CPA公司战略与风险管理课程

第一章战略与与战略管管理

战略：传传统—计划性性、全局局性、长长期性

现现代—应变性性、竞争争性、风风险性

一、公司司使命（（3）：：

公司目的的、公司司宗旨、、经营哲哲学

二、公司司目标

三、战略略层次：：

总体战略略（公司司层战略略）··发展战战略

·稳定战战略

·收缩战战略

业务单单位战略略（竞争争战略））·成本领领先

·差异化化

·集中化化

职能战战略

·市场营营销

·生产运运营

·研究与与开发

·人力资资源

·财务

·信息

四、战略略管理过过程：

（一）战战略分析析（现状状）：外外部环境境分析

内部环环境分析析

（二）战战略选择择（目的的）：

战略选择择过程：：

·制定战战略选择择方案((自上而而下、自自下而上上、上下下结合))

·评估战战略选择择方案((适宜性性、可接接受性、、可行性性)

·选择战战略（根根据目标标、上级级审批、、聘请外外部机构构）

·制定战战略政策策和计划划

（三）战战略实施施

主要要因素：：

·组织织结构

·人员员和制度度的管理理

·公司司政治

·组织协协调和控控制

·协调调战略、、结构、、文化、、控制

五、战略略变革管管理

·渐进性性

经常发生生

稳定推推进

影响企企业某些些部分

·革命性性

不经常发发生

全面转转化

影响整个个企业

连续阶段

连续阶段

连续阶段

连续阶段

（一）战战略变革革发展阶阶段

（二）企企业变化化的动因因

1、环境境变化

2、技术术和工作作方法变变化

3、产品品和服务务方法的的变化

4、管理理及工作作关系的的变化

5、组织织结构和和规模的的变化

6、并购购后

（三）战战略变革革的种类类

1、技术术变革

2、产品品和服务务变革

3、结构构和体系系变革

4、人员员变革（（文化变变革）

（四）战战略变革革时机

1、提前前性变革革

2、反应应性变革革

3、危急急性变革革

（五）战战略变革革的模式式

1、协调调2、、计划3、接接受4、迫迫使

（六）战战略变革革主要任任务

1、调整整企业理理念（企企业使命命、经营营思想、、行为准准则）

2、企业业战略重重新定位位

3、重新新设计企企业组织织结构

（七）战战略变变革的实实现

1、支持持者对变变革的广广泛认同同

2、受到到抵制的的原因与与实施障障碍

生生理变化化、环境境变化、、心理变变化

文文化障碍碍、私人人障碍

3、克服服阻力的的策略

关关注：变变革的节节奏

变变革的管管理方式式

变变革的范范围

六、利益益相关者者

（一）主主要利益益相关者者

内部：

股东与机机构投资资者

——股息息、红利利

经理阶层层

——销售售最大化化

员工

——收入入与职业业稳定最最大化

外部：

政府

——税收收

购买者和和供应商商

——各自自阶段增增值

贷款人

——还贷贷和付息息能力

社会公众众

利益益相关者者分为三三类：资资本市场场（股东东、出资资人）、、产品市市场（顾顾客、供供应商、、所在社社区、工工会）、、组织的的利益相相关者（（所有员员工）

（二）利利益相关关者的矛矛盾与均均衡

11、投资资人和经经理人之之间

（1）鲍鲍莫尔———销售售最大化化模型

经经理人认认为自己己的利益益更多地地取决于于销售额额而不是是利润时时，他将将放弃利利润最大大化而选选择销售售最大化化。

（22）马里里斯———增长最最大化模模型

经理人认认为自己己的利益益取决于于企业增增长，他他将追求求最大的的企业规规模。

（3）威威廉森———经理理效用最最大化模模型

经理人追追求自身身效用最最大化。。

2、员工工与企业业

列昂惕夫夫模型

3、企业业利益与与社会效效益

（1）保保证利益益相关者者要求

（2）保保护自然然环境

（3）支支持社会会公益

（三）权权力与战战略过程程

权力与职职权

权力作用用广泛，，职权有有限制性性和方向向性

权力可以以不被接接受，职职权一般般被下属属接受

权力来源源于多方方面，职职权仅用用于职位位内

权力不易易识别，，职权较较为明确确

1、权力力来源

·对企业业资源控控制能力力

·在管理理层次中中的地位位

·个人素素质和影影响

领导权力力：职位位：法定定权、奖奖励权、、强制权权

个人：榜榜样权、、专家权权

·参与企企业战略略决策和和实施过过程

·利益相相关者的的集中或或者联合合的程度度

2、战略略决策实实施过程程中权力力运用

·对抗坚定行行为不不合作

·合作不坚定定行为合合作

·协作坚定行行为合作

·折中中等坚坚定中中等合作作

·规避不坚定定行为不合合作

第二章战略分分析

一、环境境分析

（一）宏宏观环境境分析（（PESST）

1、政治治和法律律环境P

·政局稳稳定状况况

·政府对对企业影影响

·执政党党态度和和政策

·政治利利益集团团影响

2、经济济环境E

3、社会会和文化化环境S

4、技术术环境T

（二）产产业环境境分析

1、产品品生命周周期

阶段

导入期

成长期

成熟期

衰退期

买主及其其行为

高收入购购买者

迟疑

需说服购购买者尝尝试

买主群扩扩大

接受不同同高度产产品质量量

市场饱和和

重复购买买

多品牌可可供选择择

买主非常常精明

产品及产产品变化化

质量低

重点在设设计开发发

没有统一一标准

频繁设计计变化

基本产品品设计

具有技术术和性能能方面的的歧义

复杂产品品的关键键在于可可靠性

竞争产品品的改进进

优良的质质量

质量优异异

标准化

产品变化化不迅速速

折价具有有重要意意义

产品歧义义性小

产品出现现质量问问题

市场营销销

较高的广广告/销销售比

撇脂价格格策略

高营销成成本

广告费高高，但占占销售额额之比低低

心里促销销

广告和分分销对非非技术性性产品很很关键

市场细分分

努力延长长产品生生命周期期

拓宽产品品线

服务和代代理盛行行

包装很重重要

广告竞争争

广告/销销售比低低

低广告//销售比比

其他营销销方式

制造与分分销

能力过剩剩

生产周期期短

高技能劳劳动力

高生产成成本

专门渠道道

能力不足足

向大批量量转换

争夺分销销

大宗分销销渠道

有些能力力过剩

最佳能力力

生产过程程稳定性性增强

较低的劳劳动力技技能

生产周期期长，技技巧稳定定

消减分销销渠道长长度

宽产品系系列导致致有形分分销成本本

大宗分销销渠道

产能严重重过剩

大批生产产

专门渠道道

研究与开开发

改进生产产成本

对外贸易易

一些出口口

大量出口口，少量量进口

出口下降降，大量量进口

没有出口口，大量量进口

总体战略略

扩大市场场份额

研究开发发，提高高工程技技术

改变价格格或质量量

市场营销销

不利于增增加市场场份额

竞争成本本为关键键

不利于改改变价格格或质量量形象

市场营销销有效性性为关键键

成本控制制为关键键

竞争

少量公司司

进入许多多竞争者者

出现许多多兼并和和意外事事件

价格竞争争

淘汰

私有品牌牌增加

少量竞争争者退出出

风险

高风险

增长可以以弥补风风险，冒冒险阶段段

周期性品品牌出现现

毛利与净净利

高价格、、高毛利利、低净净利

价格弹性性低

顾客

需要培训训

