医药市场环境变化与营销模式创新(鲁抗)课件

医药市场环境变化与营销模式创新1、中国医药行业现状及发展趋势2、医药分销渠道及终端业态演变3、当前中国医药企业的营销困境4、医药营销新思维5、药品营销模式概述6、药品招商策略的制定与执行目录2中国医药行业发展回顾1、80年代之前：计划经济产销分离，统购包销封闭体系2、80年代：转型经济合资企业成立国有企业改制民营企业崛起3、90年代：自由竞争的市场经济监管薄弱或空白八仙过海，各显神通4、2000－2005年：政策主导的市场经济三项制度改革医保、降价、招标、纠风、挂网5、2005年以后：充分竞争的市场经济3营销时代产品时代生产时代被动消费生产观念产值为中心竞争带来营销管理的变革理性消费产品观念质量为中心感觉消费推销观念成本为中心感情消费营销观念顾客为中心推销时代商品短缺，没有竞争，商品只要生产出来就有人购买，企业的竞争力在于产能。商品相对丰富，已有竞争，企业的竞争力在于产品质量和差异化。商品丰富，竞争激烈，企业的竞争力在于销售渗透能力和覆盖能力。商品过剩，充分竞争，企业竞争力在于比竞争者更有效地满足细分市场需求的能力我们的位置在哪里？如何转变营销观念？市场竞争带来营销观念和管理的变革4近年来，医药工业总产值和销售额仍然保持两位数增长，但增幅呈现下降趋势增量不增效的现象日益突出，医药工业销售利润呈现逐年下降，销售利润率（税前），2003年9.4%，2004年8.8%，2005年8.4%，2006年1－9月7.31%。连续多年，全国医药流通企业销售利润率徘徊在5－6‰，有半数以上省份的商业企业汇总性亏损。终端市场呈现三分天下的格局，第一终端增幅下降，占比为44%，而第二和第三终端增长明显，占比分别为17.8%和38.2%。并购重组并没有显著改变医药行业的竞争格局，中国民族医药企业效益普遍下降的同时，外资企业的市场份额和效益有所提升，两大阵营的差距越来越大。中国医药行业现状5单位：亿元数据来源：中国医药商业协会2006年上半年全国七大类医药商品销售情况医药商业经济运行情况

全国30个省、市、区销售比同期增长的有23个，占76.66%；其中增幅超过全国平均水平的有11个，占增长地区的47.83%。销售额居前几位的地区依次为上海、广东、浙江、北京、江苏、安徽6省(市)销售总额占全国销售比重的58.40%。72006年影响中国医药行业的大事件2006年医药行业扫描药监局地震22次药品降价药品招标与挂网采购新农合与社区医疗改革治理商业贿赂药品质量与安全事件8中国医药行业发展趋势低成本竞争常态化、长期化123国际竞争国内化、国内竞争国际化并购重组将成为医药行业发展的主旋律4品牌化、规模化、专业化成为未来发展方向10

低成本竞争常态化、长期化：由于我国制药企业对药品研发投入严重不足，后GMP、GSP时代又引发产能过剩、仿制药激增等问题，导致低成本竞争成为企业生存的主要手段。1数千个制药企业在30％低端国产药市场竞争！产业发展恶性循环低水平市场过度竞争导致仅少量企业可以生存利润低研发无法高投入，只能寻找新的仿制药成功仿制国外新药获取高利润少量同类企业跟进，价格下降大量厂家跟进，市场竞争加剧，价格和利润大幅下降2002年2003年2004年2005年1－6月43018000多64001400SFDA仿制药批准上市数量11（续）从我国医疗保障体系“广覆盖、低保障”的特点看，医院主导终端，医药工商企业谈判能力很弱，利润空间狭窄。典型药品销售的产业链分析02468销售进程204060801001203000多家医药制造业的毛利空间大部分为医院的营销费用7000多家批发商毛利医院的毛利空间药品价格1生产成本12

