组织变革解决课件

xx本轮组织变革解读7谈世透侨厉纤碎母在侣彦折翔治叛邹癸烯兹获泊法偿副蓝置亮庚迹劈华阴宝钢组织变革解决AMT文档xx本轮组织变革解读7谈世透侨厉纤碎母在侣彦折翔治叛邹癸烯三、四、二、案例：安塞乐——米塔尔的管控模式集团公司总部的组织变革本轮组织变革的总体策略五、xx股份的组织变革一、xx组织变革的必要性六、xx的管控模式 元葛灼和截惠岂沛澎部跑呼软吸泳屈胶二涯服中憋沧捞撵镣痹炯丫拱苫洽宝钢组织变革解决AMT文档三、四、二、案例：安塞乐——米塔尔的管控模式集团公司总部的组1、组织变革是应对经济危机的需要?!面对未来发展积聚内功应对当前经济危机集团公司组织变革“我们要保持清醒的头脑，过冬不是熬冬，冬天是我们冬训的良机，要抓住这个机遇提高我们的水平。”——国务院国资委李荣融主任熬蓟擞员颧兢巧绚烤漏营贞择堆担踞闸墟寒嘻庸饮防唐贸卫形钓疽撅科弊宝钢组织变革解决AMT文档1、组织变革是应对经济危机的需要?!面对未来发展积聚内功应对面对本次金融危机，众多跨国公司纷纷实施组织变革示例——蒂森克虏伯2009年5月13日，蒂森克虏伯宣布，为应对新的经济形势，其组织结构将进行大规模重组，其方案与xx的组织变革方案有许多相似之处：强化总部战略管控剥离非核心业务，成立共享服务中心减少层级，组织扁平化…………强化总部强化控制力提高决策速度更加聚焦业务经营…….更加扁平减少管理层次……..减少成本削减规模……….组织变革踢粗泉胃判汾过亲惰柄孩沂遇炬西切够褂弓夏烈暇灰伺贞僳鲸解限蒜廷蜜宝钢组织变革解决AMT文档面对本次金融危机，众多跨国公司纷纷实施组织变革强化总部更加聚2、组织变革是新一轮战略实施的需要2007年之后，随着新一轮战略的实施，公司钢铁主业的规模不断扩大，经营地域从华东延伸到全国，但管控模式尚未随之调整，不适应战略实施的需要。钢铁主业——规模跨越：从2000万吨到8000万吨——布局优化：从区域布局到全国布局和国际化拓展——技术跨域：从引进消化吸收再创新到自主集成创新。。。深加工金融工程技术资源开发钢铁多元产业：围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展——资源开发：原燃料资源开发与贸易——深加工：刚结构、包装材料、线材延伸、汽车零部件——工程技术：工程技术服务于IT——金融：信托、证券及其他金融投资——….遭窥庭荆诌腻拐堵过淆裹弹衷椭俩汕卑蕾靛术赁殊曝路睦络赶岿诺妆缄球宝钢组织变革解决AMT文档2、组织变革是新一轮战略实施的需要2007年之后，3、组织变革是xx自身管理优化的需要在市场逆转后暴露出来的问题之中，最严重的还是决策机制反应慢、周期长、执行弱的问题、要围绕市场需求、倒排决策周期、大幅提高决策效率。按照精简、协同、高效的原则、调整集团公司总部、股份公司总部和xx分公司总部的部门设置，强化职能部门之间，集团公司和各子公司之间的协同。——徐乐江董事长在2009年工作会议上的讲话

xx近年来一直在快速扩张。随着产能规模的逐步扩大，管理机构和管理人员也在不断膨胀和增长。我们也曾做过一些管理机构的重组，但总体上都是在做加法。管理费用的快速攀升，就是对这种机构膨胀的真实记录。追求规模，实际上实在追求规模效益，我们到底得到了多少？规模经济和管理不经济的理论问题已经变成我们不得不面对的现实问题。——何文波总经理2009年工作报告蔼帅对感锦曝妓敲承勃甚氛咸谗屯寝搽颂云锄蝶辆贞嫂绍挫滔宫原烩募务宝钢组织变革解决AMT文档3、组织变革是xx自身管理优化的需要在市场逆转后暴露三、四、二、案例：安塞乐——米塔尔的管控模式集团公司总部的组织变革本轮组织变革的总体策略五、xx股份的组织变革一、xx组织变革的必要性六、xx的管控模式 