早期采用用者

更广泛接接受

效仿购买买

巨大市场场

重复购买买

品牌选择择

有见识

挑剔

产品

试验阶段段，无质质量标准准，无稳稳定设计计

可靠性、、质量、、技术性性和设计计产生差差异

各部门之之间标准准化产品品

产品范围围缩减

质量不稳稳定

风险

高

较高

较低

低

利润

高价格

高毛利率率

高投资

低利润

利润最高高

公平的高高价和高高利润率率

价格下降降

毛利和利利润下降降

降低流程程和毛利利

选择合理理的高价价和利润润

竞争者

少

参与者增增加

参与者最最多

一些竞争争者退出出

投资需求求

最大

适中

减少

最少或没没有

2、五种种竞争力力

进入者、、购买者者、供应应商、现现有竞争争者、替替代品

决定了产产业竞争争的强度度以及产产业利润润率。

（1）进进入者

①结构性性障碍

·规模经经济

·现有企企业对于于资源的的控制

·现有企企业市场场优势

②行为性性障碍

·限制进进入定价价

·进入对对方领域域

（2）替替代品

①直接产产品替代代

②间接产产品替代代

（3）购购买者、、供应者者议价能能力

①买/卖卖方集中中程度或或业务量量大小

②产品差差异化程程度与资资产专用用性程度度

③纵向一一体化程程度

④信息掌掌握的程程度

（4）产产业内竞竞争

激烈竞争争条件

①产业内内有众多多势均力力敌的对对手

②产业发发展缓慢慢

③顾客认认为产品品同质化化严重

④产能过过剩

⑤进入障障碍低退退出障碍碍高

3、成功功关键因因素

阶段

投入期

成长期

成熟期

衰退期

市场

广告宣传传

开辟渠道道

建立商标标信誉

开拓新渠渠道

保护现有有市场

渗透别人人市场

选择市场场区域

改善企业业形象

生产经营营

提高生产产效率

开发产品品标准

改进产品品质量

增加花色色品种

加强和顾顾客的关关系

降低成本本

缩减产能能

保持价格格优势

财力

利用金融融杠杆

集聚资源源

控制成本本

面向新的的增长领领域

人事

使员工适适应新的的生产和和市场

发展生产产和技术术能力

提高生产产效率

面向新的的增长领领域

研究开发发

掌握技术术秘诀

提高产品品质量和和功能

降低成本本

开发新品品种

面向新的的增长领领域

成功关键键因素

销售、消消费者的的信任、、市场份份额

对市场需需求的敏敏感

推销产品品质量

生产效率率和产品品功能

新产品开开发利用用

回收投资资

缩减生产产能力

（三）竞竞争环境境分析

1、竞争争对手分分析

（1）竞竞争对手手的目标标

（2）竞竞争对手手的假设设（对于于自己对于产产业）

（3）竞竞争对手手的现行行战略

（4）竞竞争对手手的能力力（核心心能力、、成长能能力、快快速反应应能力、、适应变变化能力力）

（5）持持久力

2、产业业内的战战略组群群

意义：

（1）是是产业与与企业之之间的连连接点，，精度适适中，弥弥补宏观观产业与与企业个个体之间间的断档档

（2）可可了解组组群内对对手的优优劣势和和战略，，认识对对手认识识自己

（四）市市场需求求分析

1、决定定因素

价格、消消费者收收入、相相关产品品价格、、消费者者偏好、、消费者者预期价价格

2、消费费者分析析

主要问题题：消费费细分、、消费动动机、消消费者未未满足需需求

消费者细细分（市市场细分分）：地地理因素素、人口口因素、、心理因因素、行行为因素素

二、企业业内部环环境分析析

（一）企企业资源源与能力力

1、企业业资源

（1）类类型

有形资源源、无形形资源、、组织资资源（协协调配置置能力））

（2）价价值判断断标准

稀缺性不不可模仿仿性不可可替代性性

2、企业业能力

研发能力力、生产产管理能能力、营营销能力力、财务能能力、组组织管理理能力

3、企业业核心能能力

（1）核核心能力力概念

核心能力力是指企企业在具具有竞争争意义的的经营活活动中能能够比其其竞争对对手做得得更好的的能力

（2）核核心能力力辨别

问题：对对顾客是是否有价价值

与与企业竞竞争对手手相比是是否有优优势

是是否难以以模仿或或复制

①功能分分析

②资源分分析

③过程系系统分析析

（4）核核心能力力评价

企业自我我评价行业业内部比比较基准分分析成本驱驱动力和和作业成成本法竞争争对手信信息

（5）企企业核心心能力与与成功关关键因素素

（二）价价值链分分析

1、价值值链两大大活动

基本活动动：内部部后勤（（进货））、生产产经营、、外部后后勤(出出货)、、市场销销售、服服务

支持活动动：采购购、技术术开发、、人力资资源管理理、企业业基础设设施

2、价值值链确定定价值链链中的每每一个活活动都能能被分解解为一些些相互分分离的活活动

3、企业业资源能能力的价价值链分分析

（三）业业务组合合分析

市场占有率

高

高

低

低

低

市场增长率

10%

1.0

明星业务

优先提供资源

采用事业部形式

问题业务

分析判断投资量

采取智囊团或项目组织形式

现金牛业务

支持其他业务

采用事业部形式

瘦狗业务

撤退战略

1、波士士顿矩阵阵（BCCGMMatrrix））

高

高

低

中

低

产业吸引力

扩大投资

谋求领导地位

低

中

选择细分市场大力投入

竞争力

维持地位

市场细分以追求主导地位

选择细分市场专门化

减少投资

专门化

并购策略

专门化

谋求小块市场份额

集中于竞争对手盈利业务，或者放弃

2、通用用矩阵

4、SWWOT分分析

SSStreengtths优势

WWWeakknesssess劣势

OOOppoortuunittiess机会

TTThreeatss威胁

优势

机会

低

威胁

劣势

内部环境

增长型战略

SO

杠杆效应：

内部优势撬起外部机会

多种经营战略

ST

脆弱性

扭转型战略

WO

抑制性

防御型战略

WT

问题性

外部环境

三、差距距分析

比较企业业最终目目标和预预期业绩绩之间的的差距

第三章战略选选择

一、总体体战略

1、总体体战略的的类型

（1）发发展战略略

①一体化化战略：：

纵向一体体化延延产业链链前后延延伸加强资资源和销销售控制制

横向一体体化收收购、兼兼并或联联合竞争争企业降降低竞争争压力

②密集型型战略：：

产品-市市场战略略组合（（安索夫夫）

产品

现有产品品

新产品

市场

现有市场场

市场渗透透：在单单一市场场，经营营单一产产品，以以大幅增增加市场场占有率率为目的的

产品开发发：在现现有市场场上退出出新产品品；延长长产品寿寿命周期期

新市场

市场开发发：将现现有产品品推销到到新地区区；

在现有实实力、技技能和能能力基础础上发展展、改变变销售和和广告方方法

多元化：：以新技技术或市市场的相相关多元元化；与与现有市市场或产产品无关关的非相相关多元元化

※多元化化：

相关多元元化（同同心多元元化）：：利用现现有的业业务基础础，进入入相关产产业的多多元化战战略，以以融合现现有优势势，提高高竞争力力

非相关多多元化((离心多多元化))：企业业进入与与当前产产业不相相关的领领域的多多元化，，目的是是考虑财财务平衡衡，获取取新的利利润增长长点，规规避当前前产业风风险

