某咨询SixSigma的成功案例

PwCConsultingSixSigma

展示会目目的与会者阐明下列列问题:-1)我们考虑虑开始实实施SixSigma––是趋势所所向吗?2)SixSigma在公司内内部的定定位如何何?3)我们需要要做什么么来确保保SixSigma的成功实实施?4)如何展开开SixSigma实施项目目?1)准备实施施SixSigma的公司

2)已经实施施SixSigma的公司((培训训性质))目录目录PageSixSigma––为什么说说它和你你息息相相关?3SixSigma的成功案案例8阐明成功功因素––普普华永道道工作流流16分析阶段段17计划阶段段25集中阶段段35构建阶段段46普华永道道SixSigma––我们提供供什么服服务?55普华永道道在中国国的SixSigma项目经验验57普华永道道中国SixSigma项目的人人员配备备61SixSigma––为什么和和你息息息相关??普华永道道市场调调查2000年:-我们向100家优秀企企业询问问了一下下问题:SixSigma是否和业业务相关关?在今后的的2年内是是否有上上SixSigma项目的打打算?是否有既既定的预预算?是否会在在重要的的阶段外外聘顾问问参与实实施?35家企业(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)对以上问问题给于于肯定的的回答普华永道道相信SixSigma的吸引力力和推广广度在今后的的3至5年内仍仍会保持持增长SixSigma战略整合同其他业务战略完全整合包含改进和客户工作专为客户影响力设计削减客户资本支出提高客户生产力网状的SixSigma基础结构企业内部的培训网络、项目管理和sixsigma工具电子商务IT/ERPDFSS所有IT应用系统同DFSS密切相关SixSigma项目实施施的趋势势于直接生产整合改进专家的双重资格证明电子商务务要求即即时流程程数据，，SixSigma可以使之之实现-JackWelchSixSigma––跨行业、、跨战略略和流程程的改进进CIP释意行业焦点点:-CIP==消费品和和工业产产品EM==能源和采采矿ICE==信息,通通讯和和娱乐FS==财务金融融GS==政府沟通通服务分类类:-ITSI=IT和系统整整合SC==战略变革革行业分类类服务分类类EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘‘战略变变革’的的动力而而是一种种实施战战略的方方法。。它是同时时支持以以下行动动的独立立战略:-1)运营变革革2)组织和变变革最后,当当其和和IT系统结合合时,它它可以是是现今最最有效的的流程改改进方法法。PwC模型....PwC战略性变变革服务务链企业战略略运营战略略信息战略略组织和变变革战略略客户和市市场战略略

19901995199719981999>20001996MotorolaAlliedSignalGE财富500强主主流企业业-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma的发展史史“Motorola开发了SixSigma,,GE将其发扬扬光大!”SixSigma的成功经经验如何定位位SixSigma––什么是SixSigma??SixSigma是:是一种策略性变变革的媒媒介和获获得优秀秀业绩表表现的一一种组织织方法.转换的变变革全面的.贯穿组织织的基础础变革的的大规模模综合-流流程,文文化和客客户—达达到并持持续稳定定分离的的结果。。运作的变变革业务流程程.工具和方方法以减减少变异异并大幅幅度改进进流程为为目标..什么是SixSigma??SixSigma是:质量评估估工具––一一个6sigma质量标准准表示每每百万个个产出中中有3.4个次品是一种稳稳定的业业务产出出、流程程的统计计分析工工具，根根据客户户和市场场的需求求来评估估产出为什么采采用SixSigma??SixSigma::采用常规规的方法法和持续续改进的的的途径径，实现现组织范范围内的的绩效改进进以及维维持改进进成果提供定义义、勾画画和评估估关键流流程的框框架，提提高整个个组织实实现基本本目标的的责任感感.由高层领领导制定定并发起起的综合合业务战战略及框框架能推推动整个个业务运运作并使使目标得得以实现现。SixSigma在GE,Caterpillar,,Dupont,Dow以及其他他具备高高度竞争争性的企企业中得得以成功功实施充充分表明明了SixSigma的强大功功能.如何确保保成功实实施SixSigma??从GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功经经验中–SixSigma成功因素素:管理层承承诺SixSigma远景规划划变革管理理推动SixSigma变革的基基础架构构组织结构构项目管理理系统实现提高高客户价价值、削削减成本本的项目目影响力力项目选择择项目收益益确定组建具有有竞争能能力的人人力资源源–黑黑带大大师、黑黑带、绿绿带和倡倡导者这些因素素的确定定为成功功打下了了基础它们需要要被整合合在一起起来适合合每个不不同的公公司.它们全部部都是获获得最优优结果所所必需的的最有力的的成功因因素是““负责责的领导导机制””六西格玛玛成功因因素业务流程程框架客户和市市场网络络策略整合合可计量的的衡量结结果奖励和责责任全职的六六个西格格玛小组组领导者者负责的领领导机制制阐明成功功因素––普普华永道道的SixSigma方法普华永道道将通过战战略……实施施…直直至结结果等一一系列过过程进行行指导。。I.分析执行业务务诊断来来评估所所有的准准备活动动，评估估潜在的的回报，，从而明明确差距距II.计划结合普华华永道的的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，发发现机会并并制订计计划来消消除差距距III..集中消除差距距，并且且在最佳佳时机进进行合作作来降低低成本，，提高收收入IV.构造激励组织织来巩固固其改进进措施I.分析SixSigma战略/定定位*SixSigma准备性评评估*III..集中SixSigma项目//小组选选择IV.构造培训指导技能培养养SixSigma的工作流流

