第三章规划企业战略与市场营销管理

第三章规划企业战略与市场营销管理第三章规划企业战略与市场营销管理第一节企业战略与战略规划第二节规划总体战略第三节规划经营战略第四节规划和实施市场营销管理第一节企业战略与战略规划一、企业战略的特征二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程一、企业战略的概念和特征企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。企业战略特点

长远性

全局性

抗争性

纲领性企业总体战略经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程战略评价战略分析战略选择战略实施第二节规划总体战略

一、界定企业使命二、区分战略经营单位三、规划投资组合四、设计成长战略一、界定企业使命［1］

企业使命反映企业的目的、特征和性质。我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？决定企业使命的参考因素：历史和文化。所有者、管理者的意图和想法。市场环境的发展变化。资源条件。核心能力和优势。一、界定企业使命［2］企业使命说明书1．活动领域：产业范围市场范围纵向范围地理范围2．主要政策：对顾客的政策对供应商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对公众的政策3．愿景4．发展方向愿景、使命、价值观愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，愿景阐述的是企业存在的最终目的，是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务。使命：使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色。是企业对自身生存发展的“目的”的详细定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的。价值观：指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。是对企业愿景和使命的具体展开，它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素。联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直成就客户—致力于客户的满意与成功创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系联想的愿景系统著名公司的愿景系统迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司迪斯尼公司使命：使人们过得快活迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象IBM公司使命：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。著名学校愿景系统

办学宗旨

致力于人的全面发展，服务于区域经济建设和社会进步

办学方针

以人为本育人第一特色立校和谐发展

科大精神

进取协作奉献

校训

兴业尽责

校风

艰苦奋斗自强不息

二、区分战略经营单位●战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。●区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。战略经营单位的特征

是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。有自己的竞争者。有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。2003年太钢跨单位组建了以专用不锈钢板材、不锈钢线材、宽幅热轧不锈钢卷切板、不锈复合板、冷轧硅钢、车辆用钢、高合金模具钢、专用热轧卷板、军工产品用钢、纯铁为主攻方向的10个战略经营单位。实行目标责任承包，按照项目管理的方式进行品种的开发和管理。项目经理由太钢总经理任命，战略经营单位的人员由公司的技术、销售、生产等部门人员组成，是一个跨单位、跨部门的战略性群体组织机构。成立的原则是：开发量增幅较大，需多部门协调配合的项目；技术难度较大，需采取特殊工艺控制的项目；有市场发展前景，符合太钢发展方向的品种；国家经济增长需求的热点品种或国家重点工程用料。制订了详细、量化的责任目标，评价指标体现效益最大化，提高品种集中度、优化品种结构和提高市场占有率的原则。三、规划投资组合通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。●“市场增长率／市场占有率”矩阵●“多因素投资组合”矩阵1、市场增长率－市场占有率矩阵●市场增长率（MarketGrowthRate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。●市场占有率（RelativeMarketShare），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。

MSi=Qi/∑Qi

RMSi=MSi/MSm市场增长率－市场占有率矩阵

高市场增长率

低高低

相对市场份额明星业务Star问题业务Questionmark瘦狗业务Dog现金牛业务CashCow绘制BCG矩阵相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分。市场增长率

A.把该行业市场的平均增长率作为界分点。B.把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。圆圈面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。波士顿矩阵业务类别问号类：高市场增长率和低相对市场占有率，大多数战略业务单位都最初属于问号类。这类单位需要大量现金，因此，企业最高管理层要慎重考虑经营这类单位是否合算。明星类：高市场增长率和高相对市场占有率，是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入现金牛类。现金牛类：明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位，可以提供大量现金。但也需要投入资金来维持，否则可能会变成脆弱的现金牛。瘦狗类：瘦狗类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。

例：某企业业务如下，请用BCG法作简单分析业务单位市场增长率

销售额（万元）同行业最大竞争者的销售额

A18%1040B20%3010C6%615D4%550上海和达汽车零部件有限公司的BCG分析滚压折弯类产品由于技术含量不高，进入门槛低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品，最好的选择就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举进入时，可以舍弃。铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家，具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的资金支持，在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。由于进入市场的时机较早，产品价格不错，每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额，把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因，在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩，不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。2、“多因素投资组合”矩阵

企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。两个主要变量：1）行业吸引力：

各变量

批分数权数

加权值行业吸引力市场大小年市场增长率历史的利润率竞争强度技术要求由通货膨胀引起的脆弱性能源要求环境影响社会、政治、法律的因素454233210.200.200.150.150.150.050.050.05必须是可以接受的