优点：

·分散风风险

·容易从从资本市市场融资资

·寻求新新的增长长点

·充分利利用资源源

·运用盈盈余资金金

·获得资资金或其其他财务务利益

·运用现现有市场场形象和和名誉

缺点：

·原有产产业风险险加大

·市场整整体风险险

·进入产产业风险险

·退出产产业风险险

·内部经经营整合合风险

（2）稳稳定战略略（维持持战略））

优势：风风险小，，充分利利用现有有资源

减减少投入入可开发发风险

避避免资源源重新配配备和组组合成本本

防防止发展展过快造造成失衡衡

风险：外外部环境境、企业业战略目目标、企企业实力力失衡造造成企业业陷入困困境

使使企业减减弱风险险意识

（3）收收缩战略略

①原因

主动原因因：大企企业战略略重组

小企业业短期目目标

被动原因因：外部部原因

企业失失去竞争争优势

②方式

·紧缩与与集中战战略：机机制变革革

财财政和财财务战略略

削削减成本本战略

·转向战战略：重重新定位位现有产产品和服服务

调调整经营营策略

·放弃战战略

类型

所有权的的终止

相对频繁繁性

新的所有有权形式式

特许经营营

全部；有有限期

经常

子公司或或独立机机构

分包

全部；保保留贸易易关系

经常

子公司

卖断

全部；永永久性

小规模经经常，大大规模为为危机表表现

子公司

管理层与与杠杆收收购

全部；永永久性；；母公司司可能拥拥有股权权

小规模经经常，大大规模为为英美常常用

独立机构构

拆产为股股/分拆拆

分立而不不是终止止所有权权，所有有权稀释释，通常常永久性性

小规模经经常

准独立机机构

资产互换换与战略略贸易

全部；保保持母公公司规模模

不常见

子公司

③放弃战战略的问问题

·对企业业状况的的判断

·退出障障碍

象限I战略

·集中于某一单一经营领域

·纵向一体化

·相关多元化

象限II战略

·单一的集中经营

·纵向一体化

·相关多元化

·非相关多元化

·通过合资进入新的领域

象限VI战略

·集中制定某一领域的集中战略

·与同产业其他企业合并

·纵向一体化

·多元化经营

·放弃

象限VI战略

·重新制定某一领域的集中战略

·竞争对手企业合并

·纵向一体化

·多元化经营

·回收、分离

·清理

市场增长速度快

市场增长速度慢

竞争地位弱

竞争地位强

2、发展展战略的的主要途途径

（1）主主要途径径

外部发展展（并购购）、内内部发展展（新建建）、战战略联盟盟

（2）并并购战略略

①类型

分类标准准

类别

行业

横向并购购

同一行业业

纵向并购购

向前并购购

产业链向向下

向后并购购

产业链向向上

多元化并并购

不同行业业

态度

友善并购购

善意

敌意并购购

被并购方方不同意意

身份

产业资本本并购

并购方为为非金融融企业

金融资本本并购

金融企业业并购

资金来源源

杠杆收购购

收购方资资金多数数源自贷贷款

非杠杆收收购

收购方使使用自有有资金

②动机

·避开风风险壁垒垒，迅速速进入产产业。争争取市场场，规避避风险

·协同效效应

·减少企企业外部部依赖，，增强企企业对市市场的控控制

（3）内内部发展展战略

①动因及及缺点

动因：

·开发过过程使企企业深刻刻了解产产品及市市场

·不存在在合适的的收购对对象

·保持企企业文化化，减少少混乱

·为管理理者提供供发展机机会

·代价低低，无需需支付商商誉

·避免收收购损失失

·真正实实现技术术创新

·可以有有计划进进行，易易于获得得财务支支持，可可按时间间分摊成成本

·风险较较低

缺点：

·激化市市场竞争争

·加大风风险

·缺乏规规模经济济

·内部发发展跟不不上市场场发展

·市场壁壁垒可能能较高

②应用条条件

·产业发发展不均均，结构构性障碍碍没有完完全建立立

·产业内内现有企企业行为为性障碍碍力度不不够

·企业有有能力客客服结构构性壁垒垒和行为为性障碍碍，或收收益大于于代价

（4）企企业战略略联盟

①基本特特征

·介于企企业与市市场的中中间组织织

·用于资资源共享享、优势势相长、、互相信信任、相相互独立立

平平等性长长期性

·是战略略合作行行为

②动因

·促进技技术创新新

·避免经经营风险险

·避开或或减少竞竞争

·实现资资源互补补

·开拓新新市场

·降低协协调成本本

③主要类类型

·合资企企业

·互相持持股投资资

·功能性性协议

二、业务务单位战战略

（一）业业务单位位战略选选择

1、成本本领先：：压缩成成本

优势：形形成进入入障碍

增增加议价价能力

降降低替代代品威胁胁

保保持企业业领先

适用情形形：产品品价格弹弹性高，，用户对对价格敏敏感

产品标标准化，，难以实实现差异异

购买者者不关注注品牌，，用户使使用方式式相同

价格竞竞争为主主要竞争争手段

所需资源源和能力力：要求求实现规规模经济济

降低各各种要素素成本

提高生生产率

改进工艺艺设计

提高产产能利用用率

选择适适宜的交交易组织织形式

重点集集聚

风险：技技术变化化导致大大规模产产能落后后

新新的进入入者学习习成本较较低

市市场由注注重价格格转为注注重品牌牌

2、差异异化：形形成产品品特色

优势：形形成进入入障碍

降降低顾客客敏感度度

增增强议价价能力

防防止替代代品威胁胁

使用情形形：产品品能够差差异化并并获得认认可

顾客需需求多样样化

产业以以创新为为焦点

所需资源源和能力力：需求求强大的的研发和和设计能能力

需求求较强的的市场营营销能力力

企业具具有创新新文化，，有激励励创新的的体制

具有建建立品牌牌、经营营、保持持技术先先进、完完善分销销能力

风险：成成本过高高

市市场需求求变化

对对手模仿仿

3、集中中化：针针对某一一市场细细分，分分：集中中成本领领先、集集中差异异化

优势：抵抵御五种种竞争力力威胁

增增强相对对竞争优优势

适用情形形：购买买群体在在需求上上存在差差异

目标市市场具有有吸引力力

目标市市场没有有其他企企业采用用类似战战略

企业资源源有限无无法在整整个产业业实现成成本领先先或差异异

风险：市市场过于于狭小

购购买者群群体需求求差异变变小

竞竞争对手手的进入入

三、职能能战略

（一）市市场营销销战略

1、确定定目标市市场

市场细分分市市场选择择

（1）市市场细分分

利于发掘掘市场机机会，提提高占有有率/提提高经营营费用利利用率

消费者市市场细分分依据：：地理、、人口、、心理、、行为

产业市场场细分依依据：利利益水平平、使用用者情况况、使用用程度、、对品牌牌的依赖赖性等

市场细分分有效的的标志：：可测量量性、可可进入性性、可营营利性

（2）目目标市场场选择

①无差异异市场营营销

单一产品品，注重重通用性性，面对对多数市市场需求求；用于于需广泛泛、同质质性高、、产量大大的市场场

优点：品品种少、、批量大大、节省省成本、、提高利利润率

缺点：较较小市场场部分得得不到满满足

②差异化化市场营营销

针对每个个细分市市场推出出产品并并推广，，用于需需求差异异化的市市场

优点：适适应多方方面市场场，扩大大销售、、提高市市场占有有率

缺点：各各种成本本的增加加

③集中市市场营销销

针对某个个或某几几个细分分市场或或子市场场，实行行专业化化生产和和销售，，小型企企业和初初次进入入某一领领域的大大型企业业使用

优点：集集中力量量，利于于深入了了解市场场、树立立品牌形形象、巩巩固地位位，节省省成本

缺点：过过于集中中，风险险较大

（3）市市场定位位

确定客户户的的需需要

方法：根根据属性性和利益益、价格格和质量量、用途途、使用用者、档档次等

重新定位位：对手手退出定定位重叠叠的产品品，蚕食食市场份份额；

消费者喜喜好变化化

2、设计计市场营营销组合合

（1）产产品策略略

①产品策策略

产品组合合策略

（产品组组合宽度度、长度度、深度度、关联联性：宽宽度指大大类数量量保洁公公司洗涤涤剂、牙牙膏、肥肥皂、除除臭器、、尿布、、咖啡六六大类；；长度指指产品项项目数量量，保洁洁公司331个，，平均长长度=331/66=5..2。深深度至每每种产品品的规格格，牙膏膏三种规规格两种种配方==深度66，关联联度指产产品大类类在生产产、销售售等方面面的重合合程度））

