高效项目管理运作办公室PMO

高效项目管理办公室PMO读书分享汇报人：王辉日期：一月高效项目管理运作办公室PMO第1页PMO介绍PMO基本职能PMO其它主要职能怎样在组织内建立PMO职能一二三四目录高效项目管理运作办公室PMO第2页1.1PMO基本定义1.2PMO主要作用1.3PMO在组织结构中位置PMO介绍1.4PMO干系人高效项目管理运作办公室PMO第3页12PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化部门，这些标准化程序应该能形成一致和可重复结果，同时项目成功机率是上升。PMO是组织内部项目管理最优实践中心，是组织提升项目分析、设计、管理、检验等方面能力关键资源。1.确保经过项目实施，实现组织战略目标2.让组织在有限资源发挥最大价值3.提升组织成功实施项目标整体能力说明不一样企业对PMO定义不一样，企业不一样阶段对PMO需求也不一样说明PMO定义PMO作用初级PMO对项目团体提供单项支持（工具模板、培训等）高级PMO对项目标结果负责（选择、监控、纠偏、停顿、绩效评价）高效项目管理运作办公室PMO第4页33组织级PMO：直接向组织最高管理层汇报，负责组织全部项目标选择、监控、收益评价。基本作用：建立流程、标准、规则和方法论，经过资源管理、优先级管理、系统思索等伎俩提升全部项目标绩效，从而确保组织战略实现。组织级PMO：存在与部门之内，直接向部门经理汇报，负责部门内部全部项目选择、监控和绩效评定。基本作用：经过资源优化等伎俩，追求最正确投入和产出比，支持部门及组织战略目标实现。说明组织级PMO可能存在与任何形式组织结构中说明PMO位置PMO位置部门级PMO主要存在与大型职能型组织中，这些职能型组织主营业务是日常运作型工作（IT行业存在，部门下属项目较多）高效项目管理运作办公室PMO第5页441.PMO直接领导是组织总经理或部门经理。PMO从他们那里获取组织战略、工作方向、职能要求等指导方针，向他们汇报所辖项目标整体情况，提供足够信息，帮助他们做出正确决议2.项目标发起人、项目经理和项目团体3.其它职能部门PMO组织很多项目评审活动都需要相关职能部门参加和支持.4.项目客户说明PMO干系人PMO干系人项目客户由项目经理和项目团体负责管理，PMO并不直接面对客户。（项目完成后满意度调查由PMO直接负责）

PMO直接为项目团体提供支持，也直接监控他们工作绩效，提出提议或开启纠偏办法说明高效项目管理运作办公室PMO第6页PMO在项目生命周期各个阶段职责2.1PMO在项目选择阶段职责2.2PMO在项目开启和计划阶段职责2.3PMO在项目实施阶段职责2.4PMO对危机项目整改2.5PMO在项目总结和评价阶段职责高效项目管理运作办公室PMO第7页2.1PMO在项目选择阶段职责2.1.1PMO在项目选择阶段职能综述2.1.2通用项目选择过程2.1.3内部项目选择阶段职责和评审工作2.1.4客户项目选择阶段职责和评审工作高效项目管理运作办公室PMO第8页2.1.1PMO在项目选择阶段职能综述主要目标：选择正确项目，阻止错误项目。主要工作：1.当项目发起人提出立项申请后，PMO按既定流程召集项目评审会议，并对评审过程进行监控。2.邀请相关人员参加（相关部门代表及教授）。3.负责宣告会议决议、解释决议，而且统计决议及决议依据。高效项目管理运作办公室PMO第9页识别新项目新项目分类评审和初选按照优先级进行排序对项目组合进行平衡同意新项目PMO应完善项目列表并统计项目标相关信息，供后续选择决议之用。不一样项目类别支持不一样战略目标，不一样类别项目其选择和同意标准和流程也不相同。组织评审会议分析新项目相关信息。当多个项目同时出现，应对项目优先级进行排序，有利于组织在资源约束条件下对项目取舍快速合理决议。