II.计划SixSigma推广计划SixSigma项目实施施和管理理效益评估估颁发MBB//BB//GB证书阐明成功功因素-SixSigma的工作流流分析阶段段分析-SixSigma战略SixSigma的成功因因素:管理层承承诺SixSigma的成功实实施需要要管理层层从上之之下的支支持需要建立立和传达达一个明明确、迫迫切的SixSigma远景规划划组织可以以适应变变革分析工作作流:SixSigma战略陈述述SixSigma成熟度评评估分析---SixSigma战略目标，具具体行动动和项目目成果项目成果果SixSigma发展前景景Sixsigma使命陈述述SixSigma目标陈述述SixSigma效益计划划具体行动动SixSigma基准//最佳实实践共享享经理人员员/相相关利益益方会谈谈前景展望望座谈会会SixSigma业务案例例联系其他他项目如如业务流流程重组组，全面面质量管管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，确立sixsigma的发展前前景、目目的和目目标将sixsigma项目与公公司总部部的战略略协调一一致明确SixSigma的关键要要素，如如流程改改进，成成本降低低，以客客户为中中心，文文化变革革等明确从SixSigma方案中得得到的可可能的成成本节约约目标SixSigma要求我们们做些什什么工作作?企业将获获得什么么收益?SixSigma同TQM//ISO等的区别别我们如何何着手开开展实施施?5年内，我我们致力力于成为为什么样样的企业业?主要考虑虑因素业务目标标改进流成成和提高高流程效效力??减少浪费费/次品率?产品可靠靠性和优优良品质质客户核心心?提高股东东价值?企业文化化变革??财务节省省?(削减支出出/营营运资本本)开发业务务案例和和目标流程改进进目标财务节省省:年年$300M产品渗透透率%ROI::10:1SixSigma战略SixSigma战略–范例企业GE跨国建筑筑设备生产产商日本银行行SixSigma战略1996–产品质量量/客客户1998–成本削减减1999–企业文化化/企企业发展展2000之后--客客户核心心,以上上诸点2000–企业重组组削减成本本提高销售售产品和质质量2001–流程改进进的最综综合的工工具定位企业首要要目标企业首要要目标业务绩效效和变革管理理的众多多工具之之一项目成果果SixSigma关键成功功要素评评估报告告具体行动动SixSigma成熟度评评估SixSigma成功要素素评估变革历史史分析风险评估估目标参照以前前的项目目来评估估公司总总部为sixsigma所做的准准备明确需要要改进的的领域，，使得公公司总部部为sixsigma项目做准准备明确制约约成功实实施的潜潜在的障障碍因素素目标，具具体行动动和项目目成果12345678IIIIIIIVSixSigma准备情况况评估准备情况况评估举举例1 领导导阶层的的承诺2与战略保保持一致致3 以客户/市市场为中中心4基础设施施的完善善程度5黑带能力力6IT的完善程程度7流程管理理8业务结果果典型的项项目计划划框架计划推广广/6Sigma组织资格证明明、技能能培养—执行训练服务务DM培训服务务A实验设计计IC项目选择择项目管理理机制项目实施施资格证明明、技能能培养––计计划计划构建4-5月2-4周2-4周倡导者培培训阶段I汇报阶段II/总结汇报报绿带培训训–4周项目选择择方法设计计项目管理理项目选择择汇报集中解决决问题1-2周SixSigma战略分析变革管理理项目收益益计算效益核实实W1黑带培训训培训定位位计划阶段段计划–构画推广广计划和和构建基基础结构构SixSigma成功因素素:基础结构构推动SixSigma的实施组织结构构–SixSigma展开项目管理理系统计划工作作流:开发SixSigma推广计划划–黑带大师师,黑黑带,绿绿带构建项目目管理系系统项目成果果“将来””Sigma组织结构构黑带大师师/黑黑带的招招募计划划12个月/3--5年的推广广计划具体行动动为黑带和黑带大大师确定定选择标标准确定资源源库(什什么人//什么事事/什么么时间))以及黑带选择为SixSigma方法论确确定MGPP明确合适适的组织织结构以以及支持持SixSigma的完整管管理机制从CEO以及高级级的管理理小组那那里获得得推广方方案的一一致意见见