产品组合合策略的的类型

·扩大产产品组合合

·缩减产产品组合合

·产品延延伸（指指拓展市市场定位位覆盖，，高档次次为向上上，向下下或双向向）

产品大类类现代化化

改进生产产方式，，分逐渐渐改变、、快速改改造

②品牌和和商标策策略

品牌和商商标基本本特点：：名称、、标记、、关联性性、个性性

策略：

单一企业业名称，，将所有有产品使使用同一一个商标标，利于于提高认认知度

细分产品品使用不不同商标标

自有品牌牌，零售售商销售售自有品品牌的商商品（沃沃尔玛、、家乐福福等）

③产品开开发策略略

开发打开开新市场场/实现现差异化化/现有有产品替替代品的的产品

公司实力力较强，，市场需需要新产产品，市市场具有有增长潜潜力，创创新以提提高竞争争优势时时使用

风险较大大，易于于被模仿仿，市场场容量不不足、研研发失败败概率、、新产品品构思不不足

（2）促促销策略略

广告促销销营业业推广公关宣宣传人人员推销销

（3）促促销策略略

确定产品品到达顾顾客的最最佳方式式

经济性标标准：是是否获得得最大利利润

控制性标标准：生生产商对对分销渠渠道的控控制程度度

适应性标标准：生生产商能能否适应应环境变变化

（4）价价格策略略

①产品差差别定价价法

对同质的的产品采采取多种种价格来来销售，，并不基基于成本本而是针针对不同同的消费费层次

·顾客细细分定价价法（景景点门票票、水电电梯级收收费）

·产品形形式差别别定价（（款式、、型号不不同定价价差别））

·形象差差别定价价法（化化妆品、、奢侈品品、精装装版）

·地点差差别定价价（火车车上下铺铺，火车车站麦当当劳）

·时间差差别定价价（夜间间通话、、夜间用用电）

②新产品品上市定定价法

·渗透定定价法

以较低的的价格进进入市场场牺牲毛毛利提高高市场占占有率和和销售量量；后手手使用，，抢占对对手市场场

·撇脂定定价法

采用较高高的定价价策略，，在对手手研制出出相似产产品前收收回投资资获得利利润，随随后再逐逐步降价价；先手手使用，，用于特特有全新新产品

3、营销销战略实实施与控控制

（1）执执行计划划

（2）控控制计划划：年度度计划控控制、盈盈利能力力控制、、效率控控制、战战略控制制

（二）研研究与开开发战略略

1、研发发定位

·成为推推出新产产品的企企业

·成为成成功产品品的创新新模仿者者

·成为成成功产品品的低成成本生产产者

研发战略略：

进攻型：：自主研研发，风风险大，，代价高高，收益益大

追随型：：模仿创创新，投投资小，，风险小小，见效效快

引进型：：引进他他人研发发成果，，风险小小，成本本低，利利润小

（三）生生产运营营战略

1、主要要因素

①批量②种类③需求变变动（刚刚性/柔柔性生产产）④可见性性

2、产能能计划

①领先策策略

预测需求求，前瞻瞻性增加加产能，，易于抢抢占客户户，容易易积压

②滞后策策略

现有符合合满后增增加产能能，降低低浪费，，易于丢丢失客户户

③匹配策策略

少量增加加产能匹匹配市场场变化

·资源订订单式生生产

获取订单单→取得资资源→生产

·订单生生产式生生产

保存资源源→获取订订单→生产

·库存生生产式生生产

预测需求求→生产→库存→销售

3、准时时生产系系统（JJIT））

只在需要要的时候候，按需需要的量量，生产产所需要要的产品品。减少少浪费，，降低成成本，提提高效益益。

优点：

库存低，，减少储储存费用用

减少存货货的运营营成本

降低存货货损耗或或者过时时的风险险

避免需求求变动导导致积压压

减少返工工

缺点：

出错预留留弥补空空间较小小

对供应商商依赖较较强

无备用成成品满足足需要外外的订单单

4、质量量管理

（1）质质量成本本

运行质量量成本：：内部损损失、鉴鉴定、预预防、外外部损失失

外部质量量保证成成本

（2）全全面质量量管理（（TQMM）

要素：内内部客户户和内部部供应商商、服务务水平协协议、公公司的质质量文化化、授权权

（四）采采购战略略

1、货源源策略

单一货源源策略、、多货源源策略、、由供应应商交付付一个完完整的子子部件

2、采购购组合

要素：质质量、数数量、价价格、交交货

（五）人人力资源源策略

1、人力力资源规规划

阶段（44）：

分析现有有资源→→预估资资源可能能发生变变化→预估人人才需求求→确定人人才供需需缺口，，制定计计划

2、员工工培训

（1）特特点

目的性、、战略性性、计划划性、系系统性、、多样性性

（2）职职业生涯涯发展理理论

霍兰德人职匹匹配理论论

帕森斯特质因因素理论论

施恩职职业锚理理论

职业发展展周期理理论

（六）财财务战略略

1、财务务战略的的确立及及其影响响因素

（1）阻阻力：企企业内部部约束、、政府影影响、法法律法规规约束、、经济约约束

（2）财财务战略略的确立立

①筹资来来源

内部融资资：内部部留存利利润减减少融资资成本资本有有限，压压力大

股权融资资：发行行新股资本量量大，无无需利息息易被被恶意收收购，成成本高

债权融资资：贷款款、租赁赁成本本低速度度快隐蔽蔽增加加经营风风险