（续）国内企业纷纷寻求走出去的机会，化学原料药企业表现突出。2表：中国获得CEP证书的厂家和产品情况数据来源：小组整理，数据截止2004年3月14时间阶段举例北京双鹤药业股份有限公司搭建大输液产业平台，先后并购了武汉滨湖药业等12个企业据不完全统计，当时全国近50家医药上市公司，共兼并重组整台了近200家国内医药企业第三阶段2002年至今第二阶段2000-2002年第一阶段1997-2000年表现形式医药上市公司作为重组主体，重组行业内单个医药企业上市公司本身成为重组对象各地医药集团成为重组对象比较著名的如太太药业控股丽珠药业，清华博奥控股万东医疗，华立集团控股昆明制药，清华紫光控股湖南古汉，等等2002年底华源集团控股上海医药集团2003年北京同仁堂集团与香港和黄集团成立投资公司2004年底华源生命持有北京医药集团50％股权产业并购重组浪潮此起彼伏：在医药行业重组的三个阶段中，重组层次不断提升，规模不断扩大。3涉及资金从过去的几千万到目前几十亿，涉及的企业也从单家发展到几十家15产业价值链成为行业资源重新配置的标准随着国家政策调控和市场调节的力度加大，导致医药产业整体价值链缩短，各环节盈利状况得到改善。总体讲，各价值链环节的市场集中度提高，个别环节除外。竞争导致分工细化，医药行业产品结构由大而全向特色化、差异化转型随着竞争的加剧，整体医药行业向资本密集型和技术密集型发展，行业进入门槛升高。产业价值链的竞争推动整合趋于理性海正、鲁抗、华药、新华、哈药等大型医药企业的产品在行业中已形成一定规模的集中度，其他企业进入较难，这使行业内的企业竞争与行业整合更加趋于理性。药品集中招标采购有利于大型医药公司的发展。产业布局和区域性资源整合成为热点医药制造业生产总量的地域集中度、工业增加值的地域集中度特征趋于显著（续）今后几年国内医药企业进行整合有三个特点317医药市场进入整合期，品牌化、规模化、专业化成为未来发展方向---品牌化

资料来源：投资银行；公司年报数据来源:IMSMIDAS,2004*企业价值/企业现有产品的净现值 价值增长倍数*关联程度=0.86大品牌产品占销售收入的百分比AventisNovartisAHPBMSJ&JGSKAstraZenecaMerckPfizer0.00.51.01.52.02.50102030405060708090表：2004年全球制药公司销售收入排名表：2004年全球十大畅销药物销售额排名全球前10位的药品企业市场集中度高达45%，畅销药品前十名的销售额占总体市场的10％；打造大品牌产品是企业创造价值的核心手段418-3%7.90%13.60%10.10%22.40%-5%0%5%10%15%20%25%10亿以上5-10亿1-5亿1千万-1亿1千万以下企业发展的“门槛现象”企业规模达到5－10亿时效益最佳平均销售利润比规模效益医药工业原料药