制订详细细的短期期推广计计划(6-12个月月)以及及长期推推广计划划框架((3-5年)，，集中在在以下几几个方面面：-SixSigma资源((黑带大大师/黑黑带/绿绿带/黄黄带/白白带)挑挑选和培培养-方法法论(DMAIC,DMEDI,,BPMS等)-组织设计计(SixSigma办公室，报告结构构和角色色职责等等)目标计划–计划推广广目标，具具体行动动和项目目成果运营改进进项目领领导小组组(QC))战略方向向交流运营改进进项目管理总监监业务部门门业务部门门领导小小组((QC)黑带大师师黑带基础结构构开发培训知识传授授整体项目目管理项目倡导导者确定关键键改进领领域黑带的选选择和培培养项目选择择和研究究黑带大师师技术培训训和指导导项目领导导SixSigma领导层结结构SixSigma推广计划划需要多少少黑带大大师/黑带/绿带公司GE全球建筑筑设备制制造商全球性的的化学企企业((2)全球性的的银行强生黑带1.5%%2%1-3%%兼职1%黑带大师师/黑带带的比率率1:101:101:100.1%%的黑带大大师1:10SixSigma推广计划划绿带为主主的项目目YesNoYes//NoYesYes占总员工工的比例例%项目/黑带的选择选择-倡导者-黑带-25个黑带项项目部门会谈谈

认可-最终会谈和批批准黑带队员员资料候选名单单HR审核选择确认黑带带队员的选择标标准建立候选选人名单(30--60名黑带))HR审核黑带候选人人名单择优准备终选选30人人名单选择部门经理理HR经理集体审核核CEO批准

黑带选择择流程....SixSigma推广计划划项目成果果关于项目目实施和和管理的的政策及及程序的的书面研研究完整的项项目管理理机制具体行动动目标项目管理理机制目标，具具体行动动和项目目成果建立一个个项目管管理的机机制以确确保实现现以下的的目标：：-黑带项目按时时完成，，制约因因素以及及问题成成功地得得以克服服-SixSigma(在方法法论和工工具的应应用等方方面)采采用最严严格的标标准-由倡导者者(Champion)负责过程程和结果果-项目目结束以以后仍然然保持效效果的持持久(流流程上的的缺陷不不再重新新出现)为项目实实施和管管理确立立详细的的政策和和程序通过以下下的主要要事件领领导整个个组织：：项目评估估阶段总结结项目跟踪踪和报告告教育和培培训项目实施施-DMAIC-DFSS项目跟踪踪/汇报报项目评估估项目选择择领导层研研讨(倡导者/流程负责责人)项目收益益核实黑带大师师/黑带培养养SixSigma项目管理理结构项目管理理机制支支持项目目的实施施项目管理理机制范例––典型的项项目跟踪踪模板项目管理理机制.......第一阶段段第二阶段段PwCABCLtd手工操作作计算机自自动更新新的跟踪踪系统为计算机机自动更更新跟踪踪系统建建立设计计要求设计实施过渡确定网络为基基础的跟跟踪系统统是否理理想?项目管理理机制集中阶段段集中解决决问题–为改进选选择具有有高度影影响力的的项目SixSigma成功因素素:可以传递递客户价价值/带带来成本本削减收收益的具具有高度度影响力力的项目目选择正确确的项目目项目可行行且可通通过SixSigma的方式来来改进可以带来来实际收收益的项项目

集中工作作流:项目选择择–原原则确确定和项项目选择择研讨会会项目收益益–效效益计计算原则则和效益益核实研研讨会项目成果果以综合平平衡计分分卡为基基础列出出可能的的黑带项项目根据业务务流程指指标列出出可能的的项目利用项目目重要性性/可行行性矩阵阵来分配配与黑带带和绿带带能力相相匹配的的项目具体行动动目标集中解决决问题–项目选择择目标，具具体行动动和项目目成果建立系统统化的项项目选择择方法论论建立项目目选择优优先原则则来选择择具有重重要战略略意义的的项目加快黑带带项目选选择的评评估和项项目启动动的批准准确定项目目选择的的方法(通常是是BAP::BusinessAlignmentPlanning)为项目负负责人座座谈会准准备材料料项目前景景展望和和选择审议项目目表3种方法Overview确定建议议项目筛选选确定方法法排列战略相关关性从上之下下缜密的结结构创造性利用最佳佳实践/转换功能性远远景明确现有有问题//流程问问题选择1.2.3.XXXYYYZZZ#ProjectName1.XXX3.ZZZ2.YYY方法I–从上之下下方法II––激励方法III––业务心声声项目建立立项目选择择筛选从上之下下方法简简述项目建立立选择1.0确定企业业关键成功要素素2.0开发企业业业务部门关键键成功要素素3.0确定战略略改进领域域发展战略略-企业-业务部门门确定关键键成功要要素企业CSF––关键成功功要素确定关键键成功要要素-业务设定目标标设定时限限评估现有有绩效总结记分分卡确定SAI-核心/实实现流程程-改进主题题优先排列列SAISAI––战略改进领域4.0建立和筛选项目目项目建立立渠道-制定项目目清单估测COPQ/现有绩效效表现筛选-6Sigma筛选法-战略性联联盟筛选选-经济影响响筛选法法-DMAIC和DMEDI筛选法

5.0优先排列列&选择优先排列列和选择择认可-最终的研研讨和审审核项目选择择项目定位位矩阵项目选择择重要性可行性低中高分解成相关项目目群绿带项目目快速成功功方案一做即成成黑带项目目自杀性项项目效益直接接(高分)极具挑战战性(低分)挑战性(中等分分数)非生产性性财务会计开票风险管理理审计快速结算算准确的报报告准确的账账目分类类准确账目目合并正确的发发票及时开票票易懂的发发票收票管理理没有员工工伤亡和和事故减少汇率率风险坏账管理理符合财政政政策

正确的审审计报告告审计次数数较短的审审计时间间缩短结账账周期(DMAIC)减少月报报的错误误(DMAIC))减少JE(DMAIC))减少发票票错误量量(DMAIC)缩短开票票时间(DMAIC)减少投诉诉(DMAIC)减少坏账账(DFSS)减少意外外支出(DMAIC))报价审核核&审批流程程(DFSS)改进审计计报告流流程(DFSS)改进审计计的范围围(DMAIC))改进审计计周期(DMAIC)结账的周周期错误量不准确的的JE数量开票周期期发票错误误率营运资本本增加呼叫中心心投诉量量坏账量和和成本伤亡事故故量审计报告告的Sigma值审计周期期关键客户户需求流程标准准项目示范范.......雇佣薪金福利利培训快速录用用雇佣优秀秀人才招募成本本管理高质量的的培训相关培训训课程的广广泛选择择缩短招募募周期(DMAIC))提高新员员工素质质(DFSS)削减招募募成本(DMAIC))缩短享受受福利待待遇的周周期(DMAIC)扩大福利利范围(DMAIC))优化成本本(DMAIC)提高教材材质量(DFSS)改进课程程安排(DMAIC))提高课程程利用率率(DMAIC)招募周期期应聘者评评估招募过程程总成本本享受福利利待遇的的周期行业比较较总成本课程质量量评估教师评估估课程利用用率福利制度度优化薪金制度度优化关键客户户需求流程标准准项目示范范非生产性性营销产品定价销售和促促销

产品成功功的打入入市场快速打入入市场具有竞争争性良好的SKU管理跟踪竞争争价格牢固的价价格控制制减少低利利润的情情况快速定价价决策高效的销销售团队队大面积的的市场投投放高客户忠忠实度强有力的的销售策策略减少废品品的数量量(DMAIC)提高产量量(DMAIC)设计新的的PRD(DFSS)提高跟踪踪竞争价价格的准准确率(DMAIC))减少平均均折扣率率(DMAIC)缩短定价价决策的的周期(DMAIC))开发新的的价格控控制系统统(DFSS)提高销售售人员的的电话量量(DMAIC)建立新的的销售补补充流程程(DFSS)提高品牌牌知名度度(DMAIC))NPI失败率NPI周期SKU产量/利利润表现现平均售价价利润减少少趋势负面反应应的数量量定价决策策的平均均用时每天销售售员的电电话量人均销售售量市场覆盖盖率销售数量量和计划划的比较较

