《管理学》第四讲-管理中的计划职能课件

第四讲管理中的计划职能第四讲管理中的计划职能讲授目录一、计划的概念与性质二、计划的类型三、计划的编制过程四、战略环境分析五、战略性计划选择六、计划的组织实施讲授目录一、计划的概念与性质计划的概念与性质1、计划在管理中的地位2、计划的概念3、计划的进一步理解4、计划的作用5、计划的内容6、计划与决策7、计划的性质计划的概念与性质1、计划在管理中的地位计划在管理中的地位计划过程是决策的组织落实过程决策是计划的前提计划是决策的逻辑延续计划是管理工作的一个重要职能，是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划通过组织将在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。计划在管理中的地位计划过程是决策的组织落实过程计划的概念名词计划（Plans）：是指用文字和指标等形式所表达的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词计划（Planning）：是指为了实现决策所确定的目标所预先进行的行动安排。计划的概念名词计划（Plans）：是指用文字和指标等形式所表计划的进一步理解计划是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开计划是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择人物和目标的实现方式，规定进度、检查与控制行动结果等。计划的桥梁作用计划的进一步理解计划是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动计划的作用计划可以给出方向，它给管理者和非管理者指明方向，是一种协调过程。缺乏计划会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。计划可以使管理者展望未来，预见变化，减少变化的冲击，制定适当的对策。计划可以减少重叠性和浪费性的活动。计划设立目标和标准以便于控制。计划的作用计划可以给出方向，它给管理者和非管理者指明方向，是计划的内容计划的内容：计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。计划内容可以用“5W1H”概括：WhatWhyWhoWhereWhenHow做什么为什么谁去做何地做何时做怎么做目标与内容原因人员地点时间方式计划的内容计划的内容：计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目计划与决策决策：对组织活动的方向、内容以及方式的选择。计划：对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。但计划和决策又是相互联系的决策是计划的前提两者又相互渗透计划与决策决策：对组织活动的方向、内容以及方式的选择。计划的性质计划工作是为实现组织目标服务计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率计划的性质计划工作是为实现组织目标服务计划的类型1、概述2、长期计划和短期计划3、业务计划、财务计划和人事计划4、战略性计划和战术性计划5、具体性计划和指导性计划6、程序性计划和非程序性计划7、计划的层次体系计划的类型1、概述概述理论上按一定标准分类，现实中往往是综合的计划工作必须追求在时间与空间、明确性、程序化程度等方面的平衡计划的类型计划的类型长期计划和短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划

具体性计划与指导性计划程序性计划非程序性计划

概述理论上按一定标准分类，现实中往往是综合的计划的类型计划的长期计划和短期计划长期计划（Long-termplan）一般5年或5年以上中期计划（Mid-termplan）1年——5年短期计划（Short-termplan）少于1年长期计划和短期计划长期计划（Long-termplan）业务计划、财务计划和人事计划分类角度：职能空间，“人财物，产供销”。业务计划涉及内容：物、供、产、销；如产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。长期业务计划：涉及业务方面的调整或业务规模的发展，如新产品开发；短期业务计划：涉及业务活动的具体安排，如现有产品的功能、质量的改善；财务计划涉及：如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人事计划涉及：如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。业务计划、财务计划和人事计划分类角度：职能空间，“人财物，产战略性计划和战术性计划战略性计划（Strategicplans）定义：是指应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。特点：长期性、战略性，即趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长；覆盖较宽的领域和不规定具体的细节；其重要的任务是设立目标。战术性计划（Operationalplans）定义：规定总体目标如何实现的细节的计划。特点：短期性、操作性，即趋向于包含较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划；覆盖较窄的领域规定具体的细节；目标已存在，只提供实现目标的方法。