人力资源管理基本知识培训资料

6/6人力资源管理基本知识培训资料人力资源管理基本知识培训资料

20世纪80年代前，人事治理时期；

20世纪80年代以来，人力资源治理时期。

20世纪90年代以来，人力资源治理新进展：强调如何为企业战略服务。

人事治理以事为中心，以人为成本，目的在于操纵人；

人力资源治理以人为核心，以人为资源，着眼心理调剂意识开发，强调部门和谐团队建设，注重人事系统优化组合。

1、人力资源的概念

人力资源，人们适应称之为HR，是英文HumanResource的缩写。

人力资源的概念

在一定时期内，企业职员所拥有的，能为企业所使用的，可制造一定价值的体力、智力、教育、知识、能力、技能、体会等的总称。

此定义有三个含义：

⑴其本质是人所拥的的体力和脑力的总和，

⑵体力和脑力应成为制造社会财宝的源泉，

⑶体力和脑力应该能够为企业所使用。

人力资源的质量

人力资源的质往往反映：在一定时期内，组织能够使用的程度、制造价值的大小，反映的是层次。

人力资源的量：在宏观上，往往指一个国家或地区在一定时期内所拥有的数量；在微观上，往往是指一个部门或单位在一定时期内所拥有的数量。

人力资源的特点：

⑴智力性：能得到积存、连续和增强，

⑵能动性：具有自我开发的能力，

⑶连续性：使用后还能够连续开发，

⑷社会性：人具有社会性并形成文化，

⑸时代性：不同历史环境其质量不同，

⑹时效性：利用和开发受时刻限制，

⑺两重性：是生产者也是消费者，

⑻消耗性：制造过程消耗体力和脑力，

⑼再生性：通过人类繁育而持续连续。

2、人力资源战略和企业战略

企业战略的概念

设置企业目标，并对实现该目标的方法、措施、程序、步骤等进行的总体性、指导性的谋划，属宏观治理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大要紧特点。

企业战略体系的概念

按照企业目标，系统规划为实现该目标所需的相互配合、相互支持的各种企业战略。一样可分三个层次，具体包括：总体战略、业务单元战略和职能战略。其关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统领业务单元战略，业务单元战略统领职能战略。

企业战略形状的概念

按照企业目标，企业拟采取的战略方式及战略计策。一样可分为三种形状，具体包括：拓展型、稳健型、收缩型。

拓展型战略是采纳主动进攻态度的战略形状，可细分为：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略等。