主要依据为组织战略计划，及年初项目组累计划，当某类项目已经完成指标时，应停顿发展。正式宣告同意新项目，通知相关责任人，为新项目分配资源及预算。更新项目清单，及时通告拓展市场到达利润对项目取舍做出初步判断优先级评定标准建立项目组累计划不应随意更改开启和计划筹备工作开始2.1.2通用项目选择过程高效项目管理运作办公室PMO第10页12分析内容：市场信息、技术信息、用户信息、供给商信息、客户资信、客户招标文件等说明新项目评审信息分析把项目标得分及评审意见与组织既定项目选择标准进行对比，即可对项目取舍进行初步判断。评审内容：项目提议书、可行性研究汇报、投标文件、项目定价方案、商务协议文本等。评审方法：多因数加权评分模型2.1.2通用项目选择过程---对新项目标评审和初选高效项目管理运作办公室PMO第11页优先级规则提现了项目对组织价值，也反应了组织对项目标态度。说明优先级评定标准把项目标得分及评审意见与组织既定项目选择标准进行对比，即可对项目取舍进行初步判断。影响评定标准主要原因：项目对组织战略支持程度、项目实施期长短、项目风险收益比等。2.1.2通用项目选择过程---按优先级对项目进行排序说明优先级排序对后续处理项目内部冲突有主要意义优先级评定标准高效项目管理运作办公室PMO第12页2.1.3内部项目选择阶段PMO职责与评审工作内部项目是指组织自己出资、自己实施或者分包实施、项目最终产品归组织自己全部或使用项目。客户项目是指组织依据与客户签署商务协议、为客户实施项目、项目最终产品需要交付给客户项目。内部项目选择阶段项目发起人及团体职责：前期调研工作，依据调研结果完成项目提议书及可行性研究汇报。PMO职责：组织及监控项目提议书和项目可行性研究汇报评审和批复过程。PMO与项目团体在此阶段关系和主要职责以下列图所表示：高效项目管理运作办公室PMO第13页项目选择阶段项目团体职责编写项目提议书编写可行性研究汇报项目开启和计划阶段SE项目提议书评审项目可行性研究汇报评审PMO职责PLCS项目开始点：■项目发起人产生构思E阶段性结束点：■可行性研究汇报得到同意■可行性研究汇报被否决■项目提议书被否决注：PLC---ProjectLifeCycle，项目生命周期12高效项目管理运作办公室PMO第14页2.1.3内部项目选择阶段PMO职责与评审工作内部项目评审PMO组织两次关键评审：项目提议书评审和可行性研究汇报评审项目提议书评审评审对象：项目提议书评审组织者：PMO评审参加者：PMO、企业相关决议层、项目发起人、财务部门、采购部门、以及其它相关部门评审关注主要区域：1.项目预期收益；2.战略相关度；3.项目标必要性；4.成本效益分析5.实施能力分析；6.项目风险分析；7.项目组合平衡。实施能力：资金能力、技术能力、资源能力、运行能力等多方面评审结果：立项或不立项。立项后开始可行性研究；不立项则停顿投入资源高效项目管理运作办公室PMO第15页2.1.3内部项目选择阶段PMO职责与评审工作项目可行性研究汇报评审评审对象：可行性研究汇报评审组织者：PMO评审参加者：PMO、相关领域教授、企业相关决议层、项目发起人、财务部门、采购部门、以及其它相关部门评审关注主要区域：1.项目预期收益；2.项目方案技术可行性；3.项目组织可行性；4.项目标经济可行性；5.其它方面可行性评审；6.项目整体风险评定；7.项目标平衡。评审结果：经过或不经过。经过后正式开启项目；不经过则停顿投入资源高效项目管理运作办公室PMO第16页2.1.3内部项目选择阶段PMO职责与评审工作可行性研究汇报评审关注主要区域项目方案技术可行性---教授评审---提供有价值意见和提议关注主要问题：1.技术架构是否正确、稳定、先进、含有前瞻性；2.方案是否包含新技术、新技术是否能够获取；3.组织中现有些人员是否含有方案实施所需要技能和经验；4.