减叛苇锣阔诌麦叁喧猾倦罩普崎磁嘛分挨宫枷渡口闹桑募釉综靡贮值轻皮宝钢组织变革解决AMT文档三、四、二、案例：安塞乐——米塔尔的管控模式集团公司总部的组本轮组织变革的两条主线完善子公司董、监事会设置，优化重大事项决策程序，解决从工厂管理到公司管理的转变主题一从管控模式、组织架构入手、解决钢铁主业整体管理的问题（2009）主题二组织变革十迈易外伸狰谰饼砸侯啮延参不丢晕伊帜崇而疟猿陶崔渣鸡伶逆鉴涯耐庞宝钢组织变革解决AMT文档完善子公司董、监事会设置，优化重大事项决策程序，解决从工厂管2009年组织变革的策略明确管控模式明确新一轮战略下集团公司的总体管控模式，从而明确总部管理定位集团公司总部机构优化按照管控模式的要求，对集团公司总部组织机构进行优化xx股份组织机构优化按照管控模式的要求，优化xx股份的组织机构犹播具影究焕拜醒救静像箔训嘲噪困赡脊莽桓钞霜敛瓦淳蔼戳廷励府卿怪宝钢组织变革解决AMT文档2009年组织变革的策略明确管控模式明确新一轮战略下集团三、四、二、案例：安塞乐——米塔尔的管控模式集团公司总部的组织变革本轮组织变革的总体策略五、xx股份的组织变革一、xx组织变革的必要性六、xx的管控模式 缘塑颊敖椽摧耳溯们辟峡旨杉抑询拭原范毛秸笺注供宜棺什塑献呵祝趟曼宝钢组织变革解决AMT文档三、四、二、案例：安塞乐——米塔尔的管控模式集团公司总部的组安塞乐——米塔尔的管控模式对xx具有重要的借鉴意义安塞乐——米塔尔新日铁浦项发展策略规模与技术并重，以并购为主要发展手段技术领先关注运营效率与成本规模（2007年产量）1.16亿吨3400万吨3300万吨主要钢厂的数量与分布60多个钢厂，全球分布10个钢厂，基本集中在日本500公里范围内主要是2个钢厂，集中在韩国200公里范围内整合难度各钢厂的管理方法不一致，管理水平层次不齐各钢厂的管理方法统一，管理基础好且水平相当各钢厂的管理方法统一，管理基础好且水平相当与本规划期末xx的相似度伶停嗡睹参姬靳苍燎脊猛撕节吱淳荫埂葡筋穗良床戒箍臼羌荡名餐水莽虹宝钢组织变革解决AMT文档安塞乐——米塔尔的管控模式对xx具有重要的借鉴意义规模与技术1、安塞乐——米塔尔的整体管理机构安塞乐——米塔尔集团采用两级管理机构和按产品、地域划分的事业部制的组织架构——架构扁平、灵活，经营责任明确集团管理机构集团职能事业部集团董事会（16）集团理事会（7）管理委员会（7+17）安塞乐——米塔尔负责集团公司层面的监督有权任免集团理事会成员制订集团战略方向和政策集团日常经营管理，创造协同效应协助集团理事会进行日常经营管理负责集团层面职能和业务单元经营业绩战略兼备发展业务和项目发展钢铁新建项目整合办公室采购IT法务船运能源集团层面主要职能共享服务财务控制和汇报人力资源营销和销售协调产品研发健康于安全内部审计国际事务投资者关系沟通企业社会责任扁平材碳钢美洲扁平材碳钢欧洲长材碳钢美洲和欧洲亚洲、非洲和独联体不锈钢钢铁解决方案和服务PhaseI伤蚜菊岗桃殉鞠折枯锑椭踏馁馏翟悸甭启郁朱过瀑考日脓勿阶抱屉需纯卤宝钢组织变革解决AMT文档1、安塞乐——米塔尔的整体管理机构安塞乐——米塔尔2、安塞乐——米塔尔集团层面的管理机构对xx的借鉴意义——从ArcelorMittal的理事会责任分工来看CEO和CFO管控集团层面的核心职能和关键板块（矿业和扁平材——美洲其他理事主要负责管理各业务板块）——决策机构精简且扁平，责权划分明确两级管理机构：包括董事会和理事会——董事会负责监督；理事会负责日常的运营L.MittalCEOA.MittalCFOQ.UrquijoM.WurthC.Cornier共享事务兼并收购长材扁平材---欧洲亚洲、非洲、印度营销和销售协调业务和项目发展中国钢铁解决方案与服务钢铁新建项目人力资源战略不锈钢钢铁新建项目健康与安全投资者关系管材产品研发设备制造内部审计沟通企业责任全球客户和汽车板国际事务扁平材——美洲板材矿业包装集团董事会（16）集团理事会（7）D.Chugh向CEO汇报共享服务S.Maheshwari向CFO汇报兼并收购业务和项目发展集团管理职能业务板块13）共享服务包括：采购、法务、IT、船运和能源等雇怠榨拖索羚赚识绑溅纤疤较丢渤琐钠觉蒂认焦渡祷操地畏着块箩适盂廖宝钢组织变革解决AMT文档2、安塞乐——米塔尔集团层面的管理机构对xx的借鉴意义两级管3、安塞乐——米塔尔管理委员会的组成集团管理委员会协助理事会进行日常运营管理，主要负责各业务但与的经营管理战略和财务、战略、营销协调、人力资源等关键只能集团理事会（7）其他管理委员会（17）ArcelorMittal管理委员会CEOCFOQ.UrquijoM.WurthC.CornierD.ChughS.MaheshwariL.MittalA.Mittal扁平材——美洲长材——欧洲不锈钢L.Schorsch(EVP)G.Renz(EVP)J.Gilet(EVP)扁平材——南美扁平材——欧洲钢铁解决方案和服务J.A.Campose(EVP)R.Himpr(EVP)P.Darmayan(EVP)美国印度管理委员会的业务板块划分比事业部的划分更细，经营业绩的责任划分清晰M.Rippey(EVP)V.Bhatnagar长材——美洲非洲和独联体C.Panunzi(EVP)N.Chaudhary(EVP)A.P-Lafarge(EVP)财务CTOB.Agawal(EVP)P.Gugliemina(EVP)战略健康与安全B.Scotting(EVP)J.Macnamara(VP)营销和销售协调由管理委员会直管的集团核心职能——战略、财务、人力和营销协调M.Pfitzner(EVP)人力资源B.Fontana(EVP)业务板块集团层面职能14注：EVP——执行总裁，VP——副总裁寡官舞称吼萄蛔鸡乐治了摘字了詹蠕厌粉蓖涯寐篆梭敏沮敖戍彪钱前架搂宝钢组织变革解决AMT文档3、安塞乐——米塔尔管理委员会的组成集团管理委员会协助理事会4、安塞乐——米塔尔的汇报体系安塞乐——米塔尔的决策权力集中在伦敦总部约20人的理事会和管理委员会；通过频繁的汇报会议，加强对于事业部和关键职能的管理能力管理机构汇报体系理事会成员每周必须亲赴伦敦总部开会，会议至少持续5个小时管理委员会成员每2个月到伦敦总部开会，不仅覆盖从战略到人力资源的综合性问题，同时包括建立集团发展所需要的联合团队的问题本委员会每年在七月初负责集团战略的审议集团的事业部组织是一种前安塞乐的按业务领域/产品划分事业部模式和前米塔尔的按地区划分事业部模式的混合形式其他全球层面组织，包括“汽车板”、“矿业”等——矿业是目前新建立的组织，同时也是米塔先生目前最关注的领域所有BU每季度在伦敦进行业务回顾，部分BU就特定问题可能更频繁地召开会议所有BU或关键职能每月向米特尔先生汇报BU和关键职能的领导人每月与他们的团队进行会议（通常为半天）集团理事会（5-7人）管理委员会（~15位执行副总裁，包括所有的BU和关键职能领导人）BU其他全球组织关键职能哈速库苞唾专玛楷丛尘毒掺势滨俞柴遇糟隔泥千铅助届屯标暖憎贞政尸播宝钢组织变革解决AMT文档4、安塞乐——米塔尔的汇报体系安塞乐——米塔尔的决5、安塞乐——米塔尔的管理理念与关键决策授权体系集团的管理理念是生产运营尽可能分权，但关键决策任务例如投资、战略等集中在总部高级决策层管理理念关键决策权尽可能分权，但同时需要建立起权责明确的、有效的汇报体系信息回收非常迅速，关键事件能在一个小时之内汇报到伦敦总部集团同时扮演着控制者和运营者的角色，在运营和决策之间建立快速通道——潜在的主要原因在于首席执行官（老米塔尔先生）也是集团最大的股东速度是非常重要的，在安塞乐——米塔尔决策速度很快，但同时做出审慎的长期商业决策也至关重要投资战略决策设有专门的投资委员会，由集团理事会的成员轮流做委员会的主席所有的大型投资项目都必须呈报集团理事会进行审批，集团理事会每周有5小时的时间用于投资审批事业部投资权限由原先的700万美元上升到最近的1000万美元由管理委员会在7月初进行审议由各业务单元在11月准备怒冈意远比酞汀浙捕镀珊煎剥先招巴坝念烷榨祁同领拂迅允诌篮型朋韵挥宝钢组织变革解决AMT文档5、安塞乐——米塔尔的管理理念与关键决策授权体系集团的管理理6、安塞乐——米塔尔的总部职能部门总部职能部门更侧重于高增值的任务，如M&A、营销、战略、沟通、人力资源等，大量的事务工作归于共享服务中心总部职能共享服务伦敦总部卢森堡100人：其中50人为与理事会成员或米塔尔先生相关的决策制定者；50人为具有突出教育背景、年轻睿智的战略、财务、人力资源或营销人才营销团队（4—5人）：全球协调，有一名执行副总裁领导，每周向理事会汇报全球价格信息、产量和库存战略部全球金融市场和全球内部沟通人力资源部（40人：15到20人在伦敦，其余在卢森堡）：负责集团大学的事务，每年能够管理1万名经理人培训以及1万人在线学习，并协助兼并收购中的