。。就广达股股份而言言，中心心经销站站与该地地区经销销站设在在同一个个楼宇里里。可笑笑的事情情就发生生在此地地。地区经销销站难免免遇到他他们的库库存没有有顾客订订单所急急需的货货品。按按理说，，该地区区经销站站在紧急急的时候候，可以以很快很很容易地地从中心心站拿到到所需的的货品广达的流流程很死死，这样样的合理理设想在在广达行行不通。。即便是是急需件件，整个个流程需需１１天天时间地区站地区站地区站地区站地区站地区站中心站公司历来来的规矩矩如此地区站向向中心站站申请它它急需的的产品（（１天））中心站审审核、取取货、发发货（５５天）地区站正正式办理理收货、、上架，，然后为为客户取取货包装装（５天天）到第１１１天才给给顾客发发去他们们急需的的物品表面原因因表面原因因地区站的的业绩评定定依据是他他们对客客户订单单作出反反应的时时间的长长短中心站则则是从库库存成本本、库存存周转情情况以及及劳动力力成本等等指标进进行考核核的。中心站如如果加紧紧处理地地区站的的加急订订单，会会损害其其自身的的业绩考考核.....实质性原原因原本同是是一个流程程（为客户户订单供供货）的的事，却却人为地地划分为两两截。中心站如果帮着着地区站站为其客客户的紧紧急订货货奔忙，，中心站站自身的的实绩就就要受到到影响。。地区站也知道其其中的奥奥妙所在在，根本本就不去去找中心心站，他他们宁可可与另一一个地区区站联系系，让他他们连夜夜快件运运来。结结果每年年光空运运费用就就高达数数百万美美元。久久而久之之，地区区站内部部有一个个单位专专门处理理其他地地区站求求援的事事宜。整个体系系运转不不灵，问问题在于于流程切切段分管管。某航空公公司的真真实的故故事该公司一一架波音音７４７７飞机因因发生故故障下午午降落在在Ａ机场场维修的机机械师马马克一般般都在相相距几小小时汽车车路程的的Ｂ机场场工作，，除非有有特别任任务才来来Ａ机场场。Ｂ机场经经理在接接获信息息后，明明确表示示不能让让马克当当天下午午就去ＡＡ机场为为７４７７飞机排排除故障障。理由简单而““合理””：马克修理理工作完完毕之后后，当天天无法返返回Ｂ机机场，只只能在ＡＡ机场旅旅店住宿宿，而住住宿费是是由Ｂ机机场承担担的。Ｂ机场经经理第二二天一早早才派机机械师马马克去ＡＡ机场，，要他当当天排除除故障后后当天返返回。A机场B机场维修师马马克关键是着着眼点落落在何处处Ｂ机场经经理省下下了１０００美元元的旅馆馆费，可可航空公公司一架架波音７７４７飞飞机却为为Ｂ机场场经理要要省１０００美元元而闲置置空等着着，损失失金额数数十万乃乃至上百百万美元元。同样样是算帐帐，关键键是着眼眼点落在在何处。。制药公司司美国食品品和药品品管理局局有严格格的规定定，任何何制药公公司要推推出一种种新药，，必须提提出申请请，获得得政府批批准后方方可上市市。申请报告告中要包包括３０名病病人服药药一周的的实际研研究结果果。可是为了了获取这这类资料料，某制制药公司司有关人人员居然然平均要用两年年时间流程公司科研研人员花花４个月月推出研研究方案案研究人员员设计方方案花了了2星期请其他专专家审阅阅认可方方案花了了14个星期。。为了聘请请到能够够识别患患有有关关疾病的的病人并并能实际际掌握试试用该新新药的医医生，又又花了两两个月公司再用用一个月月的时间间征得各各有关医医院的同同意。参与实施施试验的的医生全全都是事事先领取取报酬的的，他们们对试验验进程显显然不在在意，进进展完全全是自然然状态，，因而收收齐各位位医生的的表格又又是两个个月。在将数据据输入计计算机时时，工作作人员又又发现９９０％的的资料有有这样那那样的问问题，退退回修正正，复又又收拢，，往返数数次，才才告完成成。确定研究究方案聘请医生生征得医院院同意医生试验验并收齐齐表格数据输入入与修正正4个月2个月1个月2个月大量的时时间管理革命命的演进进劳动分工工原理第一次管管理革命命公司再造造两个多世世纪之前前拟订的的原则迈克尔．．