资产销售售融资：：销售部部分资产产简单单易行不不用稀释释股东权权益易低估估资产，，无回旋旋余地

②不同资资本成本本的比较较

·资本资资产定价价模型估估计权益益资本成成本（CCAPMM）

=企业无无风险资资本成本本+风险险溢价

·无风险险利率估估计权益益资本成成本

·长期债债务资本本成本

各种债务务利息费费用再扣扣除税收收

·加权平平均资本本成本（（WACCC）

=长期债债务成本本x长期期债务总总额/总总资本++权益资资本成本本x权益益总额//总资本本

③股利政政策

固定股利利：每年年支付固固定或者者稳定增增长的股股利

固定股利利支付率率：按每每股盈余余比例支支付股利利

零股利：：不支付付股利，，成长阶阶段使用用

剩余股利利政策：：优先满满足企业业资金需需求，剩剩余资金金派发股股利

2、财务务战略选选择

（1）企企业发展展各阶段段的财务务战略选选择

发展阶段段

导入期

成长期

成熟期

衰退期

经营风险险

非常高

高

中等

低

财务风险险

非常低

低

中等

高

资本结构构

权益融资资

主要是权权益融资资

权益+债债务融资资

权益+债债务融资资

资金来源源

风险资本本

权益投资资增加

保留盈余余+债务务

债务

股利

不分配

分配率低低

分配率高高

全部分配配

价格/盈盈余备注注

非常高

高

中

低

股价

迅速增长长

增长波动

稳定

下降波动

资本结构构

多权益少少负债

不宜大量量增加负负债

扩大负债债

提高负债债

资本来源源

引进风险险投资者者

私募或公公募

负债和权权益

负债筹资资

股利分配配

股利支付付率为零零

低股利

高股利//股票回回购

高股利

财务风险险和经营营风险双双高：总总风险高高，不符符合债权权人要求求，符合合风险投投资者要要求

财务风险险和经营营风险一一低一高高：总风风险中等等，符合合多方要要求

财务风险险和经营营风险双双低：不不现实

（2）创创造价值值/增长长率的财财务战略略选择

企业市场场增加值值=企业业资本市市场价值值-企业业占用资资本

=权权益增加加值+债债务增加加值

经济增加加值=（（投资回回报率--资本成成本）xx投资资资本

市场增加加值=经经济增加加值/（（资本成成本-增增长率））

=（（（投资回回报率--资本成成本）xx投资资资本）//（资本本成本--增长率率）

因素：投投资回报报率———正相关关

投投资资本本——反相相关

增增长率———视情情况而定定

增值能力

盈余

增值

减损

短缺

现金盈余

资本回报率＞资本成本

销售增长率＜可持续增长率

加速增长

分配剩余现金

资本回报率＜资本成本

销售增长率＜可持续增长率

提高投资回报率

降低资源成本

出售业务单元

资本回报率＞资本成本

销售增长率＞可持续增长率

短期以贷款解决资金

增加权益资本

提高可持续增长率

资本回报率＜资本成本

销售增长率＞可持续增长率

重组

出售

（七）信信息战略略

1、类型型

信息系统统战略信息息技术系系统战略略信息管管理战略略

（1）信信息系统统战略

·事务处处理系统统

·管理信信息系统统

·企业资资源计划划系统

·战略性性企业管管理

·决策支支持系统统

·经理信信息系统统

·专家系系统

（2）信信息技术术系统战战略

满足企业业信息需需要的硬硬件软件件等所有有要件

（3）信信息管理理战略

信息储存存和访问问的方式式

2、信息息系统的的效益

·自动化化系统提提高产能能——新技技术成本本

·经过改改进的数数据收集集、储存存和分析析发掘新新的销售售机会

·改善客客户服务务提高产产品和服服务质量量

·改进决决策制定定过程

3、信息息技术的的设计与与实施

（1）外外包

优点：

·承包商商技术较较好

·成本预预测准确确

·承包商商对技术术进步较较为了解解

·不用在在企业中中保留信信息部门门

缺点：

·外包公公司不收收企业控控制，灵灵活性低低

·增加成成本，不不易换外外包商

·外包商商服务可可能不能能满足企企业需求求

风险：

·外包控控制不足足

·增大依依赖风险险

·员工抵抵制

·用户满满意度下下降

·外包商商服务质质量下降降影响企企业利益益

措施：

·选择外外包商

·签订合合同

·跟踪外外包商服服务过程程

（2）信信息系统统开发框框架

①信息系系统项目目管理

选择自行行开发、、外购调调试、业业务外包包

②信息系系统设计计和控制制

·可行性性研究及及方案制制定

·系统分分析

·系统设设计

·信息系系统测试试和上线线计划

③系统运运行与维维护

·日常运运行维护护

·系统变变更管理理

·安全管管理

4、信息息技术与与信息系系统风险险控制及及其管理理

（1）风风险控制制

①四个方方面

预测性预防防性侦查性性矫矫正性

②信息技技术/信信息系统统控制类类型

·信息系系统控制制

一般控制制：人员员控制

逻辑访访问控制制

设备控控制

业务连连续性控控制

应用控制制：输入入控制

过程控控制

输出控控制