战略性计划和战术性计划战略性计划（Strategicpla具体性计划和指导性计划具体性计划（Specificplans）优点：具有明确规定的目标，不存在摸棱两可，没有容易引起误解的问题，如6个月内销售额增加15%。缺点：所要求的明确性和可预见性条件不一定都能得到满足。适用条件：当外部环境确定性很高时。指导性计划（Directionalplans）特点：只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上，具有内在的灵活性，如6个月内销售额增加12~15%。适用条件：当外部环境不确定性很高时，指导性计划可以使管理者保持灵活性以防止意外变化。具体性计划和指导性计划具体性计划（Specificplan程序性计划和非程序性计划例行活动——>程序化决策——>程序性计划如订货、入库例外活动——>非程序化决策——>非程序性计划如新产品开发、生产规模的扩大程序性计划和非程序性计划例行活动——>程序化决策——>程序性计划的层次体系简要介绍不同层次体系目的或使命目标战略政策程序规则方案（或规划）预算计划的层次体系简要介绍简要介绍提出者：哈罗德·孔茨和海因·韦里克预算：数字化的计划方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体简要介绍提出者：哈罗德·孔茨和海因·韦里克预算：数字化的计划目的或使命是指一定的组织机构在社会上应起的作用、所处的地位。如大学的使命是教书育人和科学研究、医院的使命是治病救人、法院的使命是解释和执行法律等等。目的或使命是指一定的组织机构在社会上应起的作用、所处的地位。目标使命往往太抽象化，需要进一步具体为组织在一定时期内的目标。如大学给自己的目标为：3年培养多少人才、发表多少论文？目标使命往往太抽象化，需要进一步具体为组织在一定时期内的目标战略指为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划如为了在未来10年实现行业第一的目标，企业采用增长型战略战略指为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划政策（指导思想）是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。政策允许对某些事情有酌情处理的自由。政策（指导思想）是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。程序（做事步骤）是指制定处理未来活动的一种必需方法的计划，它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。战略是思想的指南，程序是行动的指南；政策给予行动者一定的权力，而程序没有给行动者自由处理的权力。程序（做事步骤）是指制定处理未来活动的一种必需方法的计划，它规则规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐述必需行动或无需行动，其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策。规则通常是最简单形式的计划。规则与程序的不同在于：规则指导行动但不说明时间顺序；规则可能是程序的组成部分，也可能不是。如“禁止吸烟”（规则）；“接到顾客投诉后30分钟内必须给予答复”（规则）“为顾客服务”（系列程序）规则规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐述必需行动或无需方案方案是一个综合性的计划，包括目标、政策、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。方案方案是一个综合性的计划，包括目标、政策、规则、任务分配、预算预算是一份用数字表示预期结果的报表预算预算是一份用数字表示预期结果的报表计划的编制过程1、计划的编制步骤图2、计划编制的步骤说明确定目标认清现在研究过去预测并有效地确定计划的重要前提条件拟定和选择可行的行动计划制定主要计划制定派生计划制定预算计划的编制过程1、计划的编制步骤图计划的编制步骤图过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去，从过去找出些规律④确定计划的前提条件注：图中序号表示计划编制的步骤计划的编制步骤图过去现在未来⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要确定目标——未来目标是指组织期望达到的成果；正确目标的确定对企业至关重要。确定目标——未来目标是指组织期望达到的成果；认清现在——现在对企业（组织）当前所处的状态有清楚的认识；认清现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，即从现状中发现实现未来目标的机会和威胁；考察环境、竞争对手与组织自身的现状和动态反映。认清现在——现在对企业（组织）当前所处的状态有清楚的认识；研究过去——过去前车之鉴，后世之师；从组织过去的经历中总结规律用于现在，为实现目标提供思路。研究过去——过去前车之鉴，后世之师；预测并有效地确定计划的重要前提条件最常见的方法：德尔菲法；排除一个误区：对计划的前提条件进行预测并不是对未来环境的每一个细节都做出假设，而是主要针对那些具有关键性意义的条件做出预测。预测并有效地确定计划的重要前提条件最常见的方法：德尔菲法；拟定和选择可行的行动计划该步骤包含三个内容：拟定可行的行动计划；评估计划；选定计划拟定可行的行动计划要求：可供选择的行动计划越多越好评估计划评估的标准评估的内容（收益要考虑，损失的要考虑；有形和无形的收益，有形和无形的损失）选定计划：按照某一标准来选定计划拟定和选择可行的行动计划该步骤包含三个内容：拟定可行的行动计制定主要计划用文字形式正式表达出来，作为管理文件存档对已敲定的计划落实“5W1H”要素主要计划还只是一个粗线条框架，仍需派生计划的支持制定主要计划用文字形式正式表达出来，作为管理文件存档制定派生计划即围绕主要计划而详细展开的计划，具体落实到各个职能部门、各部门中的不同人员。