哈默和和詹姆斯斯．钱皮皮在１９９９３年年合著的的《再造公司司》一书的导导论第一一段就开开宗明义义，发出出了向巨巨人挑战战的号角角：“一整套套两个多多世纪之之前拟订订的原则则在１９９世纪和和２０世世纪的岁岁月里对对美国企企业结构构、管理理和实绩绩起了塑塑造定型型的作用用。在这这本书里里，我们们说，现现在应该该淘汰这这些原则则，另订订一套新新的了。。对于美美国公司司来说，，不这样样做的另另一条路路就是关关门歇业业。”别针厂的的例子“一个工人人把铁丝丝抽出，，另一个个拉直它它，第三三个切断断它，第第四个削削尖切断断的铁丝丝，第五五个工人人将不尖尖的一端端磨毛，，准备安安上别针针的头；；而制作作别针的的头又需需要几道道工序；；将别针针的头安安上去更更要独特特的手艺艺；把整整个别针针抛光，，乃至把把别针的的头插到到纸上去去都是门门行当。。”“这１００个人相相互配合合，一天天最多可可制作生生产４８８００００只别针针。但是是，假如如他们各各自独立立劳作，，而又都都不曾在在此独特特的行业业里学过过艺受过过训，他他们一天天下来可可能每人人都做不不成２００只别针针，或许许连一只只也做不不成呢！！”.....1道工序18道工序10个人10人*20根/人天48000根原因劳动分工工使每个个工人作作业时的的熟练程程度提高高；分工节省省了各工工序间传传递所需需耗费的的时间；；分工促使使大量有有利于节节省劳动动时间的的机器问问世，从从而使一一个人能能干许多多人的活活。应用与发发展铁路管理理M型管理结结构亨利．福福特移动式装装配线斯隆（通通用汽车车公司））成立事业业部（各各个品牌牌）M型管理结结构生产装配配点物料、配配件原来的单单件生产产模式工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序10工序9工序8工序7大规模流流水线生生产方式式现代企业业制度取取代传统统企业制制度个体业主主式企业业或家族族企业，，１８４４０年之之前美国国几乎都都是清一一色的传传统公司司，很少少例外。。后来，，现代企企业制度度取代了了传统的的企业制制度。现现代企业业是指由由一班领领取薪水水的中、、高层经经理人员员管理的的多单位位多层级级的企业业。现代企业业制度特特点现代企业业把原本本由几个个单位分分别经营营的活动动内部化化，其协协调之有有效程度度想必超超出市场场力量在１８４４０年至至１９５５０年的的１０００多年中中，现代代企业从从无到有有，从占占小部分分到占据据优势现代企业业的一个个显著特特点是按按层级制制进行管管理，内内部化的的优势正正是基于于层级管管理制度度各级经理理人员在在现代企企业中越越来越职职业化和和专门化化，不仅仅稳定并并强化了了层级管管理制度度，而且且使企业业管理与与其所有有权相分分离。公司再造造的案例例福特应付付帐款部部美国联邦邦莫格汽汽车零部部件公司司美国通用用电话电电子公司司ＩＢＭ信信贷公司司惠普公司司福特应付付帐款部部的采购购流程再造前有有５０００多名员员工（北北美），，负责审审核并签签发供应应商供货货帐单的的应付款款项。再造前：：（１）采采购部门门在向供供应商订订货时给给应付帐帐款部送送去一份份定购单副本存底底；（２）供供应商把把货物发发送到福福特公司司指定的的码头或或仓库时时，福特特收货的职职工需填填一份表表格，说明所所收货物物的名称称、规格格和数量量等细节节，送应应付帐款款部；（３）而而事后，，供应商商则再寄寄一份正式发票票给福特公公司应付付帐款部部。供应商仓库采购部应付帐款款部定购单发票收货单签订订货货合同发货福特公司司应付帐帐款部应付帐款款部５０００名员员工的任任务是，，根据““三证合合一”的的原则，，凡是定定购单、、收货表表和发票票相结合合的，签签发支标标，付款款给供应应商；三三证不符符的，设设法理清清头绪，，解决疑疑点，然然后付款款。