·信息技技术控制制

防火墙

数据加密密

授权

病毒防护护

③岗位分分工与授授权审批批

（2）信信息技术术基础设设施库

服务支持持流程目目标：

配置管理理

事件管理理

变更管理理

问题管理理

发布管理理

提供服务务流程和和目标

服务级别别管理

可用性管管理

能力管理理

信息技术术服务持持续性管管理

财务管理理

四、国际际化经营营战略

（一）国国际化经经营动因因

1、国际际生产要要素的最最优理论论

（1）跨跨国公司司的垄断断优势与与东道国国的区位位因素

①直接对对外投资资，垄断断优势理理论（海海默，美美国）：：

·东道国国市场不不完全，，跨国公公司利用用垄断优优势，获获取高额额理论

·市场不不完全：：产品和和生产要要素不完完全

由规规模经济济导致的的市场不不完全

由政政府干预预导致的的市场不不完全

由税税赋与关关税导致致的市场场不完全全

·垄断优优势：市市场垄断断优势（（产品特特质、营营销技巧巧等）

生产要要素垄断断优势（（材料、、技术））

②区位理理论（索索思阿德德、艾萨萨德）

·劳动成成本

·试产购购销因素素

·贸易壁壁垒

·政府政政策

（2）产产品生命命周期理理论

创新阶段段成成熟阶段段标标准化阶阶段

（3）内内部化理理论（扩扩大生产产范围，，企业内内部生产产中间产产品）

（4）国国际生产产折中理理论

对外投资资条件：：所有权权优势：：拥有别别国企业业没有的的无形或或有形优优势

内部化优优势：拥拥有内部部交易体体系，产产业链优优势

区位优势势：国外外投资环环境较国国内的好好

2、寡头头市场的的反应

（1）海海默跨国国企业寡寡头垄断断反应行行为

寡占反应应：指各各国寡占占企业在在竞争对对手土地地上建立立地盘来来强化自自己的竞竞争地位位。

（2）尼尼克博克克寡占占反应理理论

3、发展展中国家家企业国国际化经经营动因因

寻求市场场

寻求效率率

寻求资源源

寻求现成成资产

（二）钻钻石模型型分析

波特钻石石模型：：

要素：生生产要素素、需求条条件、相关与与支持性性产业、、企业战战略、企企业结构构和同业业竞争表表现

生产要素素：初级级生产要要素（外外部环境境资源条条件）

高级生生产要素素（配套套科研资资源软软件水平平）

需求条件件：国内内市场需需求（内内需）

相关与支支持性产产业：产产业集群群，上下下游产业业

企业战略略、企业业结构和和同业反反应：

（三）国国际市场场进入模模式

1、企业业进入国国外市场场的主要要模式

出口、股股权投资资、非股股权安排排

出口：指指本国生生产、产产品输出出到国外外销售

间接出口口：指通通过中间间商出口口

契约模式式：企业业与国外外企业签签订协议议允许国国外企业业使用其其专利、、技术、、经验等等

许可可证模式式特许许经营模模式

股权投资资模式：：合资企企业、独独资企业业

2、进入入国外市市场方式式的选择择

三个问题题：控制制、风险险、灵活活性

因素：内内在因素素外部部因素

内在因素素：技术术水平、、产品年年龄、产产品在公公司中的的地位、、广告开开支、对对外投资资固定成成本、企企业国际际经营经经验

外部因素素：文化化差异、、东道国国管制、、公司和和东道国国谈判地地位

（四）国国际化经经营的战战略类型型

国际战略略

国内研发发、国外外销售

全球协作作程度和和对外市市场适应应力低

多国本土土化战略略

在东道国国分布业业务单位位，业务务单位有有自主的的决策权权

满足各国国不同市市场需求求，成本本较高

全球化战战略

在全球范范围内生生产同类类型同质质量的产产品或服服务

根据需要要布点生生产和销销售，具具有规模模效益，，集权，，对市场场反应迟迟钝，难难于管理理

跨国战略略

综合全球球化和多多国本土土化

第四章战略略实施

一、公司司战略和和组织结结构

（一）组组织结构构的构成成要素

组织结构构的基本本要素：：分工、、整合

分工是企企业为创创造价值值而对其其人员和和资源的的分配，，整合是是指企业业为实现现预期目目标而用用来协调调人员与与职能的的方式；；分工是是将企业业转化成成不同职职能及事事业部的的手段，，整合是是将各部部门结合合起来。。

1、分工工

专业化程程度越高高，企业业分工程程度越高高

（1）纵纵向分工工（经营营分工、、职权线线）

（2）横横向分工工（职能能线）

2、整合合

实行部门门化管理理

（二）纵纵横分工工结构

1、纵向向分工

（1）基基本类型型

高长型（（8个层层次以上上）、扁扁平型

企业管理理层次越越多费用用越高，，利于内内部控制制，战略略实施变难难，市场场反应慢慢

（2）纵纵向分工工结构组组织内部部的管理理问题

①集权与与分权

②中层管管理人员员

③信息传传递

④协调与与激励

2、横向向分工

创业型组组织结构构简简单、责责任分明明、易于于控制、、员工能能力不足足；初创创的小企企业

职能制：：按照职职能划分分部门，，由高层层统一管管理；任任务明确确，专业业化强，，权力集集中，易易于管理理；协调调性差，，领导负负担重；；小企业业，产品品单一结结构简单单的