制定派生计划即围绕主要计划而详细展开的计划，具体落实到各个职制定预算，用预算使计划数字化预算的目的在于：使计划的指导体系更加明确使组织对计划更容易实行控制，这比定性计划（无需预算的计划）具有更强的约束力。制定预算，用预算使计划数字化预算的目的在于：战略环境分析1、战略性计划概述2、外部一般环境3、行业环境4、企业自身5、竞争对手6、顾客（目标市场）战略环境分析1、战略性计划概述战略性计划概述战略性计划是计划职能的第一步战略性计划:是指应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。对有关公司要制定和实施的战略性计划所作的判断必须直接来自于对公司外部环境的分析，其中有两个重要的方面：外部一般环境分析；行业及竞争环境分析。战略性计划概述战略性计划是计划职能的第一步外部一般环境概述政治环境社会环境经济环境技术环境自然环境外部一般环境概述概述在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。企业政治社会经济技术自然概述在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。企业政治政治环境国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、管制解除者、补贴者、雇主和顾客。对政治法律的分析和预测对于跨国公司来说，尤其的复杂和重要。政局的稳定情况政府政策以及政策的稳定性和连续性法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求。政治环境国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、管制解除者社会环境社会文化习俗社会道德观念社会公众的价值观职员的工作态度人口统计特征环境因素社会环境社会文化习俗经济环境经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力宏观经济的总体状况：收支平衡的政府预算、低通货膨胀、低利率、低失业率、人均消费支出大、需求增加、企业机会增加产业集群的存在外国的经济政策关税、配额种类及水平国际贸易的支付方式东道主政府对利润的控制和税收制度经济环境经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力技术环境引起时代变革的发明——蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网；与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现——互联网技术、PU革、3D打印机；对企业的影响技术环境引起时代变革的发明——蒸气机、发电机、电报、电话、计自然环境因素全世界有15亿以上的人口居住在空气质量处于危险水平的城市；污染严重的城市增长的速度超过了环境保护的进展；在发展中国家，人们认为80%的疾病和水源污染有关；很多国家都加大了环境保护力度。自然环境因素全世界有15亿以上的人口居住在空气质量处于危险水行业环境概述行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁买方的讨价还价的能力供应商的讨价还价的能力行业环境概述概述公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境；美国学者波特（M.E.Porter,1985）提出了著名的五力模型。企业行业竞争结构分析回答的是进入什么行业？如何根据竞争环境变化带来的机遇和挑战做出适当的战略反应？替代产品或替代服务的威胁行业竞争对手现有竞争对手供方讨价还价能力新进入者的威胁买方讨价还价能力供应商买方潜在入侵者替代品生产商概述公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境行业新加入者的威胁简要分析决定进入障碍的因素规模经济产品差异优势资本投入规模转换成本销售渠道与规模经济无关的成本优势新加入者的影响行业新加入者的威胁简要分析简要分析在一个行业刚刚兴起的时候，新的进入者可能会带来新的资金、产品和观念，促进整个行业的早期发展。行业发展进入早期增长阶段以后，新的进入者所带来的主要是行业竞争强度的增加。一般来说，一个行业的进入障碍越低，那么进入者越多，这个行业的竞争结构就更加恶化。简要分析在一个行业刚刚兴起的时候，新的进入者可能会带来新的资规模经济规模经济是指利用大机器生产手段，通过成批大量生产实现单位产品成本降低的一种状况规模经济与竞争的关系只在于提供价格竞争的基础实现规模经济，考验的是公司的管理效率和整合能力规模经济规模经济是指利用大机器生产手段，通过成批大量生产实现产品差异优势有形的差异化：企业产品或服务可见的特性，如产品设计、技术、形状等方面；无形的差异化：消费者对企业产品或服务的社会属性（社会地位）以及感情和心理上的感知和认同（个性）；造成此现象的原因：消费者喜好的差异性、信息的不对称性。产品差异优势有形的差异化：企业产品或服务可见的特性，如产品设资本投入规模行业竞争所需要消耗的巨额投资会构成进入壁垒，如半导体芯片厂其投资超过10亿美元；案例：如天然气、煤炭、石油等自然资源的开发，以及运输、电力、农林、电子、公用事业等大型工程建设项目。