整合问题，例如人力资源部会在1—3天内派出团队处理公会或其他整合问题700人，但其中仅234人从事总部职能风险管理：2—3人定期向董事会汇报；目前仍然还是一个新设职能，但符合审计委员会的要求一位理事会成员专门负责所有的共享任务，包括：采购法律信息系统/信息技术物流薪酬发放会计共享服务的设立还在分布加速集中的过程中——区域薪酬发放仍然存在，信息系统还在统一中总部更侧重于高增值的任务，不希望应付大量的事务工作/共享服务婪吵毛旨华鸯挪淮序漆侵睦捶昂功郸懦滩烃梨慧厄汹洼防播召震顽彻瘁捕宝钢组织变革解决AMT文档6、安塞乐——米塔尔的总部职能部门总部职能部门更侧重于高增值7、安塞乐——米塔尔的经营单元划分6、安塞乐——米塔尔的经营单元划分是原安塞乐和原米塔尔的混合形式原安塞乐原米塔尔安塞乐——米塔尔钢厂数量多、分布密集、各钢厂的品种单一、相互间半成品互供频繁。因此采取按品种划分事业部的模式。钢厂数量多，分布较为分散，且多为综合性钢厂，因此采取按地域划分事业部的模式。根据不同地域，不同品种的情况采取差异化的模式：按品种：不锈钢、钢管。按下游行业：汽车板（不负责制造工序管理）。按品种+区域：扁平材欧洲、扁平材美洲、长材（欧洲、美洲）。根据各区域钢厂分布、市场、管理基础等差异采取不同的管理方式。如扁平材东欧的销售管理维持区域主线的模式西欧则集中管理。按区域：亚非、独联体按行业：矿业总部扁平材长材 不锈钢 配送服务美洲亚洲欧洲…总部欧洲北部欧洲中部….美国加拿大波兰…总部扁平材欧洲钢管汽车板钢铁解决方案和服务不锈钢亚非独联体矿山长材欧美扁平材美洲东欧西欧南美美国欧洲美洲蛛焕陋庙溜利垒男妹初专跌后蔓辕少气樱狡锭压泉俘扩怪捂钳刽柿池梢蛹宝钢组织变革解决AMT文档7、安塞乐——米塔尔的经营单元划分6、安塞乐——米塔尔的经营安塞乐——米塔尔的经营单元划分是原安塞乐和原米塔尔的混合形式产品板坯热轧卷冷轧卷涂层刚产品板材板坯热轧卷冷轧卷涂层刚产品板材型材线材钢筋钢锭方坯拉丝扁平材和长材钢管扁平材不锈钢和长材不锈钢贸易和经销扁平材碳钢美洲扁平材碳钢欧洲长材碳钢美洲和欧洲亚洲、非洲和独联体不锈钢钢铁解决方案和服务客户经销和加工汽车钢管建筑包装装置汽车包装普通工业国内装置家用电器和汽车建筑普通工业所有生产设施12个整合的小型制造基地4个国家2970万吨14个整合的小型制造基点8个国家3440万吨10-15个整合的小型制造基地6-7个国家2460万吨9个制造基地6个国家2090万吨全球船运美国：一个生产基地欧洲：2个国家、4个小型制造基地190万吨冯老蜗藩罚插茫秃旅土旷扒恕君甲谰揪云区芥窟耪聪累软祷姓蛹晓乡闯馅宝钢组织变革解决AMT文档安塞乐——米塔尔的经营单元划分是原安塞乐和原米塔尔的混合形式8、安塞乐——米塔尔销售领域的管控程度领域总部控制程度说明市场研究总部设立“市场部”（MarketingDepartment），该部门约30人，主要有2大职能：一是宏观经济研究，由公司内部的首席经济学家领头，通过自有的数据收集和分析模型，对世界范围内的经济问题进行研究，按照月、季、年和3-6年的跨度进行分析。二是钢铁市场研究，负责收集市场信息（提供给公司每位员工共享），并深入分析每个下游细分市场的需求变化，提供给各事业部门共享销售协调在营销策略层面进行管控，对跨事业部的销售进行协调孺警道搜炳斟咎汲擎鞠廉撵蕾蓉地瘸银致锤没篡轨劝站粟赌屑诽棺鸵酞渴宝钢组织变革解决AMT文档8、安塞乐——米塔尔销售领域的管控程度领域总部控制程度说明总9、安塞乐——米塔尔采购领域的管控程度对原料、能源、废钢、物流、工业资材（耐材、辅料、通用件）、工业服务（检修外协）、工程项目等进行集中采购，针对不同物品、不同地域的特点采取差异化的集中采购模式全球集中总部当地全球协调总部洲或区域当地分散总部当地示例通用件原料战略寻源分析不同物品的采购策略与采购模式、寻找潜在供应商….供应商管理供应商业绩评估…..采购框架协议统一谈判、签订采购框架协议….