-海正普药哈药双鹤蜀中制药医药流通国药控股上海医药九州通南京医药科伦医贸外资合资企业DataResource:国家统计局2003年国内中药企业统计数据医药市场进入整合期，品牌化、规模化、专业化成为未来发展方向---规模化419治疗领域专业化营销模式专业化专业化产品类别专业化眼科-博士伦福瑞达皮肤科-重庆华邦-西安杨森原料-浙江海正大输液-双鹤现代中药-天士力医院纯销-扬子江商务渠道-神威广告拉动-吴太修正专业化是充分利用资源、建立品牌和提高竞争能力的重要手段思考：芝芝药业的发展方向在哪里？医药市场进入整合期，品牌化、规模化、专业化成为未来发展方向---专业化420附：从产业史看中国医药产业的战略命题和大多数医药厂商的命运1、产业史的启示：北美产业的摩根时代（1880-1920年）背景：a、铁路、通讯及动力发展，为统一大市场和大产业的形成准备了条件b、产业结构的格局：低水平低起点重复建设，厂商林立，恶性竞争，价格战硝烟四起，市场秩序混乱，全行业亏损，产业整体失效。行业内厂商生存维艰、一筹莫展。后果：产业失效，厂商大面积亏损，危及银行信贷资金安全，金融危机形势严峻21附：从产业史看中国医药产业的战略命题和大多数医药企业的命运1、产业史的启示：北美产业的摩根时代（1880-1920年）金融资本家JP摩根奋起自救：驱动、主导美国产业大重组典型案例：美国钢铁业的重组与新生JP摩根收购卡内基钢铁公司，吞并785家小型钢铁企业，成就了著名的美国钢铁公司，资产达到15亿美元，是世界上第一家资产超过10亿美元的公司，控制美国钢产量的70％。整个北美的绝大部分钢铁市场供养一家钢铁公司（美国钢铁），规模经济凸现，足够的盈利确保研发投入，作为行业市场的主要拥有者也愿意对产业的长远前景负责，由此领导产业升级换代和进入秩序状态。221842年－2000年美国制药公司总数05001000150020002500300035001850186018701880189019001910192019301940195019601970198019902000美国医药企业数量历史变化带给我们的启示24未来什么样的企业将会获得生存权？1、稳健成长的合资医药企业2、具有综合实力的大型医药企业3、专业化发展的中小型医药企业4、具有国际化能力的特色医药企业5、具有卓越管理能力和执行力的民营医药企业6、具有资源整合能力和管理输出能力的资本型新进入企业……与众不同、略胜一畴25药品销售的特殊规范决定了经销商和销售终端成为渠道通路中的必经环节，因此制定药品营销售战略必须首先分析制药厂商面对的这两个关键客户药品销售渠道描述医疗机构零售药店药品生产、流通和使用关乎国民生命质量和健康水平，用药不得当及药品质量不过关会造成严重的事故，因此国家对药品的流通实行严格的管控。药品生产厂家药品经销商药品销售终端消费者制药企业一级医药经销商二级医药经销商消费者多级医药经销商……级经销商如何掌控渠道、决胜终端？27医药商业企业的客户构成决定其业务运作特点医药商业企业的客户构成医药商业企业当地多级批发商外区经销商或外区终端下级批发商的类型有：经销商为覆盖下级区域市场建立的分支机构直属子公司/分公司下级市场药批连锁药店配送中心调拨商下一市场层级，包括地级市/县/镇等市场的小型医药经销商某些连锁药店建立了统一的配送中心，集中采购并向门店配送商品来自外区域的经销商或专门向外区域销售的经销商，一级商无法控制其产品流向终端医疗机构零售店经销商下属客户的类型、数量、销量比例决定了经销商相应的业务运作方式下级批发商转批客户终端客户28根据医药商业企业的客户构成及业务运作特点，可将现有医药商业分成四种类型经销商类型分析调拨型医院业务型零售业务型混合型类型主要客户构成主要经营产品毛利要求特点分析举例主要服务下级批发商客户构成以向外区域销售的调拨商为主不直接服务市场终端以普药为主＜5%调拨型经销商多为私营企业，客户构成以外区域批发商为主，经营毛利较低，各类违规操作也比较多普宁市场大华明珠药业以服务医院客户为主以连锁药店配送中心及独立药店为主要客户部分商业企业本身就是连锁药店配送中心兼营下级经销商或药店兼营下级经销商或医疗机构同时服务大中型医院和药店的经销商相对较少以新药为主＞10%以OTC品牌药和普药为主各类药品均可经销医院业务型经销商通常集中精力经营一定区域内的大中型医院，并以此作为经营优势零售业务型经销商的物流能力非常强，以覆盖售点多和物流费用低作为经营优势混合型经销商的规模大，业务比较复杂，同时拥有较庞大的分销体系和一定区域的终端服务能力，对其产品流向跟踪的管理难度相对较大北京永裕新兴北京丰科城医药公司重庆和平大药房连锁有限公司＜10%＜10%29就批发企业而言，业内还有四种分类方式（供参考）代理产品不求规模，只求实施，是目前中小型商业企业生存和发展的主要形式，有针对医院专科领域处方药代理公司，也有针对零售OTC产品的代理公司，由制药工业成立的商业公司主要销售自己生产的产品，也属于这一类。过票业务是在现行体制下出现的一种不合法的业态，其业务空间很小（主要是个体经营公司），是钻税务、药品监管链的空子，是医药行业的一种投机服务综合经营这是中型商业企业集多种经营业态于一体的生存方式，具有一定的管理水平，经济基础和健全的终端客户网络，有一定的拓展能力，且社会资源丰富，生存能力较强。物流配送是当今医药流通企业的主流，销售额大，市场辐射能力强。主要来自传统公司或后起的民营企业。或在一定区域范围内以向医院和零售配送为主，或是以低价位和大流量为优势向中低端市场配送为主。30医药流通业已经步入微利时代，尤其是批发企业生存环境非常恶劣。行业内竞争替代者威胁新进入者威胁供应商威胁购买者威胁外资、民营资本电子商务、厂家直销强强强中低强医院药厂医药流通业利润空间将进一步被压缩数据来源：南方医药经济研究所2004年数据31中国药品渠道未来五年的发展趋势集中化趋势扁平化趋势多元化趋势专业化趋势信息化趋势集中化的趋势

