人力资源框架图

第一章人力资源规划组织结构设计与变革组织结构设计组织理论：：广义（全全部）和和狭义组组织理论论（影响响因素）；；组织设计理理论的分分类：古古典、近近代、现现代；组织设计理理论的分分类：静静态和动动态（人人的因素素、设计计、问题题）组织设计的的原则：：任务和和目标、专专业分工工和协作作、有效效管理幅幅度、集集权与分分权、稳稳定性和和适应性性组织结构模模式组织结构模模式：直直线制、直直线职能能制、矩矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团组织结构模模式选择择原则：：①以工作作和任务务为中心心（明确确和稳定定）：直直线、直直线职能能、矩阵阵②以成果果为中心心：事业业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业）组织结构设设计程序序影响因素，选选择结构构模式；；划分部部门；部部门结构构和设置置；形成成组织结结构；调调整。组织结构变变革（一）战略略与组织织结构关关系1.组织织结构服服从战略略；2.不同同发展阶阶段，不不同战略略，选择择不同组组织结构构。（二）组织织结构变变革程序序1.组织织结构诊诊断：①①组织结结构调查查(工作作岗位说说明书、组组织体系系图、管管理业务务流程图图)②组织结结构分析析（战略略目标改改变、关关键职能能、职能能性质和和类别）③组织决策分析④组织关系分析2.实施施结构变变革：①①征兆②方式③阻力3.组织织结构评评价（三）组织织结构变变革注意意问题1.实际际情况选选择最优优方案；；2.过渡渡期：磨磨合，微微调，适适应；3.认真真论证、评评估、稳稳步推进进：方案案、试点点、配套套规章制制度。人力资源规规划的基基本程序序人力资源规规划的内内容：狭义：人员员配备、补补充、晋晋升；广义：狭义义+培训训、薪酬酬、职业业生涯规规划、其其他等。人力资源规规划的作作用总体战略；；人力资源管管理开展展；协调各项人人力资源源管理各各项计划划；提高人力资资源利用用效率；；组织和个人人发展目目标一致致。人力资源规规划的环环境外部环境：：经济环环境、人人口环境境、科技技环境、文文化法律律环境；；内部环境；；行业特特征；发发展战略略；文化化；人力力资源管管理系统统。人力资源规规划的基基本原则则确保人力资资源需求求；与内内外环境境相适应应；与战战略目标标相适应应；保持持适度流流动性。人力资源规规划的基基本程序序核心是是人力资资源需求求预测、人人力资源源供给预预测和供供需综合合平衡。企业战略决决策和经经营环境境信息现有人力资资源状况况需求和供给给（内部部、外部部）影响响因素分分析、数数量质量量和结构构制定供求平平衡总计计划和各各项业务务计划，提提出不平平衡的政政策措施施人力资源规规划的评评价和修修正人力资源需需求预测测一、人力资资源预测测作用1.组织织：满足足组织人人力资源源的需求求；提高高组织的的竞争力力。2.人力力资源管管理：依依据；员员工积极极性。二、人力资资源需求求预测的的内容1.人力力资源需需求预测测；2.人力力资源存存量和增增量预测测；3.人力力资源结结构预测测；4.特种种人力资资源预测测。三、人力资资源需求求预测的的程序（一）准备备阶段1.构建建人力资资源需求求预测系系统：总总体经济济发展；；人力资资源总量量和结构构；模型型与评估估；2.预测测环境与与影响因因素分析析:SWWOT分分析法；；竞争五五要素分分析法；；3.岗位位分析；；4.资料料采集与与初步处处理。（二）预测测阶段（1）现实实人力资资源需求求量；（2）未来来人员流流失状况况；（3）未来来人力资资源需求求量。（三）编制制人力资资源需求求计划四、人力资资源需求求预测的的技术路路线与方方法（一）原理理：惯性性原理；；相关性性原理；；相视性性原理（二）对象象指标和和依据指指标：（三）定性性预测方方法：描描述法、经经验预测测法、德德尔菲法法（四）定量量预测方方法：转转换比率率法、人人员比率率法、趋趋势外推推法、回回归分析析法、经经济计量量模型法法、灰色色预测模模型法、生生产模型型分析法法、马尔尔科夫分分析法、定定员定额额法、计计算机模模拟法。