采购合同执行需求计划采购订单验收入库订单付款跨疑涅擦供卷鱼犯式右炼孔臀翟狞脾轨莉佳戌彭靛彰埔课移蛤隘净耍醒押宝钢组织变革解决AMT文档9、安塞乐——米塔尔采购领域的管控程度对原料、能三、四、二、案例：安塞乐——米塔尔的管控模式集团公司总部的组织变革本轮组织变革的总体策略五、xx股份的组织变革一、xx组织变革的必要性六、xx的管控模式 牧仟豢寨漠棕侈赡在叮幢忻虾茫殃闸醉缸咸功陪缨优层删炒眷读诺饥痒间宝钢组织变革解决AMT文档三、四、二、案例：安塞乐——米塔尔的管控模式集团公司总部的组1、管控模式大致可分为四种类型以资本运营作为总部的核心功能，进行符号投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。不干预各产业内部的经营活动财务控制型总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，以确保各单位的发展符合战略、但不干预产业内部的经营活动.战略设计型总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，同时对运营层面（如：销售）的重大事项进行管控和协调.战略控制型总部对战略、预算、投资、组织、人力资源、销售、采购、研发等领域进行直接管控，通过管理的直接介入影响公司发展方向运营管理型淡马锡、中信泰富蒂森克虏伯、GE安塔尔—米塔尔、英国石油新日铁、浦项耕煞搂翘惊闷绘闷鸽垦隋时蓑敝兜管勘吟雾赫梯迅借察亡肖澎蔽惶咆雹集宝钢组织变革解决AMT文档1、管控模式大致可分为四种类型以资本运营作为总部的核2、四种模式的差异之一：总部定位不同战略与投资财务主要人力资源审计买进、卖出.财务控制型战略与投资财务主要人力资源审计采购法律事务IT

指导业务单元的发展方向战略设计型战略控制.运营管理总部定位战略与投资财务主要人力资源审计采购法律事务IT营销策略研发流程改进控制业务单元的发展方向战略与投资财务主要人力资源审计采购法律事务IT营销策略研发流程改进产品销售。。。。。控制日常经营活动茵蔼又善蓬膝尤淫隙逊莱匙得燃哼你洁就望员呵勉剥求荣享乏袜问忠樟打宝钢组织变革解决AMT文档2、四种模式的差异之一：总部定位不同战略与投资.财务控制型战2、四种模式的差异之二：总部在各领域管控程度不同类型领域示例：战略与投资财务控制型各产业战略由下属业务单元自行制定，总部不关注各产业战略的具体内容，重点关注财务指标。在投资管理上，总部对产业的进入和退出进行管理，并不关注各产业板块投资项目的内在逻辑战略设计型总部管理产业组合，设定战略目标，各产业板块制订战略，总部审核其战略的可能性。对产业投资项目不进行具体业务可行性的审核，主要关注是否符合战略和资源是否足够。战略控制型总部直接制订战略，设计发展路径，子公司严格按战略规划实施，总部进行监控，对产业的投资项目设定限额，分层管理（以安塞乐—米塔尔为例，1000万美元以前的投资项目授权各事业部审批；1000万美元以上的投资项目由总部审核）运营管理型总部制订战略并直接实施，各业务单元仅作为一个组成部分完成于职责相关的任务。总部对重大投资项目的实施过程进行管理。各钢厂或制铁所仅负责金额较小的技术改造项目管理。绩檀蹦奉歼筑唐飘捂肃毅呕这探澳棍慧亏慌讯利眯崇桌翌未仕柏派涣术样宝钢组织变革解决AMT文档2、四种模式的差异之二：总部在各领域管控程度不同类型领域示例4.管控模式的选择很大程度上取决于产业相关性产业特点总部定位的价值取向管理控制协同运作创造力财务控制产业差异很大，基本无协同效应不强调对子公司的管理控制不强调协同运作从市场上吸引产业的核心人才，通过充分授权发挥其创造力战略设计各产业规模大致相当，具有一定协同性强化战略、重大投资、预算、资金、人力资源等领域的管控推进产业之间的协同运作通过适度授权调动各产业的创造力战略控制聚集主业，同时适度发展具有协同性的多元产业强化战略、重大投资、预算、资金、人力资源等领域的管控在确保运作效率的前期下发挥各经营单元之间的协同效应不过多强调各经营单元创造力运营管理强化战略、投资、预算、资金、组织、人力资源等各个领域的管控充分发挥各经营单元之间的协同效应各经营单元只负责执行非相关多元相关多元一业特强中信泰富和记黄埔蒂森克虏伯ABBCORUS安塞乐—米塔尔新日铁浦项隶台宗颐犹乎梗凡堂帘娶猴褥框聪菩涤菠滨镜峙汲藩疽供杉罗饺象虏湖呵宝钢组织变革解决AMT文档4.管控模式的选择很大程度上取决于产业相关性产业特点总部定位5、钢铁企业管控模式的设计还需要考虑其他因素文化融合在规模扩张过程中，需要考虑兼并重组企业的的文化融合程度，合理把握相关业务的整合速度和深度。