资本投入规模行业竞争所需要消耗的巨额投资会构成进入壁垒，如半转换成本购买者将一个供应商的产品转到另外一个供应商的产品所支付的成本重新人员培训、增加新设备……转换成本购买者将一个供应商的产品转到另外一个供应商的产品所支销售渠道行业的正常销售渠道已经被原有的企业使用，并形成良好的合作关系新的加入者往往很难获得经销商的信任，而必须支付更昂贵的代价经销商还惧怕现有企业的报复销售渠道行业的正常销售渠道已经被原有的企业使用，并形成良好的与规模经济无关的成本优势现有企业所具有的相对于新进入企业的绝对成本优势，是初期进入者独有的不受规模经济影响的优势专有的产品技术、独占最优资源、占据市场有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策与规模经济无关的成本优势现有企业所具有的相对于新进入企业的绝新加入者的影响产业内部总体生产能力扩大，市场占有率重新分配对资源的要求增加摊薄企业利润新加入者的影响产业内部总体生产能力扩大，市场占有率重新分配现有竞争者之间的竞争程度行业内企业间的竞争是影响该行业收益率的最重要的因素。竞争越激烈行业的收益率就越低；收益率越低行业的吸引力也就越低。市场结构：完全竞争市场、垄断竞争市场、垄断市场、寡头市场。退出壁垒现有竞争者之间的竞争程度行业内企业间的竞争是影响该行业收益率退出壁垒退出壁垒是指现有企业在市场前景差、企业业绩不佳时，意欲退出该行业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源无法顺利转移出去而形成的障碍。形成因素埋没成本人员安置、库存处理等退出成本客户关系、企业信誉和形象政策、法规退出壁垒退出壁垒是指现有企业在市场前景差、企业业绩不佳时，意替代产品的威胁替代品：来自其它企业或行业的能够满足顾客类似需求的产品。替代品越多企业的产品或服务获取较高价格的可能性就越低。应该注意的替代品：价格和性能上都优于该行业产品消费者对价格的敏感度高用户的转换成本低替代产品的威胁替代品：来自其它企业或行业的能够满足顾客类似需买方的讨价还价的能力一个行业与其顾客的关系实际上是动态的讨价还价的关系。如果顾客讨价还价的权力比这个行业大，那么顾客会要求这个行业的企业降低产品价格、提高产品或者服务的质量，这样行业内部各个企业的赢利水平就会降低。购买商的相对规模购买商购买量在总销售额中占的比重产品的标准化程度购买商所购产品对其自己产品或者服务的质量影响不大购买商对产品信息的掌握程度买方的讨价还价的能力一个行业与其顾客的关系实际上是动态的讨价供应商的讨价还价的能力一个行业与其供应商的关系也是讨价还价的关系。如果供应商的权力大，那么它们会以要求提高供应价格或者自动降低产品质量和服务的方法降低这个行业的利润率。供应商的相对规模购买量在供应商总销售额中占的比重产品的标准化程度所购产品对产品或者服务的质量影响不大对产品信息的掌握程度供应商的讨价还价的能力一个行业与其供应商的关系也是讨价还价的替代产品的威胁替代品：来自其它企业或行业的能够满足顾客类似需求的产品。替代品越多企业的产品或服务获取较高价格的可能性就越低。应该注意的替代品：价格和性能上都优于该行业产品消费者对价格的敏感度高用户的转换成本低替代产品的威胁替代品：来自其它企业或行业的能够满足顾客类似需竞争对手一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：企业自身分析方法介绍价值链分析方法步骤基本活动辅助活动企业自身分析方法介绍分析方法介绍价值链分析方法：由波特（1985）提出，他认为企业的生产是一个创造价值的过程。价值链：是企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。企业基础设施人力资源管理技术开发采购输入物流生产作业输出物流市场营销和销售服务利润辅助活动基本活动分析方法介绍价值链分析方法：由波特（1985）提出，他认为企基本活动输入物流：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。输出物流：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如订单管理、成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。营销与销售：关于向消费者提供购买产品的渠道以及引导和促进其进行购买的各种活动，如渠道选择和管理、广告、促销、定价、销售人员安排、分配销售定额等。售后服务：提供各种服务以增加或保持产品价值的各种活动，如安装、维修、教授使用方法、零部件供应等。基本活动输入物流：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材辅助活动采购管理：指购买用于企业价值链中各种生产要素投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括与支持性活动相关的购买行为，如研发设备、办公用品、消耗品等的购买和管理。技术研究与开发：改进产品和生产过程的一系列活动，通常由工程技术部门和研发部门共同来完成。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。企业基础组织：是所有其他价值创造活动发生的环境，支持整个价值链，而不是单项活动，包括企业的日常管理、企划、财务、会计、法律事务、对政府事务、质量管理。辅助活动采购管理：指购买用于企业价值链中各种生产要素投入的活顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。总体市场分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量并细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场战略性计划选择1、企业可选择的战略类型图示2、公司层面战略3、企业核心能力战略性计划选择1、企业可选择的战略类型企业可选择的战略类型基本战略姿态基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。