关键客户户需求流程标准准项目示范范非生产性性项目成果果效益评估估手册确立独立立的SixSigma财务监控控从黑带项项目COPQ得来第1期收益益的预算算具体行动动设计模板板来追踪踪和记录录在项目目生命周周期三个个阶段所所产生的的效益定义--低质质量所带带来的成成本估计提高-成本效益益分析验收--效益益评估训练黑带带和SixSigma财政分析析师COPQ计算建立评估估原则来来确认一一个成功功的黑带带实施所所带来的的经济效效益设计一套套制度和和程序来来进行效效益量化化，效益益评估以以及项目目的验收收制订收益益计算,,复查和和认可的的流程知识转移移,以培培训SixSigma财政分析析师在计计算项目目收益的的流程中中有效训训练黑带带目标项目效益益评估目标，具具体行动动和项目目成果将SixSigma效益转换换成财务务效益目标直接节省省营运资金金改良成本削减减客户影响响通过SixSigma方法，实实现不同同工作流流中的次次品成本本的逐步步削减明确收益益，并将将其转换换成财务务基线标标准方法指导财务务分析师师和黑带带计算次次品成本本，并将将其归入入SixSigma收益的不不同门类类根据不同同情况，，开发SixSigma收益指导导手册，，以确定定统一的的财务收收益计算算法，避避免项目目实施成成本和收收益的计计算模糊糊收入影响响实施成本本收益实现现种类成果报告告和培训训开发SixSigma收益指导导手册指导财务务分析师师和黑带带计算和和划分次次品成本本设计报告告格式在SixSigma跟踪系统统的支持持下，开开发工作作表计算算模板项目效益益评估构建阶段段计划–构画计划划推广及及构建基基础结构构SixSigma的成功因因素:组建有资资历的人人员–黑带大师师,黑黑带,绿绿带,,倡导导人黑带大师师–在在整个个组织中中，提供供远景构构想和内内部咨询询黑带––作为了了解SixSigma知识的基基本变革革实施成成员带领领改进团团队的工工作倡导者--领导和确确保项目目成功实实施绿带––支持持黑带项项目，领领导小型型的sixsigma项目构建工作作流:培训––培训训黑带、、绿带、、倡导者者和黑带带大师辅导––同黑黑带和绿绿带一起起工作，，确保SixSigma方法工具具按项目目要求应应用资格证书书–提提出资资格标准准，批准准黑带、、绿带资资格项目成果果培训印刷材料料的准备备课程评估估和反馈馈具体行动动构建–培训课程客户户化设计计和传授授方法培训需求求评估课程反馈馈和参与与人员考考试课程客户户化设计计培训(I)(III))(IV)(II)讲授课堂讨论论

模拟问题解决决小组讨论论内容选择择练习选择择确定详细细的课程程计划考试内容容设计听众特点点分析现有知识识技能评评估培训目标标确定课程调查查考试考试记分分和反馈馈典型培训训课程介介绍课程名称称 培训训时间进进度度表倡导者销售经理理的倡导者((Champion)培训2天连连续日生产经理理的倡导者((Champion)培训2天连续日黑带生产制造造的黑带带培训20天5,5,5,5((分别间间隔4星星期)总的黑带带培训15天5,5,5(分分别间隔隔6星期期)销售的黑黑带培训训 10天5,,5,,(间间隔8星星期)SixSigma培训设计计5天3,,2((间隔8星期))黑带大师师黑带大师师培训训 10天5,,5((间隔4-8星星期)绿带生产制造造的绿带带培训5天连连续日销售的绿绿带培训训 5天天连连续日日Sigma业务流程程管理系系统5天连续日培训服务务生产制造造部门的黑黑带培训训课程概述培训服务务生产制造造部门的黑黑带培训训在所有的的统计应应用中采采用MINITAB软件第1周-定义与评评估SixSigma模拟项目图流程图客户的声声音数据资料料收集采样变量Sigma计算

第2周-分析析定义与评评估阶段段概述角色和责责任定义义统计思想层化根本原因分析析回归假设验证创造力第3周-实验设计实验设计案例研究究全因子设计计部分因子设计计最大斜率率提高法法ResponseSurface(因变量表表面轮廓廓测量))方法论第4周-改进进和控制生成方案创造性的思考Triz模拟方案选择择变革管理理试行方案流程管理理项目验收项目成果果每一个黑黑带在每每一个阶阶段的项项目提交交成果每一个阶阶段项目目提交成成果的计计分卡和和总结更加有效效率的项项目运行行和正确确/合适适的工具具应用具体行动动辅导服务目标目标，具具体行动动和项目目成果指导黑带带人员对对SixSigma方法论的的运用帮助黑带带人员熟熟悉以及及正确地地使用工工具给予黑带带项目全全面的支支持，以以保证他他们按正正确的方方式进行行项目跟跟踪，问问题得以以明确和和有效地地解决项目技术术可行性性指导与黑带人人员一起起进行项项目评估估每一个阶阶段的工工具的应应用评估估每一个阶阶段的项项目成果果评估如果必要要的话，，向倡导导者(Champion)s进行项目目状况的的反馈