配送能力提升流通毛利下降资金问题国企的历史问题大批发商直供终端的优势品种齐全价位低配送服务快资金实力小商业的出路

承包终端转为特殊中介被收购成为中转机构多元化趋势

批发多元化：快批、综批、特批零售多元化：连锁、平价、散店医院多元化：综合、专科、社区产权多元化：国有、私营、外资跨国公司在中国医药流通领域的四个机会大资金进入现代物流配送直接购买终端提供管理系统服务（VCM、ERP、CRM等）药品渠道中的特殊中介

第三方物流

专业推广代理收款代理咨询顾问融资服务财务服务IT技术发展给人类生活带来巨大变化帮助人类把力量用在正确的地方增加人类的力量对人类生活的影响零时间、零距离传递信息零时间、零距离传递能量特征IT技术电IT技术在药品渠道中的应用加强内部管理VCMERPCRM加强外部沟通e-MARKTINGBToBEIP随着行业的发展，销售渠道的控制力从渠道前端转移到后端，终端的影响力越来越强药品销售渠道分析制药企业经销商终端消费者渠道控制点经销商掌控最主要的市场决定权，经销商决定终端购买药品的种类市场竞争厂商少，供应药品种类有限，终端可选择权的范围小制药企业不重视对终端的影响力量，而往往由经销商决定将何种药品供应至终端市场决定权后移至终端，由终端提出需求信息，经销商主要完成物流配送加强研发能够保证企业因专利保护而获得高额利润与技术领先性同质化产品众多，终端可选择的范围广制药企业逐步重视对终端的投入，通过学术会议、医院拜访、店内活动以及品牌宣传等活动来形成终端强大的需求拉动力量制药企业经销商终端消费者渠道控制点过去现在41终端优势地位的体现及竞争加剧使得医药经销商的格局发生了明显的变化过去经销商以“坐商”的方式开展业务，目前经销商更加注重区域市场的覆盖和终端服务调拨经销商正在向混合型、医院业务和零售业务型过渡大型的经销商的市场份额越来越大，逐步形成市场垄断地位医院和零售药店在整个产业的购买决策中的地位越来越重要，终端成为经销商争夺的目标过去制药企业关注与业务量大的经销商建立合作关系，目前则更注重与有市场基础的经销商合作由于竞争，经销商的利润率越来越低，只有具备雄厚实力和终端优势的经销商才能生存和发展医药经销商竞争格局演化趋势42渠道的竞争归根结底是终端资源的竞争,包括店员的推荐、柜台陈列面积、医院覆盖率、医生的处方等。虽然医院目前仍在医药销售中占主导地位,但是零售渠道的重要性正逐年大幅度增加零售渠道份额医院渠道份额（预测）（预测）未来各方面政策因素将使医疗机构药品消费占比下降：医药分家的政策逐步推行“跑方”现象，即处方药和非处方药的分开管理政策将实现药品在医院和药店的分流医保定点药店的出现，解决了消费者在药店买药的后顾之忧允许药店多种经营，在一定程度上鼓励了药店投资的增多2010年以后44第三终端市场的销售比重－－乡镇医院、卫生院、卫生室、卫生所、私人诊所所在的第三终端市场销售占比竟达到38.2％。以第一、二、三终端格局来分全国医药商业市场新格局45第一终端：县级以上医院（省会城市和中心城市医院、中型城市医院、地市级医院、县级医院）全国医药商业市场新格局第一终端44.0％三大终端销售额占比示意图仍是竞争重点适合于利润空间大的品种反商业贿赂的重点合资药、进口药的重点终端特点46全国医药商业市场新格局第二终端：药店（连锁店、县级以上城区药店）第二终端17.8％三大终端销售额占比示意图1400家连锁前100位有2900家分店，占药店销售的51％左右。终端特点集中度竞争激烈