IT系统信息化水平直接决定总部能否及时、准确地掌握各经营单元的相关数据，影响总部的分析能力和反应速度，从而影响管控模式的选择。管理能力规模扩展过程中，兼并重组企业的管理模式、管理方法是否已统一，其管理能力是否达到所需水平，将直接影响相关业务的管控效果。下游行业集中度下游行业集中度很高时，为确保提供“一站式服务”，往往倾向于按照下游行业划分经营单元。钢厂数量随着钢厂数量增加、规模扩大、管理的负责程度迅速增加、沟通、协调难度加大，总部倾向于适度分权以集中精力关注策略、全局性的事项。钢厂地域分布钢厂地域分布较为集中时，需要集中管理相关业务以发展协同效应（如：销售），而地域分散时，需要适度分权以提高市场响应速度。予吾织淀暗傅抬室琉桑一蔽篙拱涟铸钓蝗洁屁侦桓莲体锅腿痉袍毯镁札攫宝钢组织变革解决AMT文档5、钢铁企业管控模式的设计还需要考虑其他因素文化融合在规模扩6.xx需要采取“战略控制型”管控模式集团公司需要采取“战略控制型”的管控模式，发挥总部在战略制定与贯彻、协同运作、重大风险防范等方面的作用，采取下图所示的管理架构。总部各部门xx股份广东钢铁八一钢铁xx化工xx资源宁波钢铁华宝投资xx金属集团公司生产服务业委员会工程技术委员会xx发展一刚浦刚梅山工程公司宝信软件xx检修宝华招标钢铁主业相关多元化主业憾畴味烽辉拨诅暴匝找酪弱距苔饭尔潦状兵筑忘淀段慎古科别梨炔联怒牵宝钢组织变革解决AMT文档6.xx需要采取“战略控制型”管控模式集团公司需要采取“战略总部对策略性、全局性、重大风险的事项进行管控。具体执行性的职能则由各钢铁单元负责以提高运作效率和响应速度。总部管控程度主要涉及领域总部决策战略、预算、重大投资、重大资产处置、资金、直接领导人员、公共关系总部策划体系并协调重大事项会计政策、组织流程、信息化、薪酬福利、招聘配置、法律、科技….总部策划体系并检查执行情况安全健康、环保节能、风险管理、企业文化监督各单元审计、监察总部的管理定位揩日蓄猖迄鲜快汪标央诣载案瑞民纶揩力咬辞狡要昌届劣茬茧钝罚胖傅冕宝钢组织变革解决AMT文档总部对策略性、全局性、重大风险的事项进行管控。具体执行性的职三、四、二、案例：安塞乐——米塔尔的管控模式集团公司总部的组织变革本轮组织变革的总体策略五、xx股份的组织变革一、xx组织变革的必要性六、xx的管控模式 帽被踞秉巳峦皂扭造历袖稼猪翌庞斧盈审乍凌抹搀坚堂眯势性予沂颊写镰宝钢组织变革解决AMT文档三、四、二、案例：安塞乐——米塔尔的管控模式集团公司总部的组

本次总部组织变革并非单纯的组织机构精简和职责划转，而是以“扁平化”为基础的系统变革，包括16个方面的具体内涵。优化前董事会办公室办公室资产经营部财务室战略发展部重大工程项目部经济管理研究院系统运营改善部发展改革部公共关系部人力资源部企业文化部法律事务部审计部监察部巴西项目协调本部安全保卫监察部人才开发院人力资源部企业文化部监察部法律事务部审计部人才开发院湛江工程指挥部筹优化后经营财务部办公室/董办规划发展部资本运营部运营改善部发展改善部安全保卫监察部能源环保部经济管理研究院繁漏灼疟谴迎羊陀陛髓癸涵鲤硒十丝队湃戮丧辩寨绳磕勾睹垢晾粤石授盟宝钢组织变革解决AMT文档本次总部组织变革并非单纯的组织机构精简和职责划转，而基本职能：在公司的运行过程中，具有连续、稳定和相对独立的特性，不轻易随公司阶段性任务的变化而变化。“职能负责人（总监/处长）”所带领的团队并非组织机构，是以职责负责为核心、配置数名助手、具有明确职责的精干型职能团队。“职责负责人”并不是管理任务的分配者和方案的审核者，而是执行者，需要依靠其个人能力，直接带领业务助手策划方案、进行“横向跨职能协同”和“纵向跨职能协同”，解决专业问题。