人力资源供供给预测测与供求求平衡人力资供给给预测内内容内部供给预预测：自自然流失失、内部部流动、跳跳槽；外部供给预预测：地地域、人人口政策策和现状状、劳动动力市场场发育程程度、社社会就业业一是和和择业心心里偏好好。人力资源内内部供给给预测的的方法人力资源信信息库：：技能清清单、管管理才能能清单管理人员接接替模型型马尔科夫模模型人力资源供供求平衡衡人力资源供供求平衡衡；人力力资源供供小于；；人力资资源供大大于求。应应根据具具体情况况，使各各部门人人力资源源数量、质质量、结结构和层层次等协协调平衡衡。供小于求：：生产率率；平调调、培训训、延长长时间、临时用工。最有效方法法是科学学的激励励机制、培培训提高高技能、改改进工业业设计，提提高生产产率。供大于求：：机构合合并或关关闭、减减少工作作时间、多多人分担担、退休休、辞退退。第二章招聘与与配置第一节素质测测评体系系的构建建素质测评的的原理：：个体差异（客客观）、工工作差异异（内容容和权责责）、人人岗匹配配（人事事相宜）。素质测评的的类型：：选拔性、开开发性、诊诊断性、考考核性、素质测评的的主要原原则客观和主观观、定性性与定量量、静态态与动态态、素质质与绩效效、分项项与综合合素质测评的的量化形形式一次量化和和二次量量化、类类别量化化和模糊糊量化、顺顺序量化化和等距距量化及及比例量化、当当量量化化素质测评标标准体系系要素：标准准（内在在规定性性）、标标度（外外在形式式）、标标记（与与标度一一起有意义）构成：横向向结构（结结构性要要素、行行为环境境要素、工工作绩效效要素）、纵向结构（测测评内容容、测评评目标、测测评指标标）。（三）类型型：效标参参照性标标准体系系、常模模参照性性指标体体系素质测评程程序：准备阶段收集必要的的资料；；组织强有力力的测评评小组；；测评方案的的制定；；确定对对象范围围和测评评目的、设设计和审审查指标标和标准准、编制制与修订订参照标标准。选择合理的的测评方方法：效效度、实实用性、公公平程度度、成本本。实施阶段测评前的动动员；测评时间和和环境的的选择；；测评操作程程序：测测评指导导语、具具体操作作、回收收测评数数据测评结果调调整引起测评结结果误差差的原因因：测评结果处处理的常常用分析析方法：：测评数据处处理：综合分析测测评结果果测评结果的的描述::数字描描述、文文字描述述员工分类::调查分分类标准准、数学学分类标标准测评结果分分析方法法：要素素分析法法、曲线线分析法法、综合合分析法法素质测评几几种方法法：品德德测评法法（FRRC测评评法、问问卷法、投投射技术术）、知识测评（记记忆、理理解、应应用、分分析、综综合、评评价）、能能力测评评（一般般能力、特殊能力、学学习能力力、创造造能力）。第二节面试的的组织与与实施面试的基本本程序面试的含义义按预设的目目的和程程序进行行面谈、相相互观察察、相互互沟通的的过程；；面试发展趋趋势面试理论和和方法不不断发展展、面试试形式多多样及结结构化成成主流、面面试内容容不断扩展、面面试官专专业化和和提问弹弹性化。面试基本程程序准备阶段：：制定面面试指南南、准备备面试问问题、评评估方式式确定、培培训面试试官实施阶段：：关系建建立阶段段、导入入阶段、核核心阶段段、确认认阶段、结束阶段总结阶段：：综合面面试结果果、面试试结果的的反馈、面面试结果果的存档档评价阶段：：整个面面试过程程。面试中的常常见问题题面试目的不不明确；；面试缺乏系系统性；；面试问题设设计部合合理；面试标准不不具体；；面试考官的的偏见。面试的实施施技巧：：充分准备；；2.灵活提提问；33.多多听少说说；4..善于于提取要要点；55.排排除各种干扰；66.进进行阶段段性总结结；7..不要带带有个人人偏见；；8.在倾听听时注意意思考；；9.注意意肢体语语言沟通通。（六）招聘聘时应注注意的问问题1.简历历不能代代表本人人；2.工作作经历比比学历更更重要；；3.不要要忽视求求职者的的个性特特征；4.面试试官要注注意自身身的形象象；5.让求求职者更更多的表表现机会会；6.