时间训训练阶段段 主要要活动60分钟((I)复查复复查各阶阶段的交交付成果果调查/确确认正确确的工具具使用复查/确确认结果果90分钟(II))探究识识别交付付成果及及接下来来的步骤骤工具复习习和挑选选使用或不不用工具具的方法法30分钟(III)规划复复习并并讨论时时间选择择/接下下来的步步骤项目计划划资源要求求和责任任

30分钟(IV))关键问题题的决议议 关键键问题识识别探讨解决决方案选择解决决方案((例如如,担保保人会议议)30分钟(V)汇报普普华永道道完成并并分发培培训报告告一个典型型4小时训训练会的的议程表表范例辅导服务项目成果果制订黑带带大师//黑黑带//绿带带/黄黄带和和白带的的资格证证明制订并执执行资格格证明考考试所有黑带带的业绩绩表现评评估普华永道道的资格格证明具体行动动设立对比比其他公公司的资资格证明明基准制订公司司内部资资格证明明证明黑带带候选人人和黑带带大师候候选人的的资格

制订一个个SixSigma技能,能能力和知知识发展展的框架架.发展评估估工具和和技术以以监控技技能和知知识发展展,目标资格证明明目标，具具体行动动和项目目成果绿带黑带黑带大师师兼职的专专业人员员完成绿带带培训成功通过过绿带资资格考试试具有2年年成功项项目经验验全职专业业人员完成黑带带培训成功的通通过黑带带资格考考试具有2年年的成功功项目经经验，业业务成果果显著完成向黑黑带主管管和业务务领导的的项目成成果答辩辩组建跨职职能的项项目小组组指导绿带带全职专业业人员完成高级级分析方方法培训训(根据方法法培训黑黑带资格格证书)超过1年年的黑带带经验成功的通通过了黑黑带大师师资格考考试，具具有至少少5年的的作为黑黑带组长长或黑带带大师指指导的经经验，业业务成果果显著至少有一一项技术术专项,如DOE,,取样,高级回归归,SPC等.最为团队队的专家家顾问向业务领领导提供供建议指导绿带带培训/黑带培训训开发SixSigma战略资格标准准范例资格证明明和技能能培养普华永道道在SixSigma项目中提提供什么么服务普华永道道在SixSigma项目中提提供的服服务我们的服服务有助助于你们们在以下下方面实实施SixSigma项目:完成4个个阶段的的工作(所有或部部分)分析––战略略描述,领导层转转变计划––制定定计划,,SixSigma实施人员员选择集中––项目目选择,,项目目收益核核实构建––培训训和指导导黑带、、绿带、、倡导者者及资格格审核

计算机化化的项目目管理系系统同客户项项目小组组一同进进行项目目实施–在DMAIC,DMEDI,,BPMS工作阶段段，协助助客户项项目小组组开展实实施所有的服服务均以以时间（（人天））以及授授权等级级（课程程资料和和数据库库系统））来收费费普华永道道在中国国SixSigma项目经验验我们在中中国的经经验我们在中中国的一一些客户户