防御性战略以退为进，以迂取直企业可选择的战略类型基本战略姿态企业可选择的战略类型企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。差异化differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略(Ⅰ)核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业可选择的战略类型企业可选择的各种战略类型（1）分类战企业可选择的战略类型企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略(Ⅰ)核心能力企业内扩张加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略(Ⅱ)即核心能力企业外扩张战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。企业可选择的战略类型企业可选择的各种战略类型（2）分类战公司层面战略成本领先战略界定成本优势的来源差异化战略界定产品差异化应考虑的因素差异化战略的误区公司层面战略成本领先战略界定成本领先战略：企业通过有效途径以低于竞争对手的成本生产产品，并以较低价格出售，从而获得竞争优势的战略。界定成本领先战略：企业通过有效途径以低于竞争对手的成本生产产成本优势的来源来源具体的影响因素规模经济固定成本经验效果熟练度和技能的提高组织及其工作效率的提高投入要素成本低廉的要素来源对供应商的协商能力、协作关系生产设施的利用率固定成本与可变成本之间的比例生产技术自动化程度追求无缺陷生产（产品合格率）产品设计易于自动化生产的产品设计节约原材料的产品设计互联网技术节约库存成本节约运营实体店面的成本成本优势的来源来源具体的影响因素规模经济固定成本经验效果界定差异化战略：通过生产与其他企业不同的产品或服务，向消费者提供独特的价值，获取差异化成本以上的溢价（Premium）的战略。界定差异化战略：通过生产与其他企业不同的产品或服务，向消费者产品差异化应考虑的因素消费者喜好的差异性解决信息的不对称性生产和流通领域的规模经济会抑制差异化产品差异化应考虑的因素消费者喜好的差异性差异化战略的误区产品或服务的差异化，要以提高成本为代价；随着行业的发展进入成熟期，差异化产品的优点很可能被竞争对手所模仿，削弱产品的优势；忽视消费者真正需求的无价值的差异化，或过度的差异化；差异化的成本或溢价过高，超出消费者的认同和承受力时，就会降低差异化的魅力而失去消费者。差异化战略的误区产品或服务的差异化，要以提高成本为代价；企业核心能力企业核心能力的起源企业核心能力的概念传统能力与核心能力的区别企业核心能力的应用世界知名公司的核心能力企业核心能力企业核心能力的起源企业核心能力的起源普拉哈拉德（Prahalade）和哈默（Hamel）于1990年提出核心能力（CoreCompetence）的概念。普拉哈拉德和哈默的定义：组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力的起源普拉哈拉德（Prahalade）和哈默（H企业核心能力的概念核心能力的概念：企业的经营资源中，与竞争对手相比给消费者创造更多的价值，并给企业带来竞争优势的特别突出的能力。如果将企业比作一棵树，最终产品是果实，各个事业部是枝条和树干，核心能力是提供养分和支撑的根系统。企业核心能力的概念核心能力的概念：企业的经营资源中，与竞争对传统能力与核心能力的区别传统观念将企业看作是一个或几个事业单位的组合，认为企业间的竞争是最终产品的竞争。核心能力观点认为，企业是一种或几种核心能力的组合，企业间的竞争本质上是核心能力之争。传统能力与核心能力的区别传统观念将企业看作是一个或几个事业单企业核心能力的应用企业多元化发展的依据，即通过核心能力的扩展进入更多事业领域；判断垂直整合还是外包的依据；可以使企业更加有效地利用战略联盟。企业核心能力的应用企业多元化发展的依据，即通过核心能力的扩展世界知名公司的核心能力企业核心能力丰田生产管理、成本控制能力NEC超大规模集成电路和系统集成技术佳能光学、精密制造、电子技术本田发动机设计和制造技术（省油、速度快、操作简单、噪音及振动小）通用电气对多元化事业部门的有效控制伊莱克斯战略性并购能力世界知名公司的核心能力企业核心能力丰田生产管理、成本控制计划的组织实施1、目标管理2、目标管理的过程3、滚动预算法4、网络计划技术计划的组织实施1、目标管理目标管理目标管理的基本思想目标管理的性质目标的特征目标管理目标管理的基本思想目标管理的基本思想由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的，其基本思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理的基本思想由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的目标管理的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。目标管理的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这目标的特征可接受性富有挑战性多样性可考核性层次性网络性伴随信息反馈·目标的特征可接受性富有挑战性多样性可考核性层次性网络性伴随信孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来