40％赢利专业化程度高47全国医药商业市场新格局第三终端：社区卫生服务中心、新农合、农村药店终端特点政策倾斜社保重点扩张明显用药量增长快速——热点第三终端38.2％三大终端销售额占比示意图481、中国医药行业现状及发展趋势2、医药分销渠道及终端业态演变3、当前中国医药企业的营销困境4、医药营销新思维5、药品营销模式概述6、药品招商策略的制定与执行目录49医药行业面临的问题同质化的超竞争状态招术失灵系统效率和创新能力低下队伍战斗力不强产品高毛利、市场高促销的时代行将过去市场呼唤营销创新50医药营销的困境“八旗子弟”的遗风附体：市场需求的拉动、适合国情的（费用）手段加上政策监管的滞后，带来销售的十年繁荣，销售人员因此收获颇丰；劳动与所得的不对等，能力与收益的不匹配，滋生了销售人员不劳而获、少劳多获的思想意识，吃苦耐劳的精神丧失，战斗力衰退，俨然成了今日的“八旗子弟”，不改变就没有未来，改变谈何容易？骗总部、骗费用：在销售费用管理上“水至清则无鱼”的错误理念和模糊管理，造成销售人员挪用费用现象普遍存在，导致营销系统道德水准普遍降低，骗总部、骗费用屡见不鲜；要挟企业：企业违规（给费用）的销售手段，导致企业和销售人员的关系失衡：企业对销售人员不敢严管，销售人员却可以要挟企业；出现了销售人员可以不听企业的，而企业不得不迁就销售人员的怪现象；终端触点失控，处于自由的无管理状态：公司要求难以贯彻，营销举措难以执行；营销战略普遍缺失，营销创新不够，一线业务员学习动力严重不足；51医药营销的困境（续）“高定价、高费用”的招数快要走到尽头；国家药品价格管理趋于完善，空子越来越难找；“伪新药”的辉煌时代渐成往事：药品注册趋严，商品名、商标名管理趋紧，以假乱真越来越难；招标采购、阳光采购不断冲击药品价格的底限；严重供过于求的事实、恶性竞争的局面，让药品价格的问题慢慢水落石出；医院对药品差价的追求、医生对费用的需求短期不会有所改变；品牌建设难度加大，消费者趋于理性，不会轻易相信广告；渠道混乱、效率低下；新药开发难以有实质性突破，学术推广难有作为。52销售人员的彷徨（手机短信）上联：听狗叫、看驴脸，任务加重工资减；下联：拉客户、宰用户，穷途末路骗总部；横批：俺是卖药的卖药难，难于上青天，马不停蹄冰雪地，口干舌燥三伏天，客户勒索猛于虎，媒体误导听冷言，奖金缩水连连降，指标年年成倍翻，名为白领人羡慕，前途何处心茫然。表面风光，内心彷徨，容颜未老，心已沧桑，成就难有，郁闷经常，比骡子累，比蚂蚁忙，谨祝比民工略强的医药行业工作者节日快乐！531、中国医药行业现状及发展趋势2、医药分销渠道及终端业态演变3、当前中国医药企业的营销困境4、医药营销新思维5、药品营销模式概述6、药品招商策略的制定与执行目录54营销策略的创新解读营销策略4P模式是否已经过时，不适应医药行业？结构化“1P+3P”的策略组合55营销策略的创新与应用相对孤立的4P策略结构化的4P模式“1P+3P”56医药营销4P模式的演变产品学术价格费用促销品牌渠道渠道