福特特公司应应付帐款款部的工工作完全全符合帕帕累托８８０－２２０规则则，即，，其８００％的工工作量全全是由于于２０％％的“三三证不符符”帐款款造成的的。改造的动动力改造的动动力：促促使福特特公司认认真考虑虑应付帐帐款工作作的是日日本马自自达汽车车公司。。马自达达公司是是福特公公司的参参股公司司，尽管管规模远远小于福福特公司司，但毕毕竟有一一定的规规模了。。马自达达公司负负责应付付帐款工工作的只只有５个个职员。。５：５５００，，这个比比例让福福特公司司经理再再也无法法泰然处处之了。。再造后的的流程（１）采采购部的的采购员员给供应应商下订订单时将将订单输输入联网网的电脑脑数据库库。供应应商收到到订单后后照常发发货。（２）货货物送抵抵码头或或仓库时时，收货货员不再再填写表表格了，，而是打打开手边边的终端端机，根根据运到到的货物物查找原原先由采采购员输输入的订订单。收收货员的的任务很很简单，，订货单单与所收收到的货货物相一一致，就就给数据据库输入入货已收收讫的信信号；如如果所收收到的货货物找不不到相应应的订货货单，则则拒收货货物，退退给供应应商。（３）只只要收到到货的，，数据库库会自动动发出付付款指令令，根据据合同和和有关要要求，或或转帐或或开出付付款支票票。现在在应付帐帐款部只只有１２２５人，，而且不不再负责责应付帐帐款的付付款授权权。供应商付款部仓库采购部1、下订单单1、订单2、发货3查对货单单4、付款指指令改造后的的流程.....美国联邦邦莫格汽汽车零部部件公司司“样品研制制”流程再造造公司产值值达１８８亿美元元的一家家企业。。联邦莫格格公司““样品研研制”流流程一般般要２０周，，而其竞竞争对手手少则６６周，多多则１００周，都都能拿出出汽车公公司要求求的样品品来。再造前的的流程销售代表表先拜访访汽车公公司，拿拿回需研研制的零零部件规规格尺寸寸。销售代表表不懂技技术，只只是把对对方汽车车公司提提出的规规格尺寸寸转交给给设计部部门的工工程师，，待设计计图纸出出来后，，公司根根据工厂厂生产能能力情况况选出一一家下属属工厂，，负责样样品的制制作。设计图纸纸是经邮邮局寄到到工厂去去的。工厂收到到设计图图样后先先送工具具间，请请工具间间人员设设计并制制作生产产零部件件样品所所需的工工具。然后，生生产车间间用这些些工具制制造出这这零部件件。汽车公司司工具间生产工厂厂生产车间间销售代表表设计部门门规格规格邮寄图纸纸图纸工具再造成前前的流程程再造后所所发生的的变化（（1）（１）销销售代表表与设计计工程师师同访客客户，一一切技术术规格要要求都弄弄得准确确无误，，避免了了含混不不清或误误解。再造后发发生的变变化（2）（２）计计算机联联网，充充分借助助信息技技术的优优势。其其一，原原先接到到样品研研制任务务，设计计工程师师根据具具体规格格要求从从头开始始，构思思、设计计、画出出草图再再反复修修正，直直到最后后定稿，，至少要要２－３３天时间间，而现现在计算算机连接接着数据据库，工工程师只只要根据据新的尺尺寸规格格在数据据库找出出相近似似的部件件设计，，然后略略作修正正，新的的设计图图马上就就可以拿拿出来，，几天的的活计现现在几分分钟就完完成。其其二，以以前设计计工程师师完成图图纸设计计后还要要将图纸纸从邮局局寄到工工厂，让让他们加加工，现现在也由由系统帮帮助解决决了。再造后发发生的变变化（3）（３）再再造后的的流程变变得灵活活了，因因为目的的是为了了顾客，，为了增增强竞争争力。在在工具制制作与样样品生产产的安排排上新流流程有了了明显的的改进，，原先的的做法是是哪里生生产就在在哪里做做工具。。现在的的做法完完全变了了，哪家家工厂的的工具间间有空制制作工具具，就在在哪里制制作工具具，然后后再到那那家制作作样品。。