注意意不忠诚诚、欠缺缺诚意的的应聘者者；7.让求求职者了了解组织织；8.慎重重做决定定。结构化面试试的组织织和实施施结构化面试试问题的的类型背景性问题题、知识识性问题题、思维维性问题题、行为为性问题题、经验验性问题题、情境境性问题题、压力力性问题题行为描述法法的内涵涵实质：用过过去的行行为预测测未来的的行为、识识别关键键性的工工作要求求、探测测行为样本；假设前提：：过去的的行为预预测未来来的行为为、说和和做是两两码事；；要素：情境境、目标标、行动动、结果果。基于选拔性性素质模模型的结结构化面面试构建选拔性性素质模模型设计结构化化面试提提纲制定评分标标准和等等级评分分表培训考官面试及打分分决策无领导小组组讨论的的组织和和实施评价中心情境中，评评定其是是否胜任任岗位要要求。主主要方法法有无领领导小组组讨论、公公文筐测测验、案案例分析析、管理理游戏等等。无领导小组组讨论概概念评评价中心心的主要要组成部部分，指指由一定定数量的的一组被被评人（66-9），在在规定的的时间内内（约11小时）就就给定的的问题进进行讨论论，不指指定小组组的领导导者，被被评者通通过讨论论得到一一个全体体成员一一致认可可的用于于问题解解决的决决策方案案。无领导小组组讨论的的优缺点点优点：互动动效应、互互动、过过程真实实，易评评价、难难以掩饰饰、测评评效率高高；缺点：题目目的质量量、对评评价者和和测评标标准的要要求高、易易受影响响、伪装装。无领导小组组讨论的的程序准备阶段：：编制讨讨论题目目、设计计评分表表、编制制记时表表、对考考官的培培训、选定场地、确确定讨论论小组。具体实施：：宣读指指导语、讨讨论阶段段评价与总结结：参与与程度、影影响力、决决策程序序、任务务完成情情况、团团队氛围围和成员共鸣鸣感。最最终评价价报告。无领导小组组谈论的的题目设设计题目的类型型：开放放式问题题、两难难式问题题、排序序选择问问题、资资源争夺夺性问题、实际操操作性问问题。题目设计的的原则：：联系工工作内容容；难度度适中；；具有一一定的冲突性性。题目设计的的流程：：选择题题目类型型、编写写初稿、调调查可用用性、向向专家咨咨询、试测（题目目的难度度、平衡衡性）、反反馈和修修改及完完善。第三章培训与与开发第一节培训规规划与课课程设计计一、培训规规划的概概念员工培训规规划是在在培训需需求分析析的基础础上，从从企业总总体发展展战略的的全局出出发，根根据企业业各种培培训资源源的配置置情况，对对计划期期内的培培训目标标、对象象和内容容、培训训的规模模和时间间、培训训评估的的标准，负负责培训训的机构构和人员员、培训训师、培培训费用用预算等等一系列列工作所所作出的的统一安安排。二、培训规规划的主主要内容容培训的目的的、目标标、对象象和内容容、范围围、规模模、时间间、地点点、费用用、方法法、培训训师、计计划的实实施。三、培训规规划的程程序培训需求分分析；工工作岗位位说明；；工作任任务分析析；培训训内容排排序；描描述培训训目标；；设计培培训内容容、设计计培训方方法、设设计评估估标准、试试验验证证。四、制定培培训规划划要求和和注意的的问题要求：系统统性、标标准性（规规范）、有有效性、普普遍性（针对性性）注意问题：：培训总总体目标标；确定定具体项项目的子子目标；；分配培培训资源源；进行行综合平平衡。第二节培训课课程的设设计一、培训课课程的要要素培训目标、内内容、教教材、教教学模式式、教学学策略、课课程评价价、教学学组织、课课程时间间、课程程空间、培培训教师师、学员员。二、培训课课程设计计的程序序（一）培训训项目计计划：企业培训训计划；；程系列列计划；；训课程程计划（二）培训训课程分分析：课程目标标分析：：学员分分析、任务分分析、课课程目标标分析；；培训环环境分析析。（三）信息息与资料料的收集集（四）课程程模块设设计（五）课程程内容的的确定：：缺少什什么培训训什么，需需要什么么培训什什么（内内容、难难度和时时间）。（六）课程程演练与与实验（七）信息息反馈与与课程修修订第三节培训资资源的开开发一、培训中中的印刷刷品工任务表、岗岗位指南南、学员员手册、培培训者指指南、测测验试卷卷。