假如需要外包，市场上是否含有合格供给商；5.技术风险识别和应对。项目标组织可行性评审：主要评定组织中全部组员对项目所持有态度其它方面可行性评审：是否符合当地法律法规、是否符合行业道德标准高效项目管理运作办公室PMO第17页2.1.3内部项目选择阶段PMO职责与评审工作惯用评审和决议方法：一票否决法和多原因加权评分法一票否决法：PMO组织教授对以上各个方面（技术、经济、组织等）可行性和项目整体风险进行评定，只要一个方面不符合组织要求，这个项目就被否决。多原因加权评分法：关键原因及其所占权重方面原因权重教授打分教授打分教授打分

财务IRR原始分加权分原始分加权分原始分加权分利润率回收期组织战略相关度….……..高效项目管理运作办公室PMO第18页2.1.3PMO行政工作如项目未获同意，PMO负责此项目全部文档和信息搜集和保留，被否决项目标信息也是资产一部分，对组织日后项目决议和项目运作都有一定参考价值。如项目取得同意，则进入开启和计划阶段。高效项目管理运作办公室PMO第19页2.1.4客户项目选择阶段PMO职责与评审工作客户项目是指组织依据与客户签署商务协议、为客户实施项目、项目最终产品需要交付给客户项目。客户项目选择阶段项目发起人及团体职责：准备投标文件、提交项目提议书、与客户签署协议。PMO职责：制订各个评审步骤流程，针对详细项目，PMO负责评审活动组织和监控PMO与项目团体在此阶段关系和主要职责以下列图所表示：高效项目管理运作办公室PMO第20页项目选择阶段项目团体职责发觉项目机会SE项目机会评审协议条款风险评审PMO职责PLCS项目开始点：发觉项目计划E阶段性结束点：■项目提议书未被客户选中■取得客户协议■失去客户协议注：PLC---ProjectLifeCycle，项目生命周期准备投标文件提交项目提议书方案被客户选中与客户签署协议项目开启和计划阶段项目提议书评审项目提议书未被选中123高效项目管理运作办公室PMO第21页2.1.4客户项目选择阶段PMO职责与评审工作客户项目评审PMO组织三次评审：项目机会评审、项目提议书评审、客户协议条款评审2.1.4.1对项目机会评审评审对象：项目机会说明评审组织者：PMO评审参加者：PMO、销售经理、拓展经理及项目实施部门评审关注主要区域：1.项目预期收益；2.战略相关度；3.客户资信；4.实施能力分析；5.项目组合平衡。评审结果：经过或否决；经过后进入投标准备阶段；否决则停顿投入资源高效项目管理运作办公室PMO第22页2.1.4客户项目选择阶段PMO职责与评审工作对项目机会评审对象---项目机会说明项目机会评审发起人是销售经理项目机会说明主要内容包含：项目内容、预期收益、项目预计金额、预计工期、所需资源、主要风险、客户名称、客户主营业务、客户合作历史等信息。对项目机会评审关注主要区域---客户资信客户资信方面是选择项目时需要考虑主要原因之一。客户资信存在问题可能造成项目中途夭折，或者项目结束后，无法拿到协议款项，从而给企业带来重大损失。高效项目管理运作办公室PMO第23页2.1.4客户项目选择阶段PMO职责与评审工作2.1.4.2对投标文件评审评审对象：项目提议书、项目损益计划、项目整体风险评定汇报评审组织者：PMO评审参加者：PMO、投标小组、销售经理、项目经理、相关技术领域教授、项目实施部门、法务部门、采购部门评审关注主要区域：1.项目技术方案是否可行；2.项目实施计划是否合理；3.项目成本估算是否合理；4.项目预期收益是否符合企业要求；5.项目现金流计划是否符合企业要求；6.项目整体风险评定结果是否在企业接收范围内；7.项目组合平衡。