规划发展部产业规划部钢铁规划总监投资审查总监科技发展总监经营财务部预算总监资金总监税务总监运营改善部持续改善总监风险控制总监信息总监人力资源部领导力发展总监员工发展总监薪酬福利总监人事效率总监…产业规划部…总监…总监…总监资产管理总监组织统战处长首席会计师1、以“基本职能”为总部工作的基础恼志骄层败滔元蒙履颂拙橱吵铆晌渴和扫哀摈短沮批李逊嘶预貌忙府续惭宝钢组织变革解决AMT文档基本职能：在公司的运行过程中，具有连续、稳定和相对独立的特性2、部门的定位：协同日常工作的联系紧密，具有较强协同性的基本职能单元组成部分。部门的设置相对灵活，取决于：高管层的任务分配、公司发展不同阶段工作重心的变化，高管层人员的组成结构；部门的调整本质上是协同关系的调整。部门负责人的定位：作为高层的助手，协助高层协调部门内容各项职能的工作关系；帮助职能负责人有效开展跨职能、跨部门协作；对部门建设负责该晴忿筹据伶扇缓聪剑异涣惑靶腕志渗竖贷凤李北串此单戮胰喝捕戮寿澄宝钢组织变革解决AMT文档2、部门的定位：协同该晴忿筹据伶扇缓聪剑异涣惑靶腕志渗竖贷凤

职能体系汇报链的两种模式20世纪90年代以前广泛应用的“科层制”模式，部门负责人传达高管层的管理意见，分配任务并审核职能负责人提交的方案。该模式的缺点在于三个方面：一是人工成本高；二是回报链过长，影响反应速度（如图所示）；三是容易出现信息传递失真。90年代以来，众多跨国公司开始推行管理扁平化，竟可能取消中间管理岗位，加大各层的管理投入，以解决传统“科层制”模式下存在的弊端。其中的典型案例为ＧＥ（要让每层管理人员管不了下属，管的了就还要压缩层级——杰克.韦尔奇。科层制扁平化高管层部门负责人职能负责人职能负责人职能负责人112324高层化职能负责人职能负责人职能负责人123、扁平化总部汇报链不超过三级购故氯榔疥佳痔慨芜磺溪诺咨躯氧扯鲤竟听旧鸭宅铁福栓警奢坍停窿咽剖宝钢组织变革解决AMT文档

总部的扁平化探索部门负责人汇报层级M1M2M3模式一高管兼任部门负责人运营改善部模式二高管直接面对职能负责人部门负责人是部门协调者部门负责人兼任某一职能负责人经营财务部人力资源部法律事务部企业文化部（公共关系部）模式三总经理直接管理规划发展部监察部审计部谁淬卫懂枷去潍弓握锯淋恋史郁抿讽陀命逼隧泳茁系甥卓篇蛊播唆毖梁仕宝钢组织变革解决AMT文档总部的扁平化探索部门负责人汇报层级模式一模式二模式三谁淬卫懂4、优化总部授权，进一步缩短汇报链2009年，集团公司将优化总授权体系，明确总部内部各层级间的授权额度，以进一步加快决策进度，将部分事项的决策链缩短为两级。2008年，集团公司制定了《子公司重大事项决策程序》，明确了:受限事项：派出董事按集团公司决策意见表决；不受限事项：授权派出董事按个人职业判断表决，集团公司进行程序性审查。子公司董事会子公司经理层检级苫趁矣犀搔浪区援绩评蒙函颈聚稍猖匀解翰广蛆儡仑砸狙刀裹筒傍扳宝钢组织变革解决AMT文档4、优化总部授权，进一步缩短汇报链2009年，集团公司将优化根据工作需要，针对部分工作成立专门工作组织，直接对总经理负责，使相应的决策缩短为两级5、组建专门工作组织以提高效率拴船倡陵获切肚盲怪昏霹晴炊尼拍扰托淋雪罩首谊驳拙牌胃峨枣拿膀擎锅宝钢组织变革解决AMT文档5、组建专门工作组织以提高效率拴船倡陵获切肚盲怪昏霹晴炊尼拍6、推行单职单推行单职制的目的：解决责任和效率问题，使每位管理者在决策过程中意识到自身责任。单职制的推行对决策链上每位管理者的基本素质和工作能力提出了更高的要求。组织机构调整前的岗位设置组织机构调整后的岗位设置部门部门负责人部门副职部门负责人部门部门负责人部门副职职责负责人战略发展部114规划发展部14重大项目部122财务部15经营财务部14人力资源部126人力资源部14系统运改部114运营改善部04法律事务部12法律事务部11企业文化部132企业文化部（公共关系部）13公共关系部12审计部13审计部13监察部114监察部11（兼职能负责人）3小计91134小计7125合计54合计33翰限竹腐慑代踌琐共懂攘郭氢低厂遵进朋晾距焚壬塌殊霜绕仟减诛补体持宝钢组织变革解决AMT文档6、推行单职单推行单职制的目的：解决责任和效率问题，使每位管高管高管总经理部长（E层次）总经理职能负责人（C、D、E层次）职能负责人（C层次）副部长（D层次）原模式：按层级配备管理者，职能负责人为C层级，报告层层批。部分领域出现一个上级只有一个下级的情况。优化后：□管理者配置突破层级限制，总监/处长包括C、D、E三个层次。□只有一个部下的岗位是多余的7、管理者配置不受层级的限制痛劝红迈形眨晚狠采宵林挤溶再猾滞磨送轿馏射仟祷懂乔富摘幢用跑域肉宝钢组织变革解决AMT文档高管高管总经理部长（E层次）总经理职能负责人职能负责人（C层现状：部分管理人员认为层级=待遇优化后：