稳健型战略是采取稳固进展态度的战略形状，可细分为：无增长战略、微增长战略等。

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形状，可细分为：转移战略、撤退战略、清算战略等。

人力资源战略的概念

企业分析内外部的环境，制定企业目标，并确定企业人力资源治理目标，为实现这些，企业所采取的系统的人力资源治理职能活动及其过程。

它是企业保持竞争优势、可连续进展的有效途径，它是指导和协同企业各项人力资源治理活动的系统方法，它重在人力资源体系，不是人力资源职能。

人力资源战略的作用

⑴增加企业人力资本，提升企业人力资源竞争力。

⑵能够关心企业有效治理决策，降低人力资源成本。

⑶有助于提升职员绩效，使企业绩效最大化。

人力资源战略与企业战略的关系

⑴企业战略是制定人力资源战略的前提和基础，

⑵人力资源战略为企业战略的制定提供必要的信息，

⑶人力资源战略是企业战略的核心，

⑷人力资源战略是企业战略目标实现的有效保证。

人力资源战略与企业战略的匹配

⑴企业人力资源战略与企业经营战略的匹配，

⑵企业人力资源战略与企业文化战略的匹配，

⑶企业人力资源战略与企业进展战略的匹配。

人力资源战略必须与企业战略相匹配，才能充分发挥人力资源战略的重要作用，才能提升企业的组织绩效，才能提升企业的竞争优势，才能促进企业的可连续进展。

人力资源治理与企业战略结合的基础

⑴最高领导层的认同，

⑵较高的人力资源工素养，

⑶有效的企业组织系统设计。

3、人力资源战略的建立

在企业目标的指引下，把握人力资源的需求与供给，动态地统筹和规划人力资源，促进企业目标的实现。具体包括：

⑴认识企业愿景、企业目标和战略规划，

⑵认识企业目标对人力资源活动的阻碍，

⑶编制企业进展对人力资源的需求清单，

⑷分析企业内部人力资源供给的可能性，

⑸分析企业外部人力资源供给的可能性，

⑹编制符合人力资源需求清单的人力资源供给打算，

⑺制定人力资源规划的实施细则和操纵体系，

⑻实施人力资源规划并对其进行跟踪操纵，

⑼采取纠偏措施和重新凝视企业愿景、企业目标和战略规划。

4、人力资源治理的概念

人力资源治理的概念

推测企业人力资源需求，拟定需求打算，及时聘请、选择和提供人力资源。通过有效组织、考核绩效、支付酬劳、有效鼓舞、有效开发，保证企业目标实现与个人进展最大化的全过程。

此定义有二个含义：

⑴对人力资源外在要素--量的治理，按照人力和物力及其变化，保持最佳比例，确保有机结合，发挥最佳效应。

⑵对人力资源内在要素--质的治理，采纳科学方法，有效治理人的思想、心理和行为，充分发挥人的主观能动性，确保企业目标实现。

人力资源治理不仅是人力资源治理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，有效的人力资源治理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。

战略性人力资源治理的概念

按照企业战略要求及其所包含的人力资源要素，拟定作为企业战略性资产的人力资源，并进行分析、整合、配置，建立企业人力资源竞争优势的一整套治理思想、方法、制度的集合。它包括企业职员价值制造能力的治理，人力资源单项职能的整合，人力资源战略对企业战略的支持等内容。

人力资源治理的功能

⑴猎取⑵整合

⑶保持⑷鼓舞

⑸操纵⑹调整

5、人力资源治理的目标

人力资源治理需要完成的职责和需要达到的绩效，它既要考虑组织目标的实现，又要考虑职员个人的进展，强调实现组织目标的同时实现职员个人的进展。

人力资源治理目标具体包括：

⑴保证企业的人力资源总量需求、层次需求、专业需求得到最大限度的满足；

⑵最大限度地培训、开发和治理企业内外的人力资源，促进企业的连续进展；

⑶爱护和鼓舞企业内外的人力资源，最大限度地发挥其潜能，提升和扩充人力资本。

6、人力资源治理的内容

通过企业人力资源的需求推测、聘请选择、培训开发、有效组织、考核绩效、支付酬劳、有效鼓舞等治理形式，有效运用企业内外的人力资源，满足企业进展需要，保证企业目标实现与职员进展的最大化。

人力资源治理内容具体包括：

⑴人力资源规划，⑵人员聘请配置，

⑶培训开发实施，⑷绩效考核实施，

⑸薪酬福利治理，⑹职员关系治理，

⑺企业文化治理，⑻人力资源信息。

7、人力资源的层次治理

企业应按照其自身所处进展时期及其中长期目标，考虑人力资源治理成本差异，分层次治理其内部的人力资源。不同层次的人力资源应采取不同的治理，确保最佳组合，确保企业目标和个人进展连续地实现。

人力资源层次治理包括：

⑴战略性人力资源治理，

⑵普适性人力资源治理，

⑶后备性人力资源治理。

8、职业经理人的培养

职业经理人的概念

在所有权和经营权分离的企业中，拥有企业绝对的经营权和治理权，全面负责企业的经营和治理，承担企业财产保值和增值的责任，通过工资薪水、股票期权等方式获得酬劳的职业化企业经营治理专家。