二、培训教教师的来来源外部培训师师的优点点：选择择范围大大、可获获取高质质量的培培训教师师资源；；可带来来全新的的理念；；对学员员具有较较大的吸吸引力；；可提高高培训档档次，引引起企业业各方面面的重视视；容易易营造气气氛，获获得良好好的培训训效果。外部培训师师的缺点点：企业业与培训训师缺乏乏了解，增增加风险险；外部部教师与与学员学学员缺乏乏了解，降降低有效效性；可可能缺乏乏实践经经验；成成本较高高。三、培训教教师的选选配1.具备备经济管管理类和和培训内内容方面面的专业业理论知知识；2.掌握握培训内内容所涉涉及的一一些相关关前沿问问题；3.对培培训内容容所涉及及的问题题应有实实际工作作经验；；4.具有有培训经经验与技技巧；5.熟练练运用培培训中所所需的培培训教材材和工作作；6.具有有良好的的交流和和沟通能能力；7.拥有有培训热热情和教教学愿望望；8.善于在在课堂上上发现问问题并解解决问题题；9.具有有引导学学员自我我学习的的能力。第四节管理人人员的培培训设计计一、管理理人员的的技能组组合不同层次的的管理人人员所应应具有的的技能要要求是不不同的，各各级管理理人员能能力的最最优化组组合。即即管理者者理念技技能最重重要，中中层管理理者人文文技能最最重要，基基层管理理者专业业技能最最重要。二、管理技技能开发发的基本本模式在职开发；；替补训训练；短短期学习习；轮流流任职计计划；决决策模拟拟训练；；决策竞竞赛、角角色扮演演、敏感感性训练练、跨文文化管理理训练。第二节员工培培训效果果的评估估一、培训效效果评估估的含义义培培训评估估是指企企业组织织在员工工培训过过程中，依依据培训训的目的的和要求求，运用用一定的的评估指指标和评评估方法法，检查查和评定定培训效效果的活活动过程程。二、培训效效果评估估的作用用和内容容（一）培训训前的评评估的作作用和内内容作用：保证证培训需需求确认认的科学学性；培培训计划划于实际际需求的的合理衔衔接；培培训资源源的合理理分配；；保证培培训效果果评估的的科学性性。内容：培训训需求整整体评估估；培训训对象知知识、技技能和工工作态度度评估；；培训对对象工作作成效及及行为评评估；培培训计划划评估。（二）培训训中的评评估的作作用和内内容作用：活动动按照计计划进行行；根据据情况反反馈调整整培训计计划内容：培训训活动参参与情况况；培训训内容；；培训进进度与中中间效果果监测评评估；培培训环境境监测；；培训机机构和培培训人员员监测。（三）培训训后的评评估的作作用和内内容作用：是否否达到目目标；行行为改变变是否为为培训之之功；培培训效益益；培训训工作者者的工作作内容：培训训目标达达成情况况评估；；培训效效果效益益综合评评估；培培训工作作者的工工作绩效效评估三、培训效效果评估估的程序序（一）做出出培训评评估的决决定：评评估的可可行性分分析；确确定评估估的目的的。（二）制定定培训评评估的计计划：选选择培训训的评估估人员；；选定培培训评估估的对象象；建立立培训评评估的数数据库（硬硬数据和和软数据据）；选选定培训训评估的的方式；；选定培培训评估估的方法法；确定定评估方案案。（三）收集集整理和和分析数数据（四）培训训项目成成本收益益分析（五）撰写写培训评评估报告告（六）及时时反馈评评估结果果：培训训管理人人员；高高层；受受训者；；受训者者直接主主管。四、培训效效果评估估指标和和标准（一）培训训评估的的四个层层次：反反应评估估；学习习评估；；行为评评估；结结果评估估。（二）培训训评估的的五个成成果：情情感成果果；认知知成果；；技能成成果；绩绩效成果果；投资资回报率率。五、培训效效果评估估的方法法问卷调查；；访谈法法、座谈谈法、观观察法、内内省法、笔笔试法、操操作性测测验、行行为观察察法。培训效果评评估报告告导言（背景景、评估估目的和和性质、以以前评估估）、报报告摘要要、评估估实施的的过程、阐阐明评估估结果、解解释、评评论评估估结果和和提供参参考意见见、附录录。