人员流失分析及对策

人员流失分析及对策人员流失分析及对策人员流失分析及对策资料仅供参考文件编号：2022年4月人员流失分析及对策版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：摘要人力资源管理是企业最重要的资源，是企业管理及组织管理中最重要的一环，人才更是重中之重。企业与企业之间的竞争不仅仅是对市场把握的竞争，更是人才的竞争，并且人才的竞争事关一个企业综合竞争力的核心，因此以人才的引进、培养和合理利用为主要内容的人才安全，引起了社会各界人士高度的关注，并上升到每一个企业甚至是大型跨国企业战略的高度。同样，对于处于市场经济竞争十分激烈的浪尖上的发展中的小微企业来说，因对人力资源的不重视而造成的人才流失问题也成为关系到企业发展战略大局的关键。对于发展中的小微企业而言，企业已经走过了靠业务维系而发展的关键期，而人才的频繁跳槽或自立门户，对小微企业的发展存在着严重的威胁和安全隐患，许多企业都碰到了“人才”这一难题，特别是小微企业的主流——发展后期企业更是难上加难，人才的不稳定对小微企业今后的发展构成了极大的威胁。着眼未来，我国小微企业不得不在企业战略发展中思考如何创造人才，吸引人才，培养人才，善待人才，用好人才。并通过对人力资源管理的重视重新对企业的组织管理进行梳理。这已经成为了一个新的课题摆上议事日程上来，并作为一项目系统工程来抓。关键词：小微企业；人才流失；组织管理目录1引言…………………42通畅公司现状分析……………532014年全年流失率分析………6各部门流失率分析……………………6月度岗位流失率分析………………642014年离职原因分析……………………7员工在人力资源部填写的离职原因…………………7公司员工离职真实原因分析………85降低流失率方法及具体实施办法……12针对公司现状提出的解决办法………126结论…………………15外文文献翻译…………………16外文文献原文…………………18主要参考文献…………………21结束语…………………221引言企业的生存和发展的关键是人才，企业竞争的关键也是人才的竞争。所以说在知识迅速发展的今天，人才是企业最大的财富源泉。在人才流动频繁的今天，如何降低人才流失给企业带来的损失是人力资源管理中的一个大难题。人才流失使小微企业的发展受到了严重的影响。小微企业在任何时候都可以招收新员工，然而忽视了高员工流失率，没有重视员工高流失率造成企业人力成本的增加以及对企业有深远的其他负面影响。企业正常的流失是合理的，有利于资源的优化配置，但是企业不合理的员工流失，会给企业带来直接的经济利益损失，例如技术，客户，管理经验的损失。因此有必要对小微企业员工的重要性和员工流失的现状和员工流失的原因进行分析研究。分析小微企业的员工流失的内在问题，将有助于我们吸引人才，用好人才，留住员工且促进小微企业的发展。内蒙古通畅品牌运营有限公司所经营的产品“通畅”是全球首创厨卫管道防堵通堵专利产品，“通畅”作为中华环保联合会指定家居管道维护环保专利产品，在管道清洁行业上的技术革新具有很大的影响和意义。该公司目前的员工人数有29人，是一个典型的员工不超过50人的小微企业，但该公司存在管理制度不健全，薪酬福利政策，企业内部工作环境欠佳，薪酬制度不合理等一系列的内部原因。从而导致企业员工流失严重，企业正常的生产运营不能保证，而且在人才招聘上花费过多、过急，企业生产运营成本增高。最终影响到企业的长期发展。