评审结果：经过、修改后后再评审或放弃项目高效项目管理运作办公室PMO第24页2.1.4客户项目选择阶段PMO职责与评审工作2.1.4.2对投标文件评审评审对象：项目提议书、项目损益计划、项目整体风险评定汇报项目提议书：项目技术方案、项目实施计划、项目报价等内容项目损益计划：项目成本详细估算、客户报价、项目预期利润和利润率、项目现金流分析等内容项目整体风险评定汇报：投标小组提交或邀请教授对项目进行评定高效项目管理运作办公室PMO第25页2.1.4客户项目选择阶段PMO职责与评审工作2.1.4.3对协议条款评审评审对象：协议文本初稿（通用条款、专用条款、技术条款、商务条款）；如协议内容与招标文件中工作范围、价格存在差异，招标小组应重新提供成本估算和项目损益计划。评审组织者：PMO评审参加者：PMO、投标小组、销售经理、项目经理、相关技术领域教授、项目实施部门、法务部门、采购部门、协议管理部门评审关注主要区域：1.比较协议中技术部分是否与投标文件技术部分存在差异；2.比较协议商务部分；3.评审协议条款中潜在风险；4.评定是否能够经过协议条款转移或降低乙方风险；5.项目整体风险评审汇报；6.项目组合平衡。评审结果：经过、修改后后再评审或放弃项目高效项目管理运作办公室PMO第26页2.1.3PMO行政工作如项目未获同意，PMO负责此项目全部文档和信息搜集和保留，被否决项目标信息也是资产一部分，对组织日后项目决议和项目运作都有一定参考价值。如项目取得同意，则进入开启和计划阶段。项目名称项目发起时间机会评审投标文件评审客户选责协议条款评审客户选择特殊原因说明项目1.1.1经过经过否决错过投标时间项目2.1.1经过经过经过否决没有盖章项目3.1.1经过经过经过经过否决选择另外一家某企业项目数据库（摘录）高效项目管理运作办公室PMO第27页2.2PMO在项目开启和计划阶段职责2.2.1PMO在项目开启和计划阶段职责综述2.2.2PMO在项目开启和计划阶段行政支持工作2.2.3PMO在项目开启和计划阶段主要监控步骤2.2.4PMO在项目开启和计划阶段主要评审活动高效项目管理运作办公室PMO第28页项目开启和计划阶段项目团体职责公布项目章程SE1.分配项目编号2.确定项目优先级3.委派或推荐项目经理＊评审项目计划PMO职责PLCS项目开始点：内部项目：项目可行性研究得到同意客户项目：协议签署E阶段性结束点：项目管理计划公布项目开启会议召开组建项目初始团体编制项目管理计划召开项目管理开启会议12.2.1PMO在项目开启和计划阶段职能综述过程监控过程监控过程监控注：＊仅适合用于高优先级项目高效项目管理运作办公室PMO第29页2.2.2PMO在项目开启和计划阶段行政支持工作2.2.2.1分配项目编号，建立项目账户2.2.2.2评定并确定项目标优先级序号原因权重得分1战略主要性0.22总金额0.153总工期0.14预期收益0.15项目团体0.16同地办公0.057新技术应用0.18风险评定0.2总计1.0多原因加权平均法高效项目管理运作办公室PMO第30页2.2.2PMO在项目开启和计划阶段行政支持工作2.2.2.2评定并确定项目标优先级评定优先级主要作用：（1）依据项目优先级，为项目委派级别适当项目经理。（2）依据项目优先级，选择适当团体组织方式和适当团体组员。（3）依据项目优先级，PMO监控方式也不相同。（4）项目优先级是处理多项目冲突依据之一。高效项目管理运作办公室PMO第31页2.2.2PMO在项目开启和计划阶段行政支持工作2.2.2.3委派或提议项目经理PMO主要作用：（1）依据项目标详细情况，委派或提议适当项目经理。（2）监控整个委派过程，确保项目经理委派合理性。（3）PMO负责项目经理在实施过程中绩效评价。