第四章绩效管管理第一节绩效考考评的方方法与应应用一、绩效考考评的校校标（1）校标标：指标标和标准准，为了了实现组组织目标标，对绩绩效应达达到的水水平要求求；（2）类别别：特征征性校标标；行为为性校标标；结果果性校标标。二、绩效考考评方法法的种类类（一）行为为导向型型考评方方法主观考评方方法：结结构式叙叙述法、排排列法、选选择排列列法、成成对比较较法、强强制分配配法；客观考评方方法：关关键事件件法、强强迫选择择法、行行为定位位法、行行为观察察法、加加权选择择量表法法。（二）结果果导向型型考评方方法短文法、劳劳动定额额法、目目标管理理法、直直接指标标法、成成绩记录录法、绩绩效标准准法（三）综合合型的考考评方法法图解式评价价量表法法、合成成考评法法、日清清日结法法（一个个核心、三三个原则则、四个个字）、评评价中心心法绩效考评方方法的评评价：有有效性，准准确性、可可行性、功功能性、开开发性、经经济性三、绩效考考评方法法的应用用（受以以下各种种问题的的制约和和影响）（一）分布布误差：：强迫分分布法宽厚误差（原原因）、苛苛严误差差、居中中趋势。其其中宽厚厚误差的的原因有有：标准准（低、主主观）；；考评者者（缓和和关系、护护短、骨骨干、激激励、发发展）、反复沟通。（二）晕轮轮误差：：建立工工作记录录制度；；评价标标准要详详细、具具体、准准确；对对考评者者进行培培训（三）优先先和近期期效应（四）后继继效应（五）个人人偏见（六）自我我中心效效应（对对比、相相似偏差差）：强强迫分布布法（七）工作作绩效标标准（客客观原因因）第二节绩效考考评指标标和标准准体系设设计一、绩效考考评指标标体系设设计由于绩效考考评的对对象、目目的和性性质的不不同，绩绩效考评评指标体体系的结结构和内内容也不不相同。（一）绩效效考评指指标体系系的设计计原则1.针对对性原则则；2.科学学性原则则；3.明确确性原则则。（二）绩效效考评指指标体系系的设计计方法1.要素素图示法法2.问卷卷调查法法3.个案案研究法法4.面谈谈法5.经验验总结法法6.头脑脑风暴法法二、绩效考考评标准准的设计计绩效考评标标准是指指对员工工绩效考考评进行行考量评评定分级级分等的的尺度。（一）绩效效考评标标准设计计原则1.定量量准确原则则；2.先进进合理原原则；3.突出出特点原原则；4.简介介扼要原原则。（二）绩效效考评量量表的设设计1.名称称量表；；2.等级级量表；；3.等距距量表；；4.比率率量表。第三节关键绩绩效指标标的设定定与应用用一、关键绩绩效指标标的内涵涵企业根据战战略目标标，经过过层层分分解之后后，提出出的具有有可操作作性的战战术目标标，并将将其转化化为若干干个考评评指标，从从事前、事事中、事事后多个个维度，对对组织和和员工个个人的绩绩效进行行全面跟跟踪、监监测和反反馈。二、关键绩绩效指标标体系的的意义（1）战略略导向作作用；（2）员工工个人行行为与组组织战略略结合；；（3）从控控制为中中心到激激励约束束机制的的转变。三、战略导导向的关关键绩效效指标体体系与一一般绩效效评价体体系的主主要区别别（1）绩效效考评的的目的看看，战略略与控制制；（2）指标标来源看看，战略略目标与与特定程程序；（3）产生生过程看看，自上上而下，自自下而上上；（4）考评评指标的的构成：：财务与与非财务务指标相相结合，财财务指标标为主。四、选择关关键绩效效指标的的原则（1）增值值性：组组织发展展、整体体价值和和业务重重点；（2）关联联性：时时间和空空间相互互关联；；（3）整体体性：完完整的定定量化、行行为化的的指标体体系；（4）可测测性（5）可控控性五、确定工工作产出出的基本本原则（1）增值值产出；；组织目目标一致致（2）客户户导向：：内、外外客户（3）结果果优先：：结合关关键行为为（4）设定定权重：：重要性性六、平衡计计分卡平衡记分卡卡是一种种绩效管管理的工工具，将将企业战战略目标标逐层分分解转化化为各种种具体的的相互平平衡的绩绩效考评评指标体体系，并并对这些些指标的的实现进进行不同同时段的的的考评评。主要要有四个个维度，即即财务、客客户、内内部流程程、学习习与成长长。基本本特点有有：（1）战略略管理的的工具；；（2）先进进的绩效效衡量工工具；（3）管理理者与管管理对象象有效沟沟通的重重要方式式（4）规范范化的管管理制度度。