2通畅公司现状分析内蒙古通畅品牌运营有限公司成立于2012年4月，主要经营管道疏通产品“通畅”。作为全球首创厨卫管道防堵通堵专利产品，“通畅”完全颠覆和超越了传统管道疏通方式，彻底打破了人们对管道疏通的传统认知。作为一种全新的品类，“通畅”不仅可以快速通堵，更在100%通堵的基础上增加了防堵、杀菌、除臭等功效。相比传统的机械疏通方式，“通畅”方便、快捷的优势为客户大大节约了时间，降低了人力成本。“通畅”作为中华环保联合会指定家居管道维护环保专利产品，在全面提升家居生活质量的同时，给消费者创设了一个环保健康的生活环境。通过近3年的发展，公司已由最初的10人团队扩大到了30多人的团队，但是伴随着团队的发展与壮大，公司发展前期把重点放在了扩大公司规模、招募加盟商和市场的开发，忽略了人力资源管理及对初创人员安置，导致愿意跟随公司一起创业、一起吃苦奋斗的起创人员不断流失，截止2015年4月，10人的初创团队只留下了2个人，而2014年全年的流失率竟然高达%，这个数据是极为不合理的，本文将通过对流失率的关注，以点带面，着重分析创业型企业员工流失严重的问题，并就如何减少员工流失给企业造成的损失以及如何解决企业员工流失问题提出合理的对策建议。

32014年全年流失率分析2014年全年，内蒙古通畅品牌运营有限公司（以下简称公司）年初在职人数13人，年末在职人数29人，全年流失人数18人，其中试用期内流失8人，转正后流失10人。这些数据只包涵了入职半月以上陆续离职的员工，并没有包涵部分在公司工作了一周甚至更短的人员的数据（约15人）。①员工流失率=员工流失人数/（期初员工人数+本期增加员工人数）*100%=18/（13+16）*100%=%。②各部门流失率分析月度岗位流失率分析