再造后发发生的变变化（4）（４）统统一评价价标准与与奖励标标准。现现在无论论是销售售人员、、工程师师、工具具制作，，还是生生产制造造，都是是视样品品研制全全过程的的实绩论论功行赏赏，不可可能出现现各人有有各人的的小算盘盘，不明明争也要要暗斗使使点坏。。原来要要２０周周，现在在只要１１８天；；订单获获得率提提高４倍倍，这个个部门的的利润率率增长了了两倍多多。联网数据据库汽车公司司销售代表表设计部门门调查需求求设计工具车间间生产车间间任务美国通用用电话电电子公司司公司概况况：是美美国地区区电话服服务公司司，主要要客户在在加利福福尼亚州州、佛罗罗里达州州和得克克萨斯州州，在这这类公司司中名列列首位。。再造前的的流程（１）用用户打电电话报修修，公司司修理科科职员记记下报修修人的报报修要求求，交给给线路检检测工；；（２）检检测技工工查验公公司总机机或线路路，是否否有故障障或其他他问题；；（３）如如果查出出问题，，检测技技工把情情况报告告技术员员或调度度员；（４）维维修工人人根据调调度员的的安排，，约时间间上门修修复线路路或设备备。用户修理科职职员检修技工工技术员或或高度员员维修工人人再造成前前的流程程再造前的的流程就用户而而言，这这样的维维修流程程实难令令人满意意，其中中的不确确定性很很大，维维修申报报案例““离手””太频繁繁，而维维修工人人却使不不上劲。。用户一一直忧虑虑和担心心的是：：不通的的电话到到底什么么时候可可以修复复？再造后的的流程维修流程程步骤简简化，从从头至尾尾由一个个人处理理。从拨拨打电话话报修开开始，你你就在与与“顾客客事务专专员”通通话。再再造后产产生的““顾客事事务专员员”有能能力也有有工具来来检测线线路，查查明网络络问题或或者校正正公司电电话软件件，而且且这些都都一边与与你在电电话上交交谈一边边完成的的。很多多时候，，你的电电话还没没打完，，问题已已查明，，甚至妥妥善解决决了。即使有时时问题虽虽已查实实，但因因某种原原因无法法即刻解解决，““顾客事事务专员员”也能能行使调调度权，，核实维维修工的的施工安安排之后后当场与与你约定定上门维维修的时时间。用户事务专员员维修工人人数据库报修调度改造后的的流程再造后的的流程再造前要要等几个个小时，，甚至是是几天才才能落实实的维修修预约，，现在几几分钟就就解决了了。如果果以电话话报修当当场解决决问题的的百分比比为尺度度来衡量量满意程程度的话话，美国国通用电电话电子子公司旧旧的业务务流程仅仅达０．．５％，，而再造造后的维维修新流流程则可可达４００％以上上。再造的原原动力用户第一一的观念念是再造造的原动动力，其其实质是是：再造造就是要要把企业业组织建建成在对对外关系系上着眼眼于顾客客、以市市场为动动力，而而在内部部运行中中以流程程为中心心、团组组为导向向。说白白了，业业务流程程再造也也是创造造顾客满满意导向向的一个个行动。。ＩＢＭ信信贷公司司的业务务流程再再造公司简介介：其业业务主要要是为ＩＩＢＭ公公司售出出的计算算机、软软件和其其他服务务提供资资金融通通，即为为客户购购买ＩＢＢＭ公司司产品提提供贷款款。再造前的的业务流流程（１）ＩＩＢＭ公公司现场场销售员员在接到到客户贷贷款请求求后给ＩＩＢＭ信信贷公司司打电话话。ＩＢＢＭ信贷贷公司设设有专线线，聘请请了１４４名职工工专门接接听电话话并作详详细记录录；（２）有有人把电电话记录录送到楼楼上的信信贷部，，由一名名专家把把各项信信息输入入电脑系系统，查查核那位位提出贷贷款请求求的顾客客的信用用情况如如何。这这位专业业人员把把查询的的结果写写在一张张表上，，让人送送到下一一个环节节－－商商务惯例例部；再造前的的业务流流程（３）是是由商务务惯例部部根据顾顾客的实实际要求求，修订订标准贷贷款合同同。商务务惯例部部在完成成合同修修订之后后会把各各项条款款附于贷贷款申请请表格。。