七、提取关关键绩效效指标的的方法（1）目标标分解法法：确定定战略的的总目标标和分目目标，业业务价值值树的决决策分析析，各项项业务关关键驱动动因素分分析。（2）关键键分析法法：重要要决定因因素；关关键因素素分解；；分解指指标。（3）标杆杆基准法法：行业业领先的的、最具具影响力力或最具具竞争力力企业关关键行为为为基准准。八、关键绩绩效指标标的程序序（一）利用用客户关关系图分分析工作作产出（二）提取取和设定定绩效考考评的指指标：SSMARRT原则则（三）根据据提取的的关键指指标设定定考评标标准（四）审核核关键绩绩效指标标和标准准：工作作产出；；解释880%工工作目标标；可操操作性；；多个考考评者；；可超越越的空间间。（五）修改改和完善善关键绩绩效指标标和标准准。九、设定关关键绩效效指标常常见问题题1.工作作的产出出项目过过多；2.绩效效指标不不够全面面；3.对绩绩效指标标的跟踪踪和监控控耗时过过多；4.绩效效标准缺缺乏超越越空间。十、关键指指标标准准体系的的构建（1）两条条主线：：组织结结构层级级纵向分分解，目目标与手手段相结结合；主主要业务务流程横横向分解解，目标标与责任任相结合合。（2）三种种方法：：平衡记记分卡；；不同部部门承担担的责任任；工作作岗位分分类。第四节3600度考评评方法一、内涵：：上级评评价、客客观评价价、同事事评价、下下级评价价、自我我评价。二、优缺点点：优点：全方方位；工工作产出出及胜任任特征；；强化核核心价值值观；匿匿名方式式；充分分尊重组组织成员员意见；；加强管管理者与与员工的的双向交交流；促促进员工工个人发发展。缺点：定性性评价比比重大；；信息来来源广泛泛；成本本；紧张张气氛。三、实施程程序（一）准备备阶段1.需求求分析与与可行性性分析，确确定是否否采用3360度度考评；；2.编制制基于岗岗位胜任任特征模模型的评评价问卷卷；3.培训训考评者者：组建建与培训训（二）实施施考评1.实施施考评；；2.统计计评价信信息并报报告结果果；3.培训训被考评评人，认认识到考考评目的的；4.制定定改善绩绩效的计计划。（三）反馈馈面谈（四四）效果果评价四、注意问问题1.不同同的考评评目的；；2.选择择时机；；3.确定定并培训训专门从从事考评评的管理理人员；；4.考评评者承担担责任；；5.防止止考评过过程中作作弊、合合谋等违违规行为为；6.识别别偏见等等对业绩绩考评的的影响；；7.使用用客观的的统计程程序；8.保密密。第五章薪酬管管理岗位评价、绩绩效考评评和薪酬酬管理的的关系（一）内部部公平性性：岗位位分类，是是薪酬制制度设计计的依据据和前提提；（二）外部部竞争力力：薪酬酬调查（三）激励励性：绩绩效工资资第一节薪酬调调查一、薪酬调调查的含含义采用科学的的方法，通通过各种种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇、支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。二、薪酬调调查的作作用1.掌握握薪酬管管理的新新变化与与趋势；；2.调整整薪酬制制度奠定定基础；；3.调整整薪酬水水平提供供依据；；4.控制制劳动力力成本，增增强企业业竞争力力；三、薪酬市市场调查查程序（一）确定定调查目目的：薪薪酬制度度结构的的调整；；薪酬晋晋升政策策；整体体薪酬水水平的调调整；岗岗位薪酬酬水平的的调整。（二）确定定调查范范围：确确定调查查的企业业（可比比性原则则）；确确定调查查的岗位位（可比比性原则则）；确确定调查查的薪酬酬信息（全全面、动动态），（三）选择择调查方方式：企企业之间间相互调调查；委委托中介介机构调调查；采采集公开开信息；；调查问问卷。（四）统统计分析析调查数数据：数数据排列列；频率率分析法法；趋中中趋势法法；离散散分析；；回归分分析；图图标分析析法。（五）提交交薪酬市市场调查查分析报报告：薪薪酬市场场调查的的组织实实施情况况分析、政策分析、企业薪酬状况与市场状况分析、趋势分析、薪酬数据分析、薪酬制度或水平调整的建议。