42014流失率原因分析员工在人力资源部填写的离职原因其中：试用期未通过占：%去外地工作占：%与学业冲突占：%薪资较低占：%其他占：%当然，作为一名人力资源工作者，笔者清楚的知道，这些数据仅仅是员工在离职时写在离职申请表上的内容，而不是离职员工内心真正的想法。究其原因，更多的是不愿意将自己真实的想法表达出来，据笔者与部分离职人员回访了解到，因为回老家结婚原因离职的人员，事实上在结婚后依旧回到了包头重新寻找工作，同样的因为与学业冲突而离职的人员，在离职后并没有全天候的在学校学习，依旧在不影响学业的前提下找到了一份认为合适自己的工作。由此可见，在公司很多人在离职时，并不会说明自己离职的真实原因，那么为什么会造成这样的局面呢当这些员工在被问到“你为什么要离职”时，并不会讲出所有的真相。他们可能需要前任经理为他们撰写求职推荐书，所以不愿撕破脸皮，只是写下“为了获得更好的职业发展机会”或“为了拿到更高的工资”等等并非真实情况的原因。他们有什么理由要去探究从来没有得到老板的反馈、赏识，或提拔等令人不快的事实背后的原因呢因此，有调查显示，8~9%的管理者认为绝大多数的员工是出于金钱原因才离开或留在公司，就不足为奇了。然而，根据SaratogaInstitute对来自18个行业的大约20,000名员工进行的调查及其他研究，80%至90%的员工之所以离职，其实与金钱无关，却与岗位、管理者、企业文化或者工作环境有关。企业和管理者可以对这些内部原因（也称为“推动因素”，相对于外部更好的待遇等“拉动因素”）加以控制，并做出改变。【1】公司员工离职真实原因分析每天都有新丁抱着各种各样的幻想和不切实际的期望走进企业。一些人留了下来，并适应了新的环境；一些人留了下来，但不甚敬业；还有许多人不敬业，并最终选择了离开。Saratoga通过进行多项调研，发现那些选择留下但不是很敬业的员工有如下抱怨：“人力资源部门在招聘员工的时候并没有将事情解释清楚。”、“我们经理做出的许多承诺都没有兑现。”、“我对我在XX公司入职之初所接受的培训很不满意。”这些抱怨的根本原因在于员工的期望没有得到满足。有时，员工的期望可能不切实际，但毫无疑问，有时并非如此。你可能从未在任何企业的离职原因调查表中发现“期望未满足”这一选项，但这可能正是大多数员工离职的头号原因。招聘、面试所有的员工入职都离不开一个环节——招聘，目前常用的招聘方式有很多种，如：网站招聘、招聘洽谈会、内外部推荐、内部竞聘等，2014年度，公司与智联招聘、58同城均签订了全年的招聘合同，累计可主动下载简历数为2800份，此份数不包含求职者主动投递数量，一般求职者主动投递简历数量远远大于可下载数量，预计全年可投递约5000份（招聘职位长期发布且定期更新），可发布职位数为300个，按正常比例计算，如使用完这些简历数，则平均每个工作日会阅读到约25封简历。但是负责招聘的员工只有两名，并且其中一名对公司其他各个岗位的工作内容、工作职责几乎不了解，由于人员的配备不足，截止2014年12月，实际的简历下载数量仅有600封，剩余2200封简历下载数由于过期而作废③，究其原因，一方面公司没有根据实际情况进行合作单位的筛选，导致资源浪费，另一方面，由于面试人员较少，为了满足各岗位的用人情况，盲目的招聘一部分人作为应急人员，没有充分考虑员工与岗位的匹配度以及员工对公司对岗位的真实需求，使得很多人员在入职后甚至不知道自己应该负责什么工作，最终导致人员的流失；在面试的过程中，过度的依赖了公司“价值观匹配度答卷”（此答卷由创业初期10人通过投票选出符合当时情况的10条价值观作为打分依据），同时忽略面试题中“箱式结构图”所呈现出的应聘者的思维模式，沟通时，不了解员工上份工作离职的真实原因，对员工的薪酬避而不谈，对销售人员未进行压力测试，这些都是在招聘、面试环节中对人员没有深入了解造成的离职隐患。公司架构规划公司自2014年初起就提出要制定公司的组织架构，并成立了工作小组，但是经过一年断断续续的设定，截止2014年底依旧没有形成完善的公司架构，对部门设置、岗位职责、各部门工作流程等没有一个系统的界定，导致很多工作依旧是互相推诿，没有责任人，没有责任部门，一个部门可以完成的工作往往需要好几个部门讨论很久依旧得不到一个结果，由此造成员工根本不知道自己的本职工作是什么，除了日常部门经理安排的工作以外，不能主动工作，如果根据自己的想法去制定一些流程，在没有公司组织架构的基础上，导致无法实施。因为公司部门职责的不明确而离职的员工虽然所占比例不高，但是对员工的工作激情、工作兴趣都会大大降低，遇事无人处理、无人问津的现象经常发生，这些都会对降低员工对工作的积极性。人员培训公司自创办以来，一直积极组织员工培训，但是组织的培训并非入职培训，而是参加各地的“教导模式”培训。