着贷款款申请表表格送到到第四个个环节；；（４）请请核价员员确定贷贷款利率率。核价价员的工工作是把把各项数数据键入入电脑，，计算出出适当的的贷款利利率。核核价员把把利率写写在纸上上，然后后连同其其他文件件一起让让人送到到文秘科科；（５）一一位行政政主管把把所有信信息汇总总，写成成一封报报价信，，经由联联邦捷运运公司，，寄给现现场销售售代表。。.....办公室接接话员信贷部商业惯例例部核价员行政主管管销售员改造前的的流程这个流程程的时间间太长这大体上上是ＩＢＢＭ信贷贷公司业业务运作作的流程程。这个个流程一一般要６６天，最最长达１１４天，，才能完完成从销销售员的的角度看看，这个个流程的的时间太太长，夜夜长梦多多，顾客客会在这这６天中中另找渠渠道或者者另觅觅条件优优惠的供供应商，，甚至等等不及回回复，就就取消订订单。销销售员急急得不时时打电话话问，他他的那个个贷款申申请办得得怎么样样了。谁谁能回答答呢，只只能耐心心等待，，因为谁谁说不清清楚到底底办到什什么程度度了。利用信息息技术实实现办公公自动化化有人主张张，可以以利用信信息技术术使ＩＢＢＭ公司司的办公公达到自自动化程程度，把把它五个个部门全全部用计计算机联联网，省省掉了让让人把纸纸片送上上送下，，肯定可可以节省省１０％％的时间间。但各各个环节节，每个个步骤，，还是照照样由五五个部门门分头负负责，互互相之间间在工作作上不可可能完全全始终同同步，等等候的时时间仍会会很长。。协调终终归是个个大问题题。设一个控控制台有人设想想设一个个控制台台，让各各部门办办完一道道手续后后，即交交回控制制台，然然后再传传给下一一个部门门。答复复销售员员的询问问，十分分方便了了，完全全可以说说清楚贷贷款办到到什么程程度了，，但是整整体办案案的速度度却增加加了时间间。实际调研研ＩＢＭ信信贷公司司的两位位高级经经理总想想弄清楚楚，究竟竟是什么么问题在在作梗。。他们突突发奇想想，两人人亲自拿拿着一份份贷款申申请，一一个部门门一个部部门地跑跑。每到到一处，，他们要要求该部部门立即即安排人人办理此此案，不不得耽搁搁拖延，，结果他他们发现现，全部部手续办办完只要要９０分分钟，比比平均６６天不知知要快多多少。实际调研研经理们一一致认为为，问题题出在各各个部门门互相交交接的““歇手””上，是是整个流流程问题题，而不不是单个个步骤的的问题。。他们原以以为问题题主要是是因为各各部门之之间的信信息流通通速度问问题，怎怎样才能能使流通通速度快快一些，，现在发发现若是是使用信信息技术术，其可可能带来来的变化化要大得得多：取消各个个专门部部门不是加快快信息在在各部门门之间的的流动，，而是取取消各个个专门部部门，每每一个申申请贷款款案例由由一个““通才办办案员””从头办办到底，，信息不不必到处处流动，，通才办办案员在在专家系系统技术术的支持持下轻而而易举地地使用专专家所用用的全部部资料与与工具手手段。销售员通才办事事员数据库改造后的的流程惠普公司司的原材材料采购购业务流流程再造造再造前的的两难：：ＨＰ公司司在原材材料的采采购方面面一直放放权给下下面，各各事业部部在采购购方面完完全自主主，他们们最清楚楚自己需需要什么么。各事事业部采采购自家家所需的的物资，，具有较较强的灵灵活性，，能做到到量体裁裁衣，称称心如意意。但是是对总公公司来说说，控制制度减少少，而且且规模经经济的效效应没有有了。如果集中中采购，，总公司司出面可可以因数数量大而而压价，，估计每每年可因因此减少少损失５５００００万至１１亿美元元。但是是结果会会带来一一对令人人头痛的的难题：：官僚作作风和麻麻木不仁仁。再造后的的流程总公司与与各事业业部使用用同一个个采购软软件系统统。各事事业部照照旧订自自己的贷贷，不过过要求各各单位使使用标准准采购系系统。这这些系统统把数据据即时送送往新的的数据库库，最后后由公司司采购部部掌握全全公司情情况。采采购部代代表公司司