事业部制制：根据战战略和经经营决策策划分为为不同事事业部，，具有半半自主的的决策权权

M型（多多部门结结构）：：将企业业划分为为若干事事业部，，每个事事业部负负责若干干产品线线；便于于企业持持续成长长，高层层管理压压力小

战略业务务单元（（SBUU）：以以M型结结构为基基础，将将事业部部进一步步归类为为大组降低低总部控控制跨度度，易于于监控总部部与产品品跨度增增加，事事业部间间竞争导导致不利利

矩阵制：：包含职职能和项项目专业业化的二二重架构构有利于于各部门门之间的的配合与与制约，，提高企企业适应应性，降降低管理理人员负负担稳定定性差容容易混乱乱

H型（控控股企业业组织结结构）多多法人结结合的母母子体制制，子公公司独立立性强，，联系和和协调困困难

国际化经经营组织织结构

高

低

低

高

低

全球协作程度

全球化战略

全球产品分布结构

跨国战略

跨国结构

国际战略

国际部结构

多国本土化战略

全球区域分布结构

本土独立性和反应能力

3、横向向分工结结构的基基本协调调机制

（1）相相互适应应，自行行调整（（创新型型、矩阵阵制）

（2）直直接指挥挥，直接接控制（（创新型型）

（3）工工作过程程标准化化（职能能制）

（4）工工作成果果标准化化（事业业部制））

（5）技技艺（知知识）标标准化（（专业型型企业））

（6）共共同价值值观（理理想型））

（三）企企业战略略与组织织结构

1、组织织结构和和战略的的关系

组织结构构服从于于战略

（1）战战略前导导性和结结构的滞滞后性

①战略的的前导性性②结构的的滞后性性

（2）企企业发展展阶段与与结构

①市场渗渗透战略略（数量量扩大战战略阶段段）———简单结结构形式式

②市场开开发战略略（地区区扩散战战略阶段段）———职能制制

③纵向一一体化战战略———事业部部制

④多元化化经营———矩阵阵制或战战略业务务单元制制

2、组织织的战略略类型

（1）防防御型战战略组织织（稳定定经营范范围追追求高效效率）

（2）开开拓型战战略组织织（寻求求新的市市场机会会和空间间）

（3）分分析性战战略组织织（介于于开拓型型和防御御型之间间）

（4）反反应型战战略组织织（被动动型最最下策的的战略组组织类型型）

二、公司司战略与与企业文文化

（一）企企业文化化概念

企业文化化是企业业成员共共有的哲哲学、意意识形态态、价值值观、信信仰、假假定、期期望态度度和道德德规范

（二）企企业文化化类型

权力（PPoweer）导导向型———集权权式初初创企业业或家族族企业

角色（RRolee）导向向型———各司其其职职职能制结结构高高效稳稳定不不易变通通

任务（TTaskk）导向向型———目标导导向型灵活性性大，以以达成目目标为宗宗旨，销销售公司司、高科科技企业业、经纪纪公司

人员（PPeopple））导向型型——强调调个人魅魅力用用于俱乐乐部、协协会等

（三）文文化与绩绩效

1、企业业文化为为企业创创榨价值值的途径径

（1）简简化了信信息处理理

（2）文文化补充充了正式式控制

（3）促促进合作作，减少少讨价还还价成本本

2、文化化、惯性性与不良良绩效

企业战略略随环境境变化，，企业文文化应随随企业发发展阶段段和企业业战略变变化，单单企业文文化的变变化存在在滞后性性，会影影响企业业战略变变革和实实施。

3、企业业文化成成为维持持竞争优优势的源源泉的条条件

（1）文文化必须须为企业业创造价价值

（2）企企业文化化必须是是企业所所持有的的

（3）企企业文化化必须是是难以模模仿的

（四）战战略稳定定性与文文化适应应性

高

大

低

小

低

组织要素变化的程度

以企业使命为基础

战略变化可以实施

重新制定战略

加强协同作用

战略变化易于实施

以企业文化进行管理

文化一致性

组织要素素变化幅幅度及其其与现有有企业文文化一致致性两个个轴的矩矩阵，用用于判定定企业战战略与文文化的方方案

三、战略略控制

（一）战战略控制制的过程程

1、战略略失效与与战略控控制

（1）概概念

战略失效效：企业业战略实实施的结结果偏离离预定的的战略目目标或者者战略管管理的理理想状态态

原因：内内部缺乏乏沟通、、实施过过程中信信息传递递和反馈馈受阻、、缺乏相相关资源源、用人人不当、、决策错错误、外外部环境境变化

类型：早早期失效效（实施施初期战战略未被被员工理理解和适适应）

偶偶然失效效（偶然然因素导导致失效效）

晚晚期时效效（战略略实施一一段时间间后，原原先对于于战略环环境条件件预测等等条件与与预期相相差越来来越大，，导致失失效）

战略控制制

预算控制制

较长，几几年到几几十年

通常一年年以下

定性、定定量

定量

内部和外外部

内部

不断纠正正行为

预算期结结束采取取纠正行行为

（2）战战略系统统控制

①战略控控制步骤骤：

执行策略略检查

根据企业业使命和和目标，，识别各各阶段业业绩目标标

设定目标标层次，，不需定定量对战战略过程程的正式式监控

奖励

②应考虑虑的方面面

链接性、、多样性性、风险险、变化化、竞争争优势

③战略性性业绩计计量特征征

·重点关关注长期期的事项项，对大大多数企企业而言言是股东东财富

·有助于于识别战战略成功功的动因因

·通过企企业提高高业绩来来支持企企业学习习

·提供的的奖励基基于战略略性事项项

3、企业业经营业业绩的衡衡量

（1）主主要目的的

·是整体体控制和和反馈控控制的一一部分

·是利益益相关者者群体沟沟通的重重要部分分

·业绩评评价与激激励政策策以及业业绩管理理系统紧紧密相关关

·管理者者追求的的好的业业绩评价价，管理理层动力力来源

（2）衡衡量企业业业绩的的不同观观点

股东观：：企业应应关注股股东利益益，看重重股东回回报率

利益相关关者观：：每个利利益相关关者对企企业要求求不同，，可能会会互相冲冲突

（3）关关键性业业绩指标标

活动

指标

市场营销销

销售数量量

毛利率

市场份额额

生产

利用能力力

质量标准准

物流

利用能力力

服务水平平

新的生产产发展

投诉率

回购率

广告计划划

了解水平平

属性等级级

成本水平平

管理信息息

报告时限限

信息精确确度

（二）战战略控制制方法

预算控制制、企业业业绩衡衡量指标标、平衡衡计分卡卡、统计计分析与与专题报报告

1、预算算与预算算控制

（1）预预算的作作用

·强迫计计划迫迫使管理理层制定定计划达达成目标标