一方面，员工在办理完入职后，公司没有任何形式的岗前培训，员工到岗后给员工一份公司资料，然后让其观察其他员工如何去做，对公司的业务流程、其他部门职责等几乎不做任何培训，全靠员工自己摸索。虽然这些很考验员工自身的素质，但是对员工的快速入手没有任何帮助，公司一直要求用企业文化“感召”员工积极主动的工作，但是面对新入职的迷茫，没有安排一对一的人员对新员工进行技能指导，一味的靠员工的自主学习能力去提升工作效率，这是导致很多新到岗一周内的员工大量流失的主要原因。另一方面，公司把培训精力及培训成本放在了对老员工“教导模式”的培训上，此类培训成本非常高，每人每次培训费用基本都在4万元左右，老员工频繁的参加此类培训，并且参加培训的人员并不全是公司高层管理人员，很多精华的内容不能学以致用，在培训的过程中，耗费了大量的人力物力，课程结束后又无法结合公司现状，制定出一套针对公司的可行性方案，造成了员工的两极分化：一类员工对此类培训非常热衷，但是仅限于在课程培训中的“打鸡血”，对工作的帮助少之又少，另一类员工对此类培训异常反感，甚至对公司的此类决定无法理解，最终导致员工的流失。薪酬在公司，薪酬一直被员工戏称为“不能说的秘密”，究其原因，一方面与公司并不完善的薪酬制度有关，另一方面，是因为工资的不定时发放。2014年3月公司制定了2014年度薪酬标准，其中规定了品牌中心、行政部等相关后勤部门的整体工资，以及招商、市场等销售部门的基本工资，提成方案经过3次调整后，最终确定，但是却不允许公布给相关部门，尤其是招商部，招商部的员工只知道自己的底薪是多少，却不知道提成应该如何分配，前文中提到，在面试时部门经理对员工的薪酬基本都是采取避而不谈的方式，如果有新增岗位，那么这个岗位的工资会拖到人员已经入职两个月甚至三个月的时候还不做最终的定论，导致人员实在无法忍受这样的拖延，宁愿前两个月只发很低的薪资而离职。而关于提成方面，在每个月都有招商收入的情况下，全年12个月，招商部成员也仅仅拿到了3个月的提成，并且是在员工集体威胁离职的前提下公司才予以发放，剩余部分承诺年底兑现，部分员工忍受不了这样无限制的拖延，选择了放弃这部分提成而离职。公司经常会出现资金断链，甚至连公司最基本的日常开销都会动用员工的信用卡去支付。但是即便是这样，公司依然不定期会让自己的老员工参加一些“教导模式”、佛家禅修（董事长信佛）等课程，动辄好几万的花销，每个月到了该发工资的日期，就必定会出现资金断流、公账没钱、董事长出去借钱了等等状况，公司企业文化第一条叫做“诚信”，但是员工在发工资这件事情上从来没有感受到公司的“诚信”，2014年全年，准时发放工资的月份不超过3个月，剩余月份每月至少拖延一周以上才可以发放。薪资低、发放慢、不及时，这是造成员工大量流失的最大原因之一。劳动关系与社会保险我国劳动合同法规定：用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位应当建立职工名册备查。我国新劳动法规定，用人单位和劳动者参加社会保险，按月缴纳社会保险费是国家强制性政策的规定，而不是福利。社会保险的目的在于使劳动者在退休，失业，患病，工伤，生育等5种情况下获得帮助和补偿。参加社会保险既是用人单位和劳动者共同应尽的义务，更是劳动者的合法权益。从劳动法规上讲，用人单位应当自新聘员工上班之日起，与员工签订劳动合同和给员工缴纳社会保险费。实际生活中，用人单位为了减少成本，同时由于员工就职的不稳定性，参加社会保险的用人单位（没有参加社会保险的用人单位不在少数）往往要在员工转正后才办理该员工的社会保险参保手续，而在转正了再拖后几个月办理参保手续的也同样不在少数。该公司就属于上述情况，员工入职后不签订劳动合同，并且承诺入职满一年上保险，但事实上公司近两年并没有此类规划，这样就造成了对员工上文中所说的“期望未满足”，最终导致员工无法接受公司承诺的事情做不到而选择离职。其他原因现在很多公司都会想方设法的让员工多加班，但是又不予支付加班费，在该公司，同样也存在这种情况。公司开会时间总会选择在晚上下班以后，平均时间都在1小时以上，很多时候员工都是在饿着肚子听领导一个人讲话，到了周末，公司又经常会组织一些目前并非公司急需的培训，强制员工加班。在员工看来，目前的薪酬标准让生活无法得到保障，无休止的培训与“洗脑”都让人疲惫不堪，公司的企业文化更多的都是一句每天晨会喊出的口号，入职时所谈到的那些前景、未来、发展都像是镜花水月，但是公司又认为员工应该无条件的为公司付出而不应该在乎报酬，要每个人都用一个“高格局”看待付出，用发展的眼光去期待公司未来的腾飞，这就导致了员工个人发展与企业发展的方向不一致，员工追求的是在解决温饱的前提下，能够跟着公司一起发展，公司追求的是员工能够忽视自己所有的利益，一切为了公司的腾飞，由此造成的矛盾也是员工离职率居高不下的一个重要原因。