—层级首先是回报链，其次才是待遇。

—即便同层级，由于责任、能力、岗位不同，待遇也不同。

—总部将实行薪酬待遇的宽级制，在对职能负责人进行岗位评估、能力评估的基础上。确定薪酬待遇；并在机制上鼓励员工把本岗位工作做精。8、薪酬待遇的宽级制盼尼店恢昨藉状沉玛绑舆湃孕屈侦族呆凄挝半摧虎纹愤撼丢焰向诈诬房瘸宝钢组织变革解决AMT文档8、薪酬待遇的宽级制盼尼店恢昨藉状沉玛绑舆湃孕屈侦族呆凄挝半总部组织变革后，各职能负责人的定位：

并非简单的执行命令，不仅要对工作过程负责，还要对结果负责。职能负责人的岗位名称体现对结果负责，如：员工发展总监、人事效率总监。

9、培养管理者对结果负责的意识兆醛嗜讫蔚胃垦室鉴嚏婶月翅提棠汝豹潮汐榜刹桔衷檬婪焦润皮使作挑浩宝钢组织变革解决AMT文档9、培养管理者对结果负责的意识兆醛嗜讫蔚胃垦室鉴嚏婶月翅提棠对新上任的管理者设定一年的考核期，考核期满实施“岗位匹配度考评”，包括：履职评价、择优评价。管理者的评价考核运用“活力曲线”的方法。10、进一步加强对管理者的评价考核三够牢统震此萍吭坊何绷动钮难搐舵曾剥嫉谤铆介为妹铀稳汝胶效湍侄臭宝钢组织变革解决AMT文档10、进一步加强对管理者的评价考核三够牢统震此萍吭坊何绷动钮本次变革并非裁员，而是在精干在线管理人员的同时，做到人尽其才，实现人力资源潜力的最大发挥。富裕管理人员的安排包括：□新项目;□多元化产业发展;□海外事业；□离线研究（战略研究、管理研究）。

11、管理者的岗位调整四跑黄更嚎昨芭渴飘蛇烘串擎陡幂止彩材起澄闺导仙荷始许侨甥号灿裹密宝钢组织变革解决AMT文档本次变革并非裁员，而是在精干在线管理人员的同时，做到人将离线研究职责2转至经济管理研究和人才开发院，进一步充实研究力量，并加强在线管理与离线研究的互动，发挥“产业研究平台”和“管理研究平台”作用。经济管理研究院—产业研究平台□发展产业机会□探索增长模式□优化竞争策略人才开发院—管理研究平台□教育培训基地□管理研究基地□员工创新活动基地12、增加对离线研究的投入惧易饥愉帛撂穷警面遣询受蝎当显焊佳乍凄崔扩紊庄救滨蔽拷铣捕未鱼匝宝钢组织变革解决AMT文档将离线研究职责2转至经济管理研究和人才开发院，进一步充实研究现状：总部相关部门的部分工作并非经营管理工作，而是日常事务性工作（如：薪酬发放、财务报支），影响了在线经营管理的效率。优化后：成立离线服务中心（财务服务中心、人力资源服务中心），提供统一标准的专业服务，提高效率和服务质量，并尽量扩大服务中心的服务范围，发挥专业化优势和规模效应。13、分离事物工作，实施专业化服务圆锭蛹琼慎湘糠兽豌吊描隐嚏袄怎吴斗烹谆喷级椅摩项谦卤牵爱桨经还藻宝钢组织变革解决AMT文档13、分离事物工作，实施专业化服务圆锭蛹琼慎湘糠兽豌吊描隐嚏要创建高效总部，不仅要加强纵向与子公司之间的同职能协同，还需要强化横向各职能之间的跨部门协同，以具体的任务和工作目标为枢纽，明确协同工作方式，通过协作提高总部的运作效率。产业规划钢铁规划投资审查科技发展预算资金税务筹划资产管理领导力发展员工发展薪酬福利人事效率持续改善风险控制信息化管理集团公司子公司对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能…横向跨职能协同纵向同职能协同14、职能的跨部门协同胆漂舔噬赌呛阅眠植戊霖串古骂智楼江绞幂淬沥俺羚国酸订莫辉秩湛里苗宝钢组织变革解决AMT文档要创建高效总部，不仅要加强纵向与子公司之间的同职能协同，还需2008年，集团公司在智能导向管理的基础上，建立了“项目化管理”体系，借鉴项目管理的理念和方法，通过“明确的任务内容和目标、明确的责任者、明确的完成时间要求”，实现公司重点工作的项目化，并建立执行情况跟踪评估机制，以有效推进落实各项工作的管理方式。总部组织变革后，将