·交流思思想和计计划确确保每个个人都意意识到自自己的任任务

·协调活活动整整合不同同部门的的活动，，统一目目标

·提供责责任计算算框架预算要要求预算算中心的的经理对对预算控控制目标标负责

·授权对预算算经理发发生的费费用授权权

·建立控控制系统统通过过比较预预算计划划于现实实结果来来提供业业绩控制制

·提供绩绩效评估估手段预算与与实际比比较，评评估员工工绩效

·激励员员工提高高业绩通过识识别背离离预算的的原因，，为未来来绩效提提供参考考

（2）预预算类型型

增量预算算零基预预算

2、企业业业绩衡衡量指标标

（1）财财务指标标

毛利率

毛利/销销售收入入

资本报酬酬率（RROCEE）

息税前利利润/占占用的资资本*1100%%

每股盈余余

净利润//股票数数量

每股股利利

股利/股股数

市净率

每股股价价/每股股净资产产

股息率

每股股利利/每股股市价**1000%

市盈率

每股市价价/每股股盈余

流动比率率

流动资产产/流动动负债

速动比率率

速动资产产/流动动负债

存货周转转期

存货*3365//销售成成本

应收账款款周转期期

应收账款款*3665/销销售收入入

应付账款款周转期期

应付账款款*3665/购购买成本本

负债率

有息负债债/股东东权益**1000%

现金流动动比率

经营现金金净流量量/（流流动负债债+非流流动负债债）

（2）非非财务指指标

3、平衡衡计分卡卡

平衡计分分卡的四四个不同同角度

财务角度度（股东东价值、、股东对对企业看看法、企企业财务务目标））

顾客角度度（目标标市场、、细分市市场份额额）

内部流程程角度（（一些驱驱动目标标）

创新与学学习角度度

4、统计计分析与与专题报报告

第五章风险与与风险管管理

一、风险险概述

（一）风风险的概概念

1、定义义

指影响企企业实现现其战略略目标的的不确定定性

要素：

·风险与与企业战战略相关关

·风险是是一系列列可能发发生的结结果

·风险具具有客观观性和主主观性

·风险与与机遇并并存

2、理论论学派

·客观实实体派（（风险可可预见，，可测量量）

·主观构构建派（（主要研研究风险险形成过过程）

（二）企企业面对对的风险险种类

外部风险险：政治治风险、、法律风风险与合合规风险险、社会会文化风风险、技技术风险险、自然然环境风风险、市市场风险险（利率率风险、、汇率风风险、商商品价格格风险、、股票价价格风险险、信用用风险））、产业业风险、、信用风风险

内部风险险：战略略风险、、操作风风险、运运营风险险、财务务风险

二、风险险管理概概述

（一）企企业风险险管理发发展历程程

1、风险险管理发发展阶段段

简单风险险管理阶阶段—商务风风险管理理阶段——全面风风险管理理关系

国内分为为：

基于保险险和财务务层面的的风险管管理阶段段—基于整整体的风风险管理理阶段

2、全面面风险管管理的特特征

战略性、、全员化化、专业业性、二二重性（（机会与与风险））、系统统性

（二）风风险管理理的概念念

1、风险险偏好于于风险承承受度

风险偏好好：企业业希望承承受的风风险范围围

风险承受受度：在在任何一一个时点点承受的的风险数数量

2、风险险管理内内涵特征征

（1）一一个正在在进行并并贯彻整整个企业业的过程程

（2）收收到企业业各个层层次人员员的影响响

（3）战战略制定定时得到到应用

（4）适适用于各各个级别别和单位位的企业业，包括括考虑风风险组合合

（5）识识别能偶偶影响企企业及其其风险管管理潜在在事项

（6）能能够对企企业的管管理层和和董事会会提供合合理保证证

（7）致致力于实实现一个个或多个个单独但但是类别别互相重重叠的目目标

（三）风风险管理理的目标标

（四）风风险管理理的范围围

·调整风风险偏好好和战略略

·加强风风险应对对决策

·降低经经营性意意外和损损失

·识别和和管理多多重和跨跨企业的的风险

·抓住机机遇

（五）风风险管理理成本与与效益

1、风险险管理成成本及其其主要构构成

是指在风风险管理理过程中中发生的的成本，，经营成成本的一一部分

以风险为为基点的的分类：：预防成成本、纠纠正成本本、惩治治成本、、损失成成本

其风险管管理为基基点的分分类：进进入成本本、维持持成本、、评估成成本、处处置成本本

2、公司司风险管管理效益益与成本本分析

寻找平衡衡点

（六）风风险管理理文化

风险管理理文化的的作用：：

沟通协协作联系

（七）风风险管理理障碍与与关键问问题

1、障碍碍

·风险管管理目标标与企业业目标不不一致

·高管的的承若并并不充分分

·统计分分析的决决策支持持、工具具和系统统不太充充分

·与企业业文化的的不匹配配

2、关键键问题

·董事会会支持

·责任和和问责制制

·风险计计量

·与企业业战略的的关系

·树立风风险管理理加强企企业价值值的观念念

·风险管管理意识识

·管理层层认可

·与控制制自我评评价的联联系

·风险报报告

三、风险险管理基基本流程程

收集风险险管理基基本信息息——进行行风险评评估———制定风风险管理理策略———提出出和实施施风险管管理解决决方案———风险险管理监监督与改改进

（一）收收集风险险管理初初始信息息

分析战略略风险

分析财务务风险

分析市场场风险

分析运行行风险

分析法律律风险

（二）进进行风险险评估

风险辨识识——风险险分析———风险险评价

定性与定定量方法法相结合合

（三）制制定风险险管理策策略

根据风险险不同类类型选择择其适应应的风险险管理策策略

（四）提提出和实实施风险险管理解解决方案案

1、两种种类型

外部解决决方案：：多数指指外包

内部解决决方案：：在内部部体系中中运用以以下手段段：风险险管理策策略、组组织职能能、内部部控制、、信息系系统、风风险理财财措施

（五）风风险管理理监督与与改进

四、风险险管理体体系

风险管理理策略

风险理财财措施

风险管理理的组织织职能体体系

风险管理理信息系系统

内部控制制系统

（一）风风险管理理策略

组成：风风险偏好好和风险险承受度度、全面面风险管管理的有有效性标标准、风风险管理理工具的的选择、、风险管管理的资资源配备备

风险管理理工具：：风险承承担、风风险规避避、风险险转移、、风险转转换、风风险对冲冲、风险险补偿、、风险控控制

风险度量量：最大大可能损损失、损损失发生生的概率率、统计计期望值值和效用用期望值值、波动动性、方方差或均均方