5改进方法及具体实施办法针对公司现状提出的办法招聘及人员规划人员招聘时人力资源获取的具体实施，它按照组织经营战略、人力资源规划以及工作分析的结果（人员数量和质量要求），把优秀、合适的人员吸引并录用进组织，是决定组织成败的关键之一【2】。各招聘渠道的选择与优缺点对比：渠道渠道缺点适合岗位使用频率猎头服务专业、精准、周期短费用涉及较高高端职位★★招聘网站/网络成本低、信息量大，无地域限制工作量大，准确度难控制所有岗位★★★★★报媒/电视、广播品牌宣传成本低，信息量大稳定性难控制、时间短基础操作★★手机、微信新型手段，成本低被关注度低基础操作★宣传栏、告示方便、成本低关注度层面低，影响形象基层人员★★招聘洽谈会直接、选择余地大时间短，面试者选择性多基层人员★★校园招聘来源统一，人员性质单纯专业程度低，流失率高培养人员★★★内外部推荐成本小、关联度高选择面窄、人才难出众所有岗位★★★内部竟聘费用低、鼓舞士气不利创新及变革所有岗位★★★★工作生活搜集周边信息累积，匹配性强人脉决定产出、资源少所有岗位★★★对于该公司而言，目前使用的网站合作招聘方式是目前成本最低且使用频率最高的招聘方式，但是存在一个工作量大，准确度难以控制的弊端。那么前期必须通过对招聘人员本身的强化去进行大批量的简历筛选，同时也要改进面试表格，对于之前在创业初期做使用的表格进行进一步的完善与更改，关注“箱式结构图”所反馈的应聘者的真实思维方式是否与岗位匹配。进而从源头上确认通过面试的都是公司目前所需的人才。作为最佳雇主的企业往往通过以下一些做法在员工与企业之间培养务实的期望，从而大大提高了招聘新员工的成功机率和满意度，并能更长久地留住他们。向每位应聘者提供真实的工作预览。这是消除潜在不切实际的期望的最常见做法。企业应向员工开诚布公地说明岗位职责、绩效期望、工作条件、规章和政策、工作文化、管理者的风格，以及企业的财务稳定程度。由于需要说服应聘者接受你给他安排的岗位，接受你的公司，所以，务实的工作预览应着重强调积极面，但不应掩盖那些可能导致他在入职后一旦经历过，便会毅然离职或从此消沉的消极因素。以一家名叫GeoAccess的企业为例，它在招聘过程中总是力图确保每位应聘者都了解在公司快节奏的文化中人与人之间的交流方式。这是一种率直、随意，有时甚至是生硬的交流方式。例如在各种会议上，同事之间经常给出真诚的反馈，而忠言有时难免逆耳。人力资源总监艾迪生（GregAddison）希望应聘者意识到企业文化中的这一面。“许多企业并不了解自己的企业文化，因此它们找不到合适的员工，”他说。让候选人“体验”一下在该岗位上工作的经历。传统方法是向候选人提出一些假设性的问题，例如：“要是一位对你的服务不满意的顾客威胁向经理投诉，你会怎么办”更好的方法是提出行为式的问题，例如：“这个职位要求你能够有效处理顾客的不满情绪。你能不能举个例子说明你以前在面对特别不满的顾客时是如何处理的人力资源培育人力资源培训的具体工作环节，包括准确的培训需求分析、惊喜的培训规划方案设计、严密的培训组织实施和全面深入的培训工作评估四个方面。培训流程的首要步骤是培训需求的设定，一般来说，组织的员工在知识、技能、经验以至观念方面，与组织的工作要求之间存在差距；员工个人着眼于职业生涯的发展，并且组织尤其是近期、中期的发展和晋升，都会有一定的培训需要。组织需要通过培训客服员工的上述差距，并且组织长期发展战略目标对员工的更高要求，也需要进行各种有针对性的培训【3】。由此可见，企业的培训必须着眼于目前员工与组织方向相匹配的内容，而不是一味的追求个人认为的“高素质”培训。培训规划必须拟定培训的实施计划，包括短期计划和长期计划。内容包括培训什么、培训谁、何时培训、在哪里培训、谁从事培训和怎样培训等方面的内容。薪酬、绩效与福利对人才来说，薪酬在一定程度上是成功的标志、地位的象征和才能的体验，小微企业想要留住人才，必须采用有效的薪酬策略。其一：薪酬设计要科学合理，在设计薪酬制度时，要能表明薪酬的全部价值，是人才了解自己所得的依据。薪酬多寡应与个人业绩挂钩，切实做到按劳取酬，公正合理。【4】在设计奖励制度，激发员工的参与，考虑员工持股，提供创新的好处，提供员工援助​​计划和协调的特殊访问或为留住优秀的员工之外战略已经设计，管理者应该由涉及下属经理，同事和上级管理者实施。他们也应充分研究和采取行动前计划自己的战略。其二：尽快完成公司组织架构设计，通过核心架构设定合理的部门、岗位及各岗位职责，根据各岗位关键指标，制定合理的绩效考核标准，本着公平公正公开的原则，对员工绩效进行打分，确保薪资核算的准确性。【5】其三：员工福利是一个复杂的系统，根据不同的标准，员工福利可以分为不同的类型。从宏观上认识，福利项目是否具有法律强制性，可以分为国家立法强制实施的法定福利和企业自主实施的非法定福利【6】。上文中提到的社会保险就属于法定福利，而非法定福利是指企业自主简历的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入之外，向雇员本人及其家属提供的一系列的福利项目，包括货币津贴、实物和服务等形式【7】。该公司目前没有任何一项福利，包括法定福利和非法定福利，这在同行业中毫无竞争优势，无法吸引更多的优秀人才加入公司。根据公司现状，可以考虑在适当的时候逐步引入福利机制，提升企业核心竞争力。其他员工选择一家企业工作，所需的其实并不仅仅是单纯的薪资报酬，虽然这个原因占了很大一部分，但是我们依旧能从其他方面提升员工的忠诚度。第一、善用情感管理方式所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通．满足员工的心理需求，形成和谐融洽工作氛围的一种管理方式。情感管理将企业目标与员工个人心理目标有机结合起来，在企业目标实现的同时，员工个人心理目标也得到实现。情感管理最能体现管理的亲和力，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情绪．通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。【8】第二、人本管理人本管理是现代企业管理的新模式,其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。这一核心驱动力无不贯彻于人本管理的思想体系以及具体方法之中，因而在激烈的市场竞争时代，企业的生存发展之道就是这种核心价值观的竞争。它激活了企业的整体竞争力，创建企业长久不衰的品牌，树立文明健康的企业形象，形成独树一帜的企业文化。只有在理论上认识人本管理的伦理内涵，才能使实践中的企业管理革新秉持人本管理这种先进的模式【9】。