学术渠道费用品牌产品渠道价格促销57以学术（服务）为主的营销策略：

产品本身具有学术价值；市场部的功能要强大；销售队伍具有学术推广能力；要建立强大的专家网络支持；产品最好在医药目录；拥有处方权的医生是核心终端；确立专业形象，树立专业品牌；适当费用或者高水平服务；学术致胜企业：杨森、辉瑞等外企学术渠道费用品牌“1P＋3P”模型58以费用为主的营销策略高价格，高回扣；销售队伍以兑现费用为主；管理重点是费用使用到位，杜绝费用跑冒滴漏；有处方权的医生是核心终端；医保目录是双刃剑；品牌可有可无；特殊的政府公关能力维持高价格、高中标率；或者靠产品报批能力和上市速度维持这种模式；费用致胜的企业：扬子江、康力源费用渠道学术品牌“1P＋3P”模型59以品牌为主的营销策略企业具有良好的公众形象；产品具有响亮的公众知名度；产品靠品牌拉动销售；品牌策划和传播是成功的关键；终端突出与广告覆盖的一致性和消费者购买的方便性；价格能够维持品牌传播，利益分配向品牌创造者倾斜；产品销售以营销整合传播的拉力为主；未来发展趋势是营销传播的精准化和互动性；持续深入的客户沟通和精细化服务；更加注重品牌的积累和提升。品牌致胜企业/产品：西安杨森/吗丁林；史克/康泰克；21金维他；白加黑等品牌渠道学术费用“1P＋3P”模型60靠渠道销售产品；销售队伍主要与渠道对接；公众品牌很重要；学术支持基本无用；费用主要让度给渠道；通路市场竞争首当其冲；通路设计和管理至关重要；未来趋势是厂商价值一体化分工协同。靠渠道取胜的企业：葵花、修正、哈药、华药等；渠道品牌学术费用以渠道为主的营销策略“1P＋3P”模型61营销策略应用比较企业/模式学术费用渠道/终端品牌杨森☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆扬子江☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆天士力☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆齐鲁☆☆☆☆☆☆☆☆☆修正☆☆☆☆☆☆☆☆葵花☆☆☆☆☆☆☆☆康力源☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆62营销策略的动态组合“兵无常态，水无常型”，不断创新，方能致胜；按市场成熟度或产品生命周期进行策略转换按企业发展阶段进行策略转换按竞争状况进行策略转换按细分市场特点进行策略转换63创新：建立管理型营销价值链管理型营销价值链：由具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠道成员（厂家或代理商），通过系统管理，将多数分销商联合形成战略协同关系的营销渠道优势：居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，有利于提高协同效率高，化解渠道冲突功能互补，关系紧密资源共享，互惠互利，责任利益相对等提升对渠道体系外的竞争力641、中国医药行业现状及发展趋势2、医药分销渠道及终端业态演变3、当前中国医药企业的营销困境4、医药营销新思维5、药品营销模式概述6、药品招商策略的制定与执行目录65产品的销售模式组合是产品对渠道模式、地域层级两方面的选择根据厂商的关注点及厂商与经销商的分工和利润分配方式的不同分成：传统渠道模式代理模式厂商助销模式掌控终端模式产品选择何种渠道销售?渠道模式地域层级根据区域经济水平和医疗消费习惯将不同地区分成：省会市场地市级市场县级市场产品选择何种地域层级？产品对渠道和地域的选择，形成了产品的营销模式组合注：不同产品根据市场分销深度的不同，可有不的市场层级划分标准！