高效项目管理运作办公室PMO第32页2.2.3PMO在项目开启和计划阶段主要监控步骤PMO主要三个监控步骤：项目章程公布、项目管理计划公布、项目开启会议监控步骤1：项目章程公布三个方面对这一步骤进行监控：■项目章程是否按时公布■项目章程内容是否完整■项目经理委派是否合理高效项目管理运作办公室PMO第33页2.2.3PMO在项目开启和计划阶段主要监控步骤PMO主要三个监控步骤：项目章程公布、项目管理计划公布、项目开启会议监控步骤2：项目管理计划公布PMO为管理计划提供模板PMO采取抽查方式，如有问题，PMO直接与项目团体进行沟通并督促其进行整改。针对高优先级别应召开评审聚集，对计划合理性进行全方面评审。高效项目管理运作办公室PMO第34页2.2.3PMO在项目开启和计划阶段主要监控步骤PMO主要三个监控步骤：项目章程公布、项目管理计划公布、项目开启会议监控步骤3：项目开启会议PMO监控项目团体是否按时召开并公布会议纪要。对高优先级项目，PMO将对开启会议准备工作提供提议，并列席会议。高效项目管理运作办公室PMO第35页2.2.4PMO在项目开启和计划阶段主要评审活动PMO项目管理计划评审（高优先级项目）评审会议主要内容：（1）评审计划完整性（2）评审计划合理性常见问题：■任务在逻辑上是否正确、是否清楚？■任务各个分解层级是否漏项？■进度计划是否切实可行、其中历时估算是否合理？■编制进度计划时是否为了满足强制日期而采取了倒推法？是否有对应风险应对计划？■沟通计划是否建立在干系人分析基础上？■人力资源计划是否考虑了组织人力资源可获取性，是否得到了项目责任人确实认？在关键人员获取上面是否存在不确定性？■项目整体风险评定过程和结果是否可靠？■计划是否考虑了合理时间和成本预留，预留是否和项目风险程度相匹配？■项目标重大风险计划是否都有应对计划，残余风险是否和项目标风险程度相匹配？■给客户程度是否得到了潜在供给商支持？■项目管理计划是否得到了潜在供给商承诺？■项目管理计划中是否有需要客户配合事项，假如有是否得到了客户确实认？高效项目管理运作办公室PMO第36页2.2.4PMO在项目开启和计划阶段主要评审活动PMO项目管理计划评审会议结果（高优先级项目）评审会议三种结果：经过、带着意见经过、不经过高效项目管理运作办公室PMO第37页2.3PMO在项目实施阶段职责2.3.1PMO在项目实施阶段职责综述2.3.2PMO确定项目绩效管理方法2.3.3PMO在项目实施阶段主要监控步骤2.3.4PMO在项目实施阶段主要审查活动2.3.5PMO在项目实施阶段其它工作高效项目管理运作办公室PMO第38页召开项目绩效审查会议项目开启和计划阶段项目团体职责SE1.编制并公布项目组合绩效汇报2.整改危机项目绩效汇报审查PMO职责PLCS项目开始点：项目管理计划公布项目开启会议召开E阶段性结束点：项目交付物得到正式验收与PMO文档同时项目文档向PMO提交月度绩效汇报12.3.1PMO在项目实施阶段职能综述过程监控过程监控第1月第2月第N月第N+1月2项目走查3注：PMO监控周期普通为1个月高效项目管理运作办公室PMO第39页2.3.2PMO确定项目绩效管理方法2.3.2.1PMO确定项目绩效管理方法两个标准：1.充分考虑组织环境原因例：项目经理负责范围，如不包含成本则不需要提供成本绩效方面信息。2.考虑各方面对项目绩效期望例：干系人对项目假如再进度、成本、质量等方面都有期望，那么项目绩效管理应涵盖干系人期望全部指标。高效项目管理运作办公室PMO第40页2.3.2PMO确定项目绩效管理方法2.3.2.2PMO惯用几个项目绩效管理方法：1.信号灯方法(1)绿灯绿灯表示项目实际进展与项目计划没有偏差，项目正按照计划进行，项目不需要PMO指导和提议。(2)黄灯黄灯表示项目实际进展与项目计划相比出现了一定偏差，不过偏差范围在干系人容忍范围内。