6结论就目前的就业形势来说，私营小微企业的人员流失情况是非常严重的，其中中流失最严重的都是企业的骨干人员以及老员工，恰恰是这些人员的流失，给企业的发展带来了一系列的问题。内蒙古通畅品牌运营有限公司目前的人力资源管理机制存在很大的弊端，尤其是收到“教导模式”的影响，企业内部讲求一个“家人文化”、“宝宝文化”，但是并不是每个人都认可这样的没有制度、规章约束的工作环境，公司发展前期，如果不提前制定好完善的人力资源管理机制，当员工都养成了无组织无纪律的习惯，再去提规划、提管理、提战略，势必会造成员工的反感进而提高了企业员工流失率。人力资源管理中，流失控制率仅仅是其中的一个方面，但是确实很容易体现管理结果的一个方面，组织必须通过完善管理系统，根据企业自身情况制定有针对性、目的性的防止员工流失的管理制度，以达到加强人力资源管理，降低企业的员工流失率。使企业在市场经济竞争激烈的现状下占有人力竞争优势。本文以内蒙古通畅品牌运营有限公司为例，对小微企业员工流失问题进行了探讨分析，内容涵盖了由于企业方面存在的问题而导致员工流失的种种原因，并提出了应对员工流失的措施。但是对于人员流失，企业应正确看待这个问题，作为一家发展中企业，不管其业务发展是否良性，保证一定比例的员工流动是必须的，一个长期没有任何员工流动的企业很可能变成一潭死水，既不利于公司的发展，也不利于员工的成长。本文中创新的提出了应对员工流失的“情感管理”和“人本管理”模式，具体针对小规模、资金投入较少的公司提出对应的低成本管控方式，不仅能够缓解企业资金短缺不能实施高福利政策，还能增强员工粘性，降低员工对薪资的关注度，提升员工工作的积极性和动力。由于笔者在该公司工作时间较短，目前所遇到的问题也仅仅是其中的一部分而已，很多企业内部深层次的原因无法挖掘到位，今后将更用心的去工作，用自己的专业知识，去协助企业解决很多的问题，让人力资源管理成为公司的一大推动力。

