管理学第8章组织设计

管理学第8章组织设计第八章组织设计§1组织与组织设计§2组织的部门化§3组织的层级化【开篇案例】某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

一、相关概念组织的概念：Organizations—作为组织工作的对象，如企业、学校等；Organizing—作为组织工作的职能，指组织设计、组织再设计（组织变革）；Organization—作为组织工作的结果，指组织设计所形成的组织结构形式(Structure)，反映组织内部分工与协作关系，如直线制、事业部制等。第一节组织与组织设计组织的含义:1、实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意形成的立式的职位结构。包括三种含义：（1）组织必须有明确的目标，这是组织存在的基础与条件；（2）组织必须具有分工与协作，是由组织目标所决定的；（3）组织要有不同的权力与责任制度，这是组织分工之后的后续结果。

组织的含义：2、职能组织：这是作为动词意义上的组织。是为了实现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动，是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。主要包括以下的含义：合理地设计组织机构；适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程；人力资源管理；组织文化的培育与建设；正确处理组织与环境之间的关系。组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计纵向的管理层级设计课本定义:组织的作用主要有：（1）人力汇集作用；（2）人力放大作用。组织工作的含义及其特点:（1）组织工作是一个过程。（2）组织工作是动态的。（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。

职位设计组织结构的整合人力资源管理组织变革权力分配部门化二、组织设计的必要性组织设计——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（P164）个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题；现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计。（1）管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动。（2）管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。三、组织设计的任务任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。1、组织结构——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。2、组织设计的具体工作——职能与职务的分析与设计、部门设计和层级设计。3、组织设计的成果——形成组织结构系统图和职务说明书。1.组织结构描述组织结构的三个特性：复杂性：每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的巨大差别性。规范性：组织依靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。集权性：组织在决策时正式权力在组织层级中分布与集中的程度。例：某网络科技组织结构示意图（2）组织结构系统图:总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成的几项工作：职能与职务的设计：对组织目标活动分解的基础上，确定职务类别与数量，职责与权限，任职人员应具备的素质；部门设计：根据工作的性质、内容及职务间的联系，依照一定的原则，把整个组织划分为若干个管理单位；层级设计：确定管理层次并规定相应的职责、权限，进行规范化的制度安排。2.组织设计的工作3.组织设计的成果（1）职务说明书主要包括：该管理职务的工作内容、职责与权利、该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系、职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。职务分析职务描述职务说明工作程序物理环境工作条件职务名称工作活动社会环境聘用条件一般要求心理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体能力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力个性观察爱好态度性格思考创新兴趣学习职务分析的基本内容：职务分析的结果—工作说明书（1）职务标识：包括工作名称、编号、所属部门、等级、编写日期等。（2）职务综述：是对职务工作内容、目的、要求、范围等做简短描述；（3）职务关系（4）职务职责（5）职务权限（6）职务绩效标准（7）职务条件：包括工作场所的类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。（8）职务说明：教育背景、工作经历、专业技能、专门培训、体能要求。示例1：某公司职位说明书职位名称所属部门直接上级定员发货员货品收发部门仓库经理1人

工作概况听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发给客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备用卡车、火车运输，客运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。

工作责任一、70%的时间从事以下工作：①从货架上搬卸货品，打包装箱；②根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；③协助送货人装车。二、15%的时间从事以下工作①填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；②凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；③打印表格和标签；④把有关文件整理归档。三、剩余的时间从事以下工作①开车送货到邮局，偶尔也为当地客户直接投递；②协助别人盘点存货；③为其他发货员或收货员核查货品；④保持工作场所清洁，一切井井有条。某企业发货员的职务说明书例2：财务经理的职务说明书职位名称财务经理职位代码所属部门财务部职系职等职级直属上级财务总监薪金标准填写日期核准人职位概要：