中国国有有高科技技企业，，在香港港上市美国跨国国消费品品企业美国建筑筑机械企企业台湾的一一家电子子企业美国跨国国医药企企业美国跨国国化学品品企业香港生产产力理事事会(HKPC)中国生产产力理事事会(台湾)我们在中中国的经经验中国SixSigma项目的实实施经验验:克服语言言障碍–我们们提供中中英文双双语的咨咨询、培培训和指指导服务务，我们们的黑带带大师能能说流利利的普通通话。中国的教教育和英英语普及及程度不不及香港港和新加加坡。这这就给SixSigma这种源于于美国的的全英语语教材的的推广带带来了难难度。我我们可以以提供中中文教材材，由原原版英语语资料翻翻译而来来，并且且采用普普通话教教学。文化差异异–我们们了解SixSigma是由美国国公司开开发，但但我们根根据不同同的客户户进行培培训定制制，提供供适合客客户的实实施方案案，同时时保留了了原SixSigma中的精华华.一些美国国跨国企企业的SixSigma实施经验验不能全全部照搬搬给国内内企业。。我们根根据客户户的实际际情况为为其定制制了实施施工作方方案，同同时保持持其与项项目目标标的统一一。我们在中中国的经经验中国SixSigma项目的实实施经验验:管理变革革–成功功的实施施SixSigma需要领导导层的支支持，以以及来自自高层领领导的明明确、统统一的指指示。处于担忧忧、疑惑惑和缺乏乏经验、、能力及及威望，，所有的的变革都都回引发发抵触情情绪。所所有CEO的态度是是克服抵抵触情绪绪的关键键。随着着CEO自身明确确其在SixSigma项目中的的职责,,员工工中就不不会有强强烈的反反抗情绪绪。合作–我们们同客户户高层及及中层管管理层一一起投入入所有阶阶段的工工作,维持真正正意义上上的合作作关系，，分享工工作经验验以获得得更多的的成功机机会.SixSigma成功实施施的关键键在于正正确的项项目选择择只有企业业积极参参与确定定关键流流程和客客户影响响、参与与项目实实施、项项目管理理以及扫扫除障碍碍才能确确保成功功的实现现。普华永道道SixSigma项目的人人员配备备普华永道道培训顾顾问简历历LiewShiauMin,Andy刘学敏职位首席顾问问,上海海学历背景景:法律学士士，UniversityofLondon,2000MBA--BetaGammaSigma,UniversityofIllinois,1994电子工程程学学士士，NationalUniversityofSingapore,1991工作经历历10年工作经经验，其其中:2年普华永永道的咨咨询－在在矿业((WesternMining),,重型车辆辆(Caterpillar)，，半导体((CharteredSemiconductor)..,高科技((ShenzhenKaifa,Unimicron).在WMC，，他通过培训训和指导导培养客客户的sixSigma核心能力力。对该该公司实实施了文文化和运运营变革革，与黑黑带一起起取得了了3千万万美元的的收益。。Andy专长于SixSigma的策略变变革－－用SixSigma为企业实实现战略略远景，，从事组组织结构构改造，，为客户户建立SixSigma核心能力力。Andy作为一个个SixSigma黑带在一一个跨国国公司有有两年的的工作经经历。他他对60名黑带带进行了了培训，，并且指指导了6名绿带带。他在在降低库库存、ERP周期方面面领导了了SixSigma项目，并并且管理理了建立立跨国公公司配送送中心的的项目。。他同样样有3年年财务管管理的经经历。他他提供成成本的财财务分析析，营销销的有效效性，预预算以及及审计等等方面的的服务。。在财务务方面的的培训使使其能够够很好地地跟踪和和审计SixSigma项目的收收益。他在法律律方面的的知识有有助于其其更好地地理解所所有项目目的法律律法规方方面的内内涵。从从2001年起起，他从从新加坡坡调到上上海，负负责全中中国的6Sigma及供应链链的项目目。Andy专长于为为6Sigma客户提供供6Sigma策略变革革，SixSigma经验的总总结(1)普华永道道的客客户管理和指指导了3轮的SixSigma黑带培训训。被客客户认为为是杰出出的培训训者。驱动客户户进行SixSigma战战略变变革-建建立数据据库来发发掘SixSigma项目，将将SixSigma方法论延延伸到业业务的所所有方面面-人力力与财务务，促使使客户从从根据经经验和感感觉制订订决策转转变到依依据数据据库为基基础进行行决策的的制订。。客户黑带带经过培培训对sixsigma的的有效理理解而产产生的巨巨大的改改进，所所获取的的收益达达到3千千万美元元。(2)跨跨国公司司管理SixSigma在培训、、流程设设计、流流程模拟拟、项目目指导以以及SixSigma竞争的有有关项目目。主要经验验有：SixSigma黑带培训训，SixSigma流程设计计和模拟拟，SixSigma项目指导导，变革革管理和和存货管管理。LiewShiauMin,Andy职位首席咨询询顾问(II)SixSigma资格1.1997年1月月-6月月：通通过过在新加加坡GEPlastics的4个月月的黑带带培训2.1997年年12月月-1998年年2月：： 通过过GESixSigma培训师师的2个个月的培培训3.1999年2月月：获获得得GE认证的黑黑带4。2000年年6月PWC黑带大师师认证(III))SixSigma培训经验验