1.000.801.000.600.300.450.150.100.053.452）竞争能力（指本单位在行业中的竞争能力）

各变量

批分数

权数

加权值公司战略经营单位竞争能力市场占有率市场占有率增长产品质量品牌信誉商业网促销力生产能力生产效率单位成本原料供应研究与开发成绩各类人员4445453235440.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.051.000.400.600.400.500.200.250.150.100.450.250.400.203.90多因素投资组合矩阵战略地带市场吸引力和经营单位的竞争能力企业应采取的战略绿色地带最为有利增加资源投入和发展、扩大的战略。黄色地带中等水平维持原投入水平和市场占有率的战略。红色地带偏弱收割或放弃战略。四、设计成长战略1、密集式成长

2、一体化成长

3、多角化成长1、密集式成长（IntensiveGrowth）市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification

密集化增长战略是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。（1）市场渗透——企业通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩大产品的销售。案例：长虹的成功。（2）市场开发——即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告等促销措施，在新市场上扩大现有产品的销售。案例：蒙牛的扩张，新希望在菲律宾、越南的投资。（3）产品开发——企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进新产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长。案例：可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、五粮醇。优点：专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上建立起较强的竞争力。风险：由于产品、市场范围有限，发展总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子里。2、一体化成长（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化

一体化增长战略是指一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。（1）后向一体化——公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。案例：创维历经三朝圆梦液晶。液晶电视模组占整机成本的60%~70%，介入液晶模组可获取更大增值空间。2008年创维同LGD公司谈判，液晶模组国产化之后，将拥有更多话语权，降低液晶电视成本，彻底打破日本、韩国上游企业控制。模组和整机装配的资源整合，将同减少包装和运输环节一起，降低国产液晶电视的成本，国产液晶电视价格有望被拉低10%。（2）前向一体化——公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。案例：江淮股份从生产底盘到生产汽车。格林柯尔收购科龙。杉杉西服开直营店。

（3）水平一体化——企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。案例：联想并购IBM全球PC业务，拓展海外业务。河北钢铁行业的重组。优点：

扩张企业规模，提高企业的收益水平，降低交易费用。

风险：增加了企业运营的行业风险，分散了企业的资源。3、多角化成长（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification

多角化增长战略也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。必要性原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性外界环境与市场需求的变化性单一经营的风险性与多种经营的安全性

（1）同心多角化——面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务，可充分利用企业现有的技术和营销人员。案例：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。（2）水平多角化——针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。案例：农用车企业，也成产农药、化肥等。

（3）复合多角化——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。案例：大型跨国公司多采用复合多角化经营。优点：可以拓展企业经营边界，增强企业竞争优势。

风险：管理难度大，资源分散。

经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。第三节规划经营战略一、经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析二、波特的竞争战略模型成本领先战略差别化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围1、成本领先是构建竞争优势的基础1）由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平。2）低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。3）相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。4）成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。2、成本领先战略的实现1）实现产品大批量生产——这是最重要的途径。一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万量，而丰田则是500万量。2）做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。3）塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。4）加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。5）充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。格兰仕成本策略规模效益策略。1999年启动年产能达1200万台的超大规模生产基地。2007年格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额。成本控制策略。制定了“五定五包”的管理方式，使得生产过程近乎于零损耗。其中“五定”是针对生产人员的，包括定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；“五包”是针对管理人员的，包括包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。总结出“八大成本管理”方法，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。尽可能的消除一切没有效率、没有质量的工作，是格兰仕成本管理真正的关键。低价格策略：每当产能上一个台阶，都将产品价格大幅度的下调至低于同一产能水平的竞争对手的20%-30%以上，从而淘汰小规模的厂商。格兰仕遵循的是一种良性循环，以低价格换取更高的市场占有率，而高市场占有率带来了规模的优势，从而可以降低生产成本，得到进一步降低价格的利润空间。3、差异化战略1）产品差别化战略2）服务差别化战略3）人员差别化战略4）渠道差别化战略5）形象差异化战略一、市场营销管理的一般过程分析市场机会目标市场战略市场细分目标市场市场定位管理营销活动营销计划营销组织营销执行营销控制设计营销策略营销组合营销预算明确经营目标第四节规划和实施市场营销管理1、市场营销组合的内涵

市场营销组合（Marketingmix）是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。

●产品Product

●

价格Price

●

渠道Place

●

促销Promotion二、市场营销组合1）4Ps组合：在二十世纪五十年代初，