主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监督执行财务计划，完成公司财务目标。工作内容：

1．根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准；

2．建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制；

3．主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时地调整；

4．对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作；

5．比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制；

6．对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制；

7．参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化；

8．与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系；

9．向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务分析，提出有益的建议。任职资格：

1、教育背景

◆会计、财务或相关专业本科以上学历。

2、培训经历

◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。

◆5年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。3、技能技巧

◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；

◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验；

◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功经验；

◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；

◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施；

◆良好的中英文口头及书面表达能力。4、态度

◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真；

◆有较强的沟通协调能力；

◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。

工作条件

工作场所：办公室。

环境状况：舒适。

危险性：基本无危险，无职业病危险。直接下属_____________________

间接下属_____________________

晋升方向_____________________

轮转岗位_____________________三、组织设计的原则组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对等原则控制幅度原则柔性经济原则1、专业化分工原则专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高劳动效率。企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工：——部门设计是对管理劳动进行横向分工；——层级设计是对管理劳动进行纵向安排。2、统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥连。经理班组长班组长员工员工员工员工员工员工3、控制幅度原则控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。格拉丘纳斯（法国学者）提出的控制幅度公式:N=n(2+n-1)N-需要协调的人际关系数n-直接向上级报告的下级人数n-1nNnN12345161844100678…2224901080…当管理幅度超过6-7人时，关系会很复杂，最后管理者无法驾驭。4、权责对等原则职权与职责要对等---组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作标准的要求保质保量地完成工作任务；同时组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。★有责无权或责大权小，这种情况将导致责任的无法履行；★有权无责或权大责小，这种情况则会造成资源的浪费。

5、柔性经济原则

所谓柔性，是指组织各部门、各人员可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。组织的柔性——组织结构应当保持一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡；组织的经济性——组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。【案例分析】事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。

戴安娜给院长戴维斯打来，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。”“昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？‘立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了’。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”思考题：1.这家医院的正式指挥链是怎样的？2.在本案例中，有人越权行事了吗？3.院长应当怎么来改进现状？答案要点：1.主任护士—基层护士监督员---护士长---护士

2.有。主任护士、外科主任。3.划分组织中的权责关系并严格执行。四、组织设计的影响因素（一）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性环境的影响环境环境情况组织结构高度确定环境市场简单，稳定性大，可预测度高刚性结构比较确定环境

顾客需求复杂，供应商较多，竞争者较多，但市场变动较小，市场趋势仍可比较准确地了解刚性结构+柔性结构很不确定环境市场复杂多变，市场情况模糊而难于了解柔性结构（二）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构地区开拓阶段——建立职能部门纵向联合发展阶段——建立职能结构产品多样化阶段——建立产品型组织结构研究发现，保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职能结构；而多角化经营的公司一般采用分权的事业部结构。

梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动（环境稳定）探险者型——柔性、分权化的组织结构（环境动荡）分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要建构柔性灵活、分权化的组织结构（环境动荡）反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力（环境动荡）战略组织特点组织结构成本领先1.较强的中心权力，严格的成本控制；2.标准操作持续；3.密切监视，有限的人员授权；4.经常的、详细的控制报告。刚性结构差别化1.有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性；2.创造性强，思维开阔；3.加强市场研究能力；柔性模式集中化1.与员工亲密，奖励灵活性；2.衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；3.强化员工与顾客接触的授权。刚性与柔性结合模式（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力伍德沃德根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction)

研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。组织结构特性与技术类型的关系：组织结构特性与技术类型的关系技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机伍德沃德的结论：随着技术复杂性的提高，组织结构的复杂程度也相应提高，组织的层次亦会增加。单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化 中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构

有机式

机械式

有机式如制造业的技术影响:佩罗提出，组织中的每个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响：多变性与可分析性。大大小非常规型技术工程型技术工艺型技术常规型技术多变性可分析性佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视技术类型不同而有所区分。组织内部门技术越是常规化，则组织的规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；反之，则组织的规范化、集权化程度就越低，采用柔性有机式结构的效率就越高。（四）组织规模与生命周期的影响1、组织规模

布劳等人认为：组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。

大型组织与小型组织在组织上的区别：大型组织小型组织规范化程度高低集权化程度低高复杂化程度高低人员结构比率2、生命周期葛瑞纳最早提出生命周期理论。奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。每个阶段都由两个时期组成：一个是稳态发展时期；另一个是组织变革时期。组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化和衰退第二节组织的部门化组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织部门化应遵循以下基本原则：1、因事设职和因人设职相结合的原则（1）组织活动必须落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”；