@GE1.1997年6月--1999年4月完完成3轮的SixSigma黑带培训训(每每轮20天))2.1998年1月月-12月完完成3轮的SixSigma操作者培培训((每轮2天)@PwC2000年6月--2002年4月月完成3轮轮的SixSigma培训(每轮20天)完成1轮的SixSigma培训(每轮20天)Caterpillar完成1轮的SixSigma培训(每轮20天)CharteredSemiconductor目前培训训－欣欣欣电子子（台湾湾），科科勒((中国))，深圳圳开发科科技普华永道道培训顾顾问简历历普华永道道培训顾顾问简历历周欣职位首席顾问，上上海工作经历：Honeywell的协调经经理和SixSigma黑带，在在公司合合并以后后，领导导财务部部门，人人力资源源部门，，IT部部门和和行政管管理部门门的整合合工作。。对财财务，人人力和行行政资源源及流程程的进行行整合管管理，并并且对在在流程进进行协调调,并对对新流程程的进行行标准化化和优化化。管理理SixSigma和绿带培培训，在在SixSigma项目中中，监督督管理和和指导绿绿带人员员。GEOTR经理，与与销售售和制造造部门共共同进行行跨职能能的项目目的PSI((生产，销销售和存存货)管管理，，提高销销售预测测和制造造计划准准确率到到90%%，流程程改进集集中于交交货循环环周期的的缩短和和准时完完全地交交货。GESixSigma黑带大师师。在不不同的职职能部门门领导6Sigma质量项目目，这些些职能部部门包括括销售，，服务，，制造和和客户。。GESixSigma黑带。在在不同的的职能部部门，包包括财务务，服务务业务，，后勤，，技术支支持及销销售和市市场。GEMedicalSystems服务和后后期组长长，领导北京京地区的的服务业业务。SixSigma经历总结(I)SixSigma战略变革领导6Sigma质量项目目根据业务务目标设设计执行行项目方方向根据业务务目标选选择/定定义/界界定业务务范围，，指导6Sigma项目成功功验收运用6Sigma项目和最最佳实践践培训和监监督管理理项目中中的黑带带和绿带带人员。。确保方方法论和和工具中中的SixSigma能力与客户一一起领导导SixSigma((客户培训训和咨询询)普华永道道培训顾顾问简历历周欣职位首席顾问问Sigma经历总结(II)SixSigma资格1.1997年6月月-1997年9月月通过GEMedicalSystems完成4个个月的黑黑带培训训2.1998年年9月通过SixSigma倡导者(Champion)培训3.1999年2月月通过绿带带培训师师培训4.1999年2与与通过SixSigmaDFSS商业培训5.1999年6月月通过SixSigmaDFSS创新培训训6.1999年5月月获得由GEMedicalSystems认证的黑黑带((如要求求，可以以提供认认证证书书)7.2000年1月月获得由GEMedicalSystems认证的黑黑带大师师(如要求求，可以以提供认认证证书书)(III))SixSigma培训经历历@GE公司1.1999年1月月-2000年4月月在GEMedical完成12轮绿带带培训(每轮3天)2.1999年1月月-2000年4月月在GEMedical完成10轮DFSS/C培训(每轮4天)3.1999年7月月在GEMedical完成1轮轮黑带培培训((30天天，部分分课程))4.2000年2月月在GEMedical完成1轮轮黑带培培训((30天天，部分分课程))@Honeywell公司1.2000年年10月月-2001年2月月在Honeywell完成2轮轮绿带培培训(每轮10天))总计的培培训课堂堂授课时时间-116天天经历历普华永道道培训顾顾问简历历杨保雄职位咨询师学历:南洋理工工大学,,电子子工程硕硕士,1995北京科技技大学,,材料料科学与与工程硕硕士,1987北京钢铁铁学院,,材料料科学与与工程学学士,1984简历普华永道道咨询((新加坡坡)私人人有限公公司,2000年6月-2002年6月为不同行行业客户户提供6SIGMA实施方案案,包包括策略略诊断,,策略略协调规规划,部部署规规划,组组织机机构设计计,项项目选择择及管理理,管管理层培培训,倡倡导者者培训,,黑带带大师培培训,黑黑带及及绿带培培训,项项目指指导,黑黑带绿绿带认证证等撰写6SIGMA高级培训训教材.希捷科技技(新加加坡)有有限公司司,1995年11月-2000年6月,经经理//高级工工程师领导6SIGMA业绩改进进项目,,提供供6SIGMA管理层培培训,黑黑带培培训及绿绿带培训训,提提供项目目指导协助管理理层进行行6SIGMA的实施,,包括括培训规规划,项项目选选择,项项目管管理,黑黑带认认证等..负责生产产设备的的建立及及维护活活动,流流程改改进项目目,产产能提升升等活动动.北京科技技大学,,1987年年12月月–1993年9月月,