四、员工薪薪酬满意意度调查查内容（一）员工工对薪酬酬决定因因素的满满意度；；（二）员工工对薪酬酬水平、结结构、差差距、发发放方式式、调整整的满意意度；（三）员工工对工作作本身、工工作环境境的满意意度。第二节工作岗岗位分类类一、工作岗岗位分类类的概念念岗位分类是是在岗位位调查、分分析、设设计和评评价的基基础上，采采取科学学的方法法，根据据岗位自自身的性性质和特特点，对对全部岗岗位从横横向（职职系、职职组、职职门）和和纵向（岗岗级、岗岗等）两两个维度度上的划划分，作作为人力力资源管管理的重重要基础础和依据据。二、工作岗岗位分类类的程序序：（一）横向向分类：：按照岗岗位自身身的性质质和特点点；职门—职组—职系。（二）纵向向分类：：在横向向分类基基础上，根根据岗位位的责任任大小、技技能要求求、劳动动难易程程度等；；划分岗岗级—统一岗岗等。（三）岗位位说明书书：作为为依据；；（四）岗位位分类图图标：分分布及配配置状况况。第三节工资制制度设计计与调整整第一单元工工资制度度的设计计一、工资制制度的内内涵工资制度是是根据国国家法律律规定和和政策制制定的，是是与工资资的制定定与分配配相关的的一系列列准则、标标准、规规定和方方法的总总和。包包括工资资分配政政策、原原则、工工资标准准、工资资结构、工工资等级级及级差差、支付付方式、奖奖金、津津贴及其其他。二、工资制制度的分分类（一）岗位位工资制制：1.岗位位工资制制的特点点：根据据岗位支支付工资资；以岗岗位分析析为基础础；客观观性较强强。2.岗位位工资制制的类型型：岗位位等级工工资制（一一刚一薪薪、一岗岗多薪）；；岗位薪薪点工资资制。（二）技能能工资制制：1.技能能工资制制要求：：明确对对员工的的技能要要求；制制定实施施与技能能工资制制度配套套的技能能评估体体系；将将工资计计划与培培训计划划相结合合。2.技能能工资制制的种类类：技术术工资、能能力工资资（基础础能力工工资、特特殊能力力工资）（三）绩效效工资制制：1.绩效效工资制制的特点点：注重重个人绩绩效差异异的评定定；基本本上由主主管人员员决定绩绩效；反反馈频率率不高。2.绩效效工资制制的形式式：计件件工资制制；佣金金制（提提成制）。（四）特殊殊群体的的工资：：1.管理理人员的的工资制制度：基基本工资资、奖金金与红利利、福利利与津贴贴。2.经营营者年薪薪制：基基本工资资加风险险收入；；年薪加加年终奖奖金。3.团队队工资制制度：基基本工资资、激励励性工资资、绩效效认可奖奖励平行团队（认认可奖励励尤其是是非货币币性的）；；流程团团队（预预先确定定的激励励性工资资）；项项目团队队工资制制度（事事后的少少量的货货币性奖奖励、事事前少量量的激励励性工资资）。三、工资制制度设计计的主要要内容（一）工资资水平及及其影响响因素1.外部部影响因因素：市市场因素素(商品品因素、劳劳动力市市场)、生生活费用用和物价价水平、地地域的影影响、政政府的法法律、法法规；2.内部部影响因因素：企企业自身身特征、企企业决策策层的工工资态度度（二）工资资结构和和类型1.结构构：固定定工资、浮浮动工资资、特殊殊津贴；；2.类型型：以绩绩效为导导向的工工资结构构(绩效效工资制制)、以以工作为为导向的的工资结结构（岗岗位工资资制）、以以技能为为导向的的工资结结构（技技能工资资制）、组组合工资资结构（组组合工资资制）（三）工资资等级1.工资资等级：：反映不不同岗位位在工资资结构中中的差别别，以岗岗位评价价与岗位位分级的的结果为为依据；；2.工资资档次：：同一工工资等级级划分为为若干档档次；3.工资资级差：：不同等等级之间间工资相相差的幅幅度；4.浮动动范围：：同一工工资等级级中，最最高档次次的工资资水平与与最低档档次之间间的工资资差距；；5.等级级重叠：：各个相相邻的工工资等级级浮动幅幅度在数数值上的的交叉程程度。四、工资制制度设计计的原则则（一）公平平性原则则：含义义及内外外公平（二）激励励性原则则：导向向作用（三）竞争争性原则则：内与与外（四）经济济性原则则：激励励与成本本的平衡衡。