即组织设计应以工作为中心，不应以人为中心，先有工作、作业分工再设置人；（2）组织部门设计时必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其才，人尽其用”。2、分工与协作相结合的原则一个人并不能完成所有的工作，需要将工作划分为若干步骤，企业目标的完成，离不开内部专业化的分工和协作只有在合理分工的基础上加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。在组织的部门设计中，必须对每一部门、每一岗位进行必要的工作分析和关系分析，并按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。3、精简高效相结合的部门设计原则精简：精简机构，减少层次；精简人员，实行合理定编，在保证组织目标能够实现的前提下，人员配置和部门设置精简合理。高效：要求单个部门的效率目标与组织整体效率目标有机结合起来，体现局部利益服从组织整体利益的思想。精简与高效相结合，有利于形成人人工作任务充裕饱满，各个部门紧密有序。此外，部门设计还应当体现局部利益服从整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组织整体效率目标有机结合起来。组织部门化的基本形式（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性；简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献；有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。市场经理部零售商部批发商部法人团体部按顾客划分:儿童用品部老年人用品部妇女用品部优惠品经营部总经理根据购买产品的顾客群把职能组合起来形成部门。许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。销售市场调研广告生产计划生产工程生产工艺生产财务人员推销预算综合会计统计优点：通过设立不同的部门满足顾客各种特殊而广泛的需求，有利于企业不断改进自己的工作；企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客需求，从而建立持久性竞争优势。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移可能使企业无法时刻明确顾客的需求分类，结果造成产品或服务结构的不合理。案例

柯达公司制造和销售上千种不同的成像产品。负责管理柯达照相产品的分销和销售的成像事业部把顾客按地区分群，使用地域结构销售照相产品。例如：一个地区内全部的顾客—大宗批发商店、照相专业店、药店和超级市场—都是由同一支销售队伍服务。顾客们抱怨得不到需要的个性化服务，销售人员也感到他们的才干被伸展得太开，因为不同类型店铺的需求很不相同。管理者决定重新设计组织，转变为顾客结构。销售队伍重新组合，为特殊类型的顾客需求提供服务。例如，某销售队伍只服务于药店或只服务于超级市场。这样能够更好地理解顾客。这种部门结构的转变获得了很大的成功。柯达宣布按照顾客结构重新组织它的其他事业部。柯达公司的部门结构转变（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理；对市场需求的变动能够快速敏捷的反应，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，产生较明显的学习经验曲线效应。缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养出”多面手“式的管理人才。（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式优点：一方面可以获得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活动；资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效克服职能部门之间相互脱节的弱点；增强职能人员直接参与项目管理的积极性；增强主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。缺点：项目经理和职能经理之间可能会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾；一些项目成员接受双重领导，要求他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，会影响组织效率的发挥。（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源；便于操作，网络中的各价值链部分随时可以根据市场需求的变动增加、调整或撤并；组织结构简单精炼，并且组织中的大多数活动都实现了外包。缺点：可控性很差；如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险；员工对组织的忠诚度比较低。第三节组织的层级化组织层级化的概念：

指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目。管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。1、管理幅度一名主管人员能直接有效指挥和领导其下属的人数。超过管理幅度，就必须再增加一个管理层次。2、组织层级从最高层直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。3、管理层级的影响因素组织层级与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件下，组织层级与管理幅度呈反比。一、组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：585

组织层级化的两种结构

最高层与作业层之间层次众多管理层次少，管理幅度大每个层次管理幅度比较小结构扁而平

①严密监督、控制①管理费用减少②主管人员同直属人员联系沟通②沟通联系渠道快③各级主管职务位置多，为下属③减少信息失真人员提供较多晋升机会④更多授权，有利于激发下属热情①层次多引起管理费用增加

①管理人员负担重，难以②信息传递时间长

对下属进行细致指导

③信息内容被扭曲

②下级人员需要自动、

自发、自律，因而易失控

④给社会带来等级身份改变

③同级之间沟通比较困难锥式结构扁平式结构古典学者：窄小幅度，严密控制趋势：扩大幅度，减少层次，组织结构扁平化微软：不超过6个层次通用电气：幅度扩大为10－－12，比15年前扩大一倍演变趋势：2、管理幅度设计的影响因素：工作条件

工作环境工作能力工作内容和性质影响因素

稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性二、层级设计的主要问题：集权与分权权力的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。职权的三种形式：直线职权—管理者直接领导下属工作的职权。参谋职权---管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权---由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。关系：（1）参谋建议，直线指挥；（2）直线有大权，职能有特权。管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。

职责:

是指工作应承担的责任

职权:是指在这个职位上管理者所拥有的权力（三）集权与分权1.集权——指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。2.分权——指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。集权与分权是一个相对的概念。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。戴尔提出判断一个组织分权程度的四条标准:1、较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度越大；2、较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度越大；3、较