他们依靠能力生存，不依靠资本生存；依靠人力资本生存，不依靠货币资本生存。

职业经理人的划分

⑴横向看，职业经理人是分类不的，

⑵纵向看，职业经理人是分层次的。

职业经理人的素养

⑴较高的个人素养、经营才能、治理才能、专业技能，

⑵较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争冲动，

⑶坚忍不拔、自信果断的品行和执着、强烈的事业心，

⑷由表及里的洞悉能力，能谋善断的决策能力，

⑸沟通中意的和谐能力，知人善任的用人能力，

⑹丰富的工作体会和深厚的理论功底等。

有人总结：职业经理人的素养包括四能(决策能力、执行能力、组织能力、和谐能力)三素(道德素养、文化素养、个性化因素)双赢一心。

职业经理人的评判

道德、知识、能力和绩效四个要素构成资格评判体系，道德和绩效为通用要素，知识、能力为非通用要素，可分四级。

9、职务讲明书的编制

职务讲明书的概念

通过工作分析，明确岗位的职责权限、任职条件、岗位关系，并与绩效考核、薪酬福利、职务晋升等联系起来，提升职员的中意度和工作的绩效性，促进企业目标的实现和个人进展的实现。一样通过表格形式表述，不同的企业，其具体表述一样不同。

职务讲明书的内容

⑴差不多资料，一样包括如下内容：

①职务名称，②直截了当上级，

③所属部门，④工资等级，

⑤所辖人员，⑥定员人数，

⑦工作性质。

⑵工作描述，一样包括如下内容：

①工作概要，

②工作内容，有以下几点，

逐项讲明活动内容各活动内容占工作时刻百分比

各活动内容的权限各活动内容的执行依据

其他

③工作职责，④工作结果，

⑤工作关系，有以下几点，

讲明此工作受谁监督讲明此工作监督谁

讲明此工作可晋升、或可转换、或升至此的职位，

与哪些职位发生关系

⑥工作人员运用设备讲明，有以下几点，

讲明工作人员要紧运用的设备名称

讲明工作人员运用信息资料的形式

⑶任职资格讲明，一样包括如下内容：

①所需最低学历，②需要培训的时刻和科目，

③从事本职工作和其他有关工作的年限和体会，

④一样能力，⑤爱好爱好，

⑥个性特点，⑦职位所需的性不、年龄特点，

⑧体能需求，有以下几点，

工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何专门要求

精神紧张程度体力消耗大小

⑷工作环境，一样包括如下内容：

①工作场所，②工作环境的危险。

职务讲明书的格式

1、岗位识不部分(岗位名称、岗位编号、所属部门、岗位定员、岗位职层、岗位职系、岗位等级、晋升方向、分析日期、直截了当上级、直截了当下级)

2、岗位职责和权限

3、岗位关系

4、任职条件(性不、年龄、学历、专业、培训经历、工作体会、知识技能、个人素养)

5、工作条件(工作环境、工作时刻、使用工具、所需记录)

10、绩效考核

绩效考核的概念

按照一定的原则，采取一定的方法，运用一定的标准，按照一定的指标，绩效考核者考核各岗位的工作实绩、潜在成效等，并给出定性或定量的评判。

它是一项系统工程，涉及企业的目标体系、责任体系、指标体系、评判标准、评判方法等内容，目的是增强企业的运行效率、提升职员的职业技能、推动企业的良性进展，最终，促进企业目标的实现和个人进展的实现，促使企业和职员共同受益。

绩效考核考虑企业、职员的治理、进展，是绩效治理的关键环节，并阻碍整个绩效治理过程的有效性。

绩效考核的原则

公布性原则：让被考核者了解绩效考核有关事宜，提升绩效考核的透亮度。

客观性原则：以事实为依据进行考核，幸免主观臆断和个人情感因素的阻碍。

沟通性原则：通过双方沟通，解决被考核者工作中存在的咨询题与不足。

差不性原则：不同类型的职员，应采取不同的考核内容。

常规性原则：考核工作应纳入日常治理，成为常规性治理工作。

进展性原则：考核目的在于促进职员的进展和团队的成长，惩处不是目的。

立体性原则：增强考核结果的信度与效度。

反馈性原则：便于被考评者提升绩效，考核者及时调整考核方法。

绩效考核的方法

⑴图尺度表法：一样采纳图尺度表填写打分的形式进行。

⑵交替排序法：分不选择、排列最好的与最差的、第二好的与第二差的，依次进行。

⑶配对比较法：每一个考核要素都要进行职员间的两两比较和排序。

⑷强制分布法：事先设定绩效水平分布比例，按考核结果填进分布结构。

⑸关键事件法：通过职员关键行为和行为