五、工资制制度设计计的程序序（一）确定定工资原原则和策策略：高高弹性、高高稳定性性、折中中类（二）岗位位分析与与评价：：岗位分分析、评评价、分分类分级级（三）工资资的市场场调查（四）确定定工资制制度：工工资水平平（市场场调查数数据基础础上和工工资曲线线）、工工资结构构（工资资构成项项目、项项目比例例）、工工资等级级（分层层次工资资等级、宽宽带式工工资等级级）和工工资档次次（五）工资资制度的的实施与与修正：：保持相相对稳定定前提下下调整，而而且不存存在绝对对公平的的工资制制度，只只有员工工是否满满意的工工资制度度。第二单元宽带带式工资资结构设设计一、宽带式式工资结结构的内内涵又称工资宽宽带，是是对传统统的垂直直工资结结构的改改进，本本质是也也是一种种工资结结构。即即将企业业传统的的10个个、200个等工工资等级级及其变变动范围围进行重重新组合合，压缩缩原有工工资等级级的数目目，扩大大各个工工资等级级覆盖的的岗位范范围，拉拉宽各个个工资等等级的浮浮动范围围，从而而形成的的工资结结构。二、宽带式式工资结结构作用用：支持扁平型型组织结结构；能能引导员员工自我我提高；；有利于于岗位变变动；有有利于管管理人员员及人力力资源专专业人员员的角色色转变；；有利于于工作绩绩效的促促进。三、宽带式式工资结结构设计计程序：：明确企业的的要求（文文化、价价值观、经经营战略略目标）；；工资等等级的划划分；工工资宽带带的定价价；员工工工资的的定位；；员工工工资的调调整。第三单元工资资制度的的调整一、工资调调整的含含义主要指工资资标准的的调整，分分为三类类（一）员工工个体工工资标准准的调整整：工资资等级调调整、工工资标准准调整（学学、技、龄龄等）（二）员工工工资标标准的整整体调整整：定期期普遍调调整；根根据业绩绩决定加加薪幅度度。（三）员工工工资结结构的调调整：取取决于工工资改革革的指导导思想和和目标。二、工资调调整的项项目1.工资资定级性性调整：：三种类类型2.物价价性调整整：时滞滞性，即即加薪总总是跟在在通货膨膨胀后3.工龄龄性调整整4.奖励励性调整整5.效益益性调整整6.考核核性调整整第四节员工薪薪酬计划划的制定定一、准备阶阶段：信息整理、分分析：国国家薪酬酬政策；；物价变变动资料料；市场场工资水水平；企企业整体体的薪酬酬资料；；企业财财务状况况；企业业在未来来一年人人力资源源规划资资料；薪薪酬预测测。二、制定薪薪酬计划划的方法法（灵活活性、总总体薪酬酬水平）从上而下、从下而上首先根据企企业制定定的企业业整体薪薪酬水平平决定各各部门的的薪酬计计划额；；然后，根根据企业业规定的的增资准准则预测测个别员员工的增增薪幅度度；最后后，比较较前两步步结果，确确定员工工的增资资能符合合部门的的薪酬计计划额。三、制定薪薪酬计划划的程序序1.通过过薪酬市市场调查查，对比比岗位薪薪酬水平平；2.根据据企业人人力资源源政策，了了解企业业财力状状况，确确定企业业薪酬水水平采用用何种市市场薪酬酬水平；；3.企业业人力资资源规划划；4.薪酬酬计划计计算表；；5.根据据计算出出的薪酬酬总额，计计算薪酬酬总额与与销售收收入的比比值，与与其他企企业比较较或企业业往年比比值比较较。6.根据据整体的的薪酬计计划和薪薪酬制度度，考虑虑本部门门人员情情况作出出本部门门的薪酬酬计划，并并报人力力资源部部汇总；；7.汇总总的各部部门薪酬酬计划与与整体薪薪酬计划划不一致致，需要要进行调调整；8.将确确定的薪薪酬计划划上报企企业领导导、董事事会报批批。四、薪酬计计划表的的运用五、薪酬计计划报告告的撰写写内容本年度企业业薪酬总总额和各各主要部部门薪酬酬总额；；人力资资源规划划情况；；预测的的下一年年度企业业薪酬总总额和薪薪酬增长长率以各各主要部部门薪酬酬增长率率等。第六章劳动关关系管理理劳劳动关系系是指在在实现劳劳动过程程中建立立的社会会经济关关系。劳劳动关系系管理是是人力资资源管理理的基础础，规范范行为、保保障权益益，维护护关系。第一节劳务派派遣一、劳务派派遣的含含义劳务派遣是是指劳务务派遣单单位与接接受单位位签订劳劳务派遣遣协议，由由劳务派派遣单位