我们通常所说的营销模式通常是按药品类别（如处方药、OTC、普药和保健品）、药品销售终端类型（如医院、药店和商业）以及销售管控模式（如自建销售队伍、招商代理）等进行划分。药品销售模式概述66药品销售存在四种渠道模式，它们在厂商关注点、厂商与经销商分工、厂商对消费者的终端拉动力度方面有明显的差异厂商关注点厂商与经销商分工传统经销模式代理模式厂商助销模式厂商仅关注与一级经销商的业务关系掌控终端模式经销商完成几乎的销售服务，厂商监控较少描述厂商通过经销商的销售网络完成产品销售厂商通过代理的方式完成产品向终端的销售厂商派驻人员或由委托直接面对终端的经销商的人员收集产品流向信息和终端信息厂商自建终端队伍，完成产品的销售厂商对消费者拉动根据产品特性选择相应的消费者拉动厂商仅关注与代理商的业务关系代理商完成所有销售服务，厂商监控销售区域和价格代理产品多为处方药，由代理商直接面对医院终端厂商关注产品最终流向和终端的基本信息厂商与经销商协作完成对终端的服务物流配送由经销商完成根据产品特性选择相应的消费者拉动厂商关注经销商对终端的产品配送和厂商本身对终端服务需求的实现厂商完成终端推动和终端服务经销商重物流配送根据产品特性选择相应的消费者拉动渠道模式药品销售模式概述67传统经销模式中，制药企业只关注与一级经销商的业务关系而对产品流向没有控制，同时根据产品特性选择相应的消费者拉动传统经销模式制药企业一级医药经销商二级医药经销商三级/多级医药经销商终端医院诊所药店消费者厂商与经销商对终端服务的分工说明厂商完成经销商完成经销商完成所有销售服务，厂商很少监控经销商可能忽视相关服务经销商可能忽视相关服务制药企业关注的业务领域制药企业不关注的业务领域制药企业可以关注的市场领域产品销售流向图示说明：新客户开发客户拜访订单处理仓储/送货收款对帐促销售后服务68厂商助销模式可以增强并加快市场渗透，其渠道成本相对较低厂商助销模式患者制药企业终端医院诊所药店三级/多级医药经销商一级医药经销商二级医药经销商注： 制药企业非常注重收集经销商的客户信息并建立相应的渠道产品流向管理档案，同时推动一级经销商向二级/多级经销商及终端的销售业务制药企业关注的业务领域制药企业不关注的业务领域制药企业可以关注的市场领域产品销售流向图示说明：厂商与经销商对终端服务的分工说明新客户开发客户拜访订单处理仓储/送货收款对帐促销售后服务厂商完成经销商完成厂商派人或利用经销商的销售人员完成客户服务工作厂商和经销商合作完成，但以厂商为主厂商和经销商合作完成，但以厂商为主69掌控终端模式是由制药企业自己建立终端服务队伍拓展和维护终端，经销商在该模式中的职能逐步偏向物流服务掌控终端模式患者制药企业一级医药经销商终端医院诊所药店二级医药经销商三级/多级医药经销商制药企业直接建立终端队伍，开发和管理终端厂商与经销商对终端服务的分工说明厂商完成经销商完成厂商自建终端销售队伍，经销商更侧重储运职能厂商终端代表传达订货要求，处理过程由经销商完成厂商和经销商合作完成制药企业关注的业务领域制药企业不关注的业务领域制药企业可以关注的市场领域产品销售流向图示说明：新客户开发客户拜访订单处理仓储/送货收款对帐促销售后服务70由于代理模式中代理商有较高的毛利收入，厂商不投入消费者广告拉动而依靠代理商的能力销售代理模式终端医疗机构（大中型医院为主）制药企业消费者代理商厂商与经销商对终端服务的分工说明厂商完成代理商完成代理商完成所有销售服务，厂商监控销售区域和价格代理商可能忽视相关服务代理商可能忽视相关服务制药企业关注的业务领域制药企业不关注的业务领域制药企业可以关注的市场领域产品销售流向图示说明：新客户开发客户拜访订单处理仓储/送货收款对帐促销售后服务医药经销商可能是代理商选择的经销商