外文文献翻译：员工离职三大原因之一：现实与期望不符每天都有新丁抱着各种各样的幻想和不切实际的期望走进企业。一些人留了下来，并适应了新的环境；一些人留了下来，但不甚敬业；还有许多人不敬业，并最终选择了离开。通过进行多项调研，发现那些选择留下但不是很敬业的员工有如下抱怨：

“人力资源部门在招聘员工的时候并没有将事情解释清楚。”

“我们经理做出的许多承诺都没有兑现。”

“我对我在ABC公司入职之初所接受的培训很不满意。”

这些抱怨的根本原因在于员工的期望没有得到满足。有时，员工的期望可能不切实际，但毫无疑问，有时并非如此。

你可能从未在任何企业的离职原因调查表中发现期望未满足这一选项，但这可能正是大多数员工离职的头号原因。作为最佳雇主的企业往往通过以下一些做法在员工与企业之间培养务实的期望，从而大大提高了招聘新员工的成功机率和满意度，并能更长久地留住他们。

向每位应聘者提供真实的工作预览。这是消除潜在不切实际的期望的最常见做法。企业应向员工开诚布公地说明岗位职责、绩效期望、工作条件、规章和政策、工作文化、管理者的风格，以及企业的财务稳定程度。由于需要说服应聘者接受你给他安排的岗位，接受你的公司，所以，务实的工作预览应着重强调积极面，但不应掩盖那些可能导致他在入职后一旦经历过，便会毅然离职或从此消沉的消极因素。

以一家企业为例，它在招聘过程中总是力图确保每位应聘者都了解在公司快节奏的文化中人与人之间的交流方式。这是一种率直、随意，有时甚至是生硬的交流方式。例如在各种会议上，同事之间经常给出真诚的反馈，而忠言有时难免逆耳。人力资源总监希望应聘者意识到企业文化中的这一面。许多企业并不了解自己的企业文化，因此它们找不到合适的员工。

聘用在职员工推荐的人才。研究发现，内部员工推荐的应聘者在第一年内的流失率，大大低于那些从更正式的渠道（如招聘广告）招聘到的员工的流失率。原因何在主要是这些在职员工倾向于向被推荐者真实描述相关岗位和工作场所。为了不至于破坏朋友关系，他们往往不会给被推荐者制造意外惊喜，也会告知对方可能面临的失望。

制定切合实际的工作描述，在其中附上该岗位要求应聘者必须具备的几项关键能力。当招聘团队为了找到理想的候选人而对应聘者提出一长串的能力要求时，他们其实很不明智地缩小了候选人的选择范围，因为很少有候选人能顺利通过这种筛选。他们这样做还引发一个潜在的问题，即新聘用的员工将无法达到企业的绩效期望。

为了防范这些问题，企业应在慎重考虑之后对应聘者提出五至六项最关键的能力要求，最好是表述为应聘者天生具备的、有激励动因的能力，而不是在技术或知识方面对他们提出的要求。例如，一位成功的客服代表不仅需要了解公司的产品，也需要具备与生俱来的处理顾客不满情绪的能力。企业花了越多的精力去了解区分高绩效者与普通绩效者的关键要素所在，便越容易罗列出它们。

从现有员工队伍中选用可提拔之才。这很容易理解。企业从内部选用或提拔员工能够大大降低员工流失的风险，因为内部候选人对企业的行事风格已经了如指掌。此外，这也将鼓励所有员工关注自己的职业前景，从而大大提升他们的士气。然而，为了安全起见，企业仍需向对待外部候选人那样向这些内部候选人提供真实的工作预览。

让候选人体验一下在该岗位上工作的经历。传统方法是向候选人提出一些假设性的问题，例如：“要是一位对你的服务不满意的顾客威胁向经理投诉，你会怎么办”更好的方法是提出行为式的问题，例如：“这个职位要求你能够有效处理顾客的不满情绪。你能不能举个例子说明你以前在面对特别不满的顾客时是如何处理的”

外文文献原文：Andunrealisticexpectations

Everyday,holdingavarietyofnewcomerfantasyandunrealisticexpectationsintotheenterprise.Somepeoplestayedandadaptedtothenewenvironment;somepeoplestayed,butnotverydedicated;therearealotofpeopledonotwork,andeventuallychosetoleave.Saratogabyconductinganumberofresearchandfoundthatthosewhochoosetostaybutnotverydedicatedstaffhasthefollowingcomplaint:

"HRdepartmentintherecruitmentofstafftimeanddidnotexplainthings."

"Ourmanagermademanypromisesarenotfulfilled."

"I'monmyentryatthebeginningoftheABCcompanyacceptedtrainingverydissatisfied."Thefundamentalreasonisthatthecomplainingemployeeexpectationshavenotbeenmet.Sometimes,employeesmaybeunrealisticexpectations,butthereisnodoubt,sometimesnot.

Youmayneverfindinanybusinessreasonforleavingthequestionnaire"doesnotmeetexpectations"thisoption,butitispossiblethatthenumberonecauseofmostemployeeturnover.Employersoftenasthebestcorporatepracticesbytrainbetweentheemployeesandthecompanyandpragmaticexpectations,thusgreatlyimprovingthechancesofsuccessrecruitingnewemployeesandsatisfaction,andtoretainthemformuchlonger.

Provideapreviewtotherealworkofeachcandidate.Thisisthemostcommonapproachtoeliminatepotentiallyunrealisticexpectations.Enterprisesshouldopenlyexplainstaffresponsibilities,performanceexpectations,workingconditions,regulationsandpolicies,workculture,managementstyle,andthefinancialstabilityoftheenterprise.Duetotheneedtopersuadethecandidatestoacceptthejobyouarrangedforhimtoacceptyourcompany,sothepracticalworkshouldemphasizethepositivesideofthepreview,butitshouldnotobscurethatcouldleadtotheentrysoonafterheexperienced,willresolutelyleaveorSincedepressionnegativefactors.WithacompanycalledGeoAccessofbusiness,forexample,itisalwaysintherecruitmentprocesstoensurethateachcandidateistryingtounderstandthecommunicationcompany'sfast-pacedculturebetweenpeople.Thisisastraightforward,casual,sometimesbluntwayofcommunicating.Forexample,invariousmeetingsbetweencolleaguesoftengivehonestfeedback,butgoodadviceissometimesdifficultimpolite.AddisonHumanResourcesDirector(GregAddison)candidateshopetorealizethissideofthecorporateculture."Manycompaniesdonotunderstandtheirownculture,sotheycannotfindtherightpeople,"hesaid.Recommendedserviceemployeeshiredtalent.Thestudyfoundthatinternalstaffrecommendedcandidatesintheturnoverrateinthefirstyear,theturnoverrateismuchlowerthanthosefromthemoreformalchannels(egadvertisements)torecruitemployees.WhynotThesearemainlyactiveemployeestendtodescribethenominee'srelevantjobsandworkplaces.Inordernottodestroyfriendships,theyoftendonotgivethenomineemade"surprise",willinformtheotherpartymayfacedisappointment.Developrealisticjobdescription,whichattachtothejobrequirementsinanumberofkeycapabilitiesCandidatemustpossess.Whenhiringateaminordertofindthe"idealcandidate"andtheabilitytomakealonglistofrequirementsforthecandidates,theyareactuallyveryunwisetonarrowthechoiceofcandidates,becausefewcandidatescangothroughthisscreening.Theydoalsoraisesapotentialproblemthatthenewhireswillbeunabletoachievetheenterprise'sperformanceexpectations.Topreventtheseproblems,companiesshouldbemadeaftercarefulconsiderationofthecandidatesputforwardfivetosixofthemostcriticalcapacityrequirements,itisbestexpressedasacandidatebornwith,thereareincentivesfortheabilitytoreason,ratherthanonthetechnologyorknowledgeTheyaskedfor.Forexample,asuccessfulcustomerservicerepresentativesneedtounderstandnotonlythecompany'sproducts,butalsoneedtohavetheinnateabilitytohandlecustomerdiscontent.Companiesspentmoreefforttounderstandthedistinctionbetweenhighperformersandperformersofthekeyelementsofthegenerallocation,themorelikelytheysetout.Theonlychoicemaybepromotedfromtheexistingworkforce.It'seasytounderstand.Enterprisefrominternalselectionorpromotedemployeescangreatlyreducetheriskofemployeeturnover,asinternalcandidatesforcomp