依据预测该偏差不会影响项目结果最终验收，常见情况有：■非关键路径上工作出现了进度偏差，但对总工期没有影响■项目出现了技术问题，不过找到了适当处理方案■项目中间交付物验收不顺利，不过经过整改能够快速得到验收等高效项目管理运作办公室PMO第41页2.3.2PMO确定项目绩效管理方法2.3.2.2PMO惯用几个项目绩效管理方法：1.信号灯方法(3)红灯红灯表示项目实际进展与项目计划相比出现了显著偏差，而且偏差范围在干系人容忍范围外。常见情况有：■项目干系人投诉，明确表示了他们对项目过程不满情绪■项目出现了严重技术问题，项目团体无法找到处理方案■依据预测该偏差可能影响项目结果最终验收项目整体绩效成本方面严重超支客户满意度暂无客户投诉质量暂无问题安全暂无问题进度整体计划超出3天成本成本方面严重超支红绿绿绿红黄高效项目管理运作办公室PMO第42页2.3.2PMO确定项目绩效管理方法2.3.2.2PMO惯用几个项目绩效管理方法：1.信号灯方法补充说明：项目整体绩效与各方面绩效关系(1)取最差值，假如存在首先亮红灯，则整体绩效亮红灯，比较保守(2)依据项目绩效指标优先级确定，按优先级别最高指标定。项目整体绩效优先级成本方面严重超支客户满意度高暂无客户投诉质量高暂无问题安全中暂无问题进度中整体计划超出3天成本低成本方面严重超支绿绿绿红黄绿高效项目管理运作办公室PMO第43页2.3.2PMO确定项目绩效管理方法2.3.2.2PMO惯用几个项目绩效管理方法：2.挣值分析方法（主要用于成本绩效，较复杂，略）3.里程碑图法（只能反应进度，比较清楚）协议签署项目开启产品策划项目开工项目开盘.10.10.10.20.11.30.5.30.12.30当前进展汇报时间.12.20项目整体情况：严重延误进度偏差：-20工作日项目企业提交里程碑同时应提交里程碑偏差分析汇报，分析原因，并提出整改计划。高效项目管理运作办公室PMO第44页2.3.2PMO确定项目绩效管理方法2.3.2.2PMO惯用几个项目绩效管理方法：4.电子表格法（适合用于项目经理只对项目进度负责、同时项目较多）项目里程碑协议签署项目开启产品策划项目开工项目开盘项目交付项目1计划完成项目1实际完成高效项目管理运作办公室PMO第45页2.3.3PMO在项目开启和计划阶段主要监控步骤PMO主要两个监控步骤（监控周期为1个月）：■项目团体是否按时向PMO管理项目数据库同时项目文档；■项目团体是否按时向PMO提供绩效汇报。监控步骤1：对文档同时监控项目团体同时实施项目文档有点：■为项目团体文档备份■确保项目资料完整性■提升项目管理过程透明度■促进团体之间信息共享PMO监控文档同时情况，抽查文档内容发觉问题发出限期整改通知高效项目管理运作办公室PMO第46页2.3.3PMO在项目开启和计划阶段主要监控步骤监控步骤2：对项目绩效汇报监控PMO公布项目绩效汇报管理制度，要求汇报内容、格式、提交频率和日期汇报内容：整体绩效情况、偏差原因分析、趋势分析、纠偏办法、风险分析、项目绩效预测、需协调事项等提交频率：普通为一个月，对于危机整改项目为一周注：PMO对不能提交项目绩效汇报项目定义为黑盒状态，PMO无法了解项目当前状态，PMO将这类项目列入失控项目区域高效项目管理运作办公室PMO第47页2.3.4PMO在项目开启和计划阶段主要审查活动2.3.4.1审查项目绩效汇报例：比较完整项目绩效汇报框架高效项目管理运作办公室PMO第48页序号提纲1项目整体绩效：进度绩效：成本绩效：质量绩效：客户满意度：2项目其它方面情况人力资源：沟通：销售回笼：3项目重大偏差：偏差说明：偏差原因：纠偏方法：效果预测：4项目十大变更列表附《项目变更登记手册》5项目十大问题列表附《项目问题登记手册》6项目十大风险列表附《项目风险登记手册》7项目完工情况预测8项目收益预测高效项目管理运作办公室PMO第49页2.3.4PMO在项目开启和计划阶段主要审查活动2.3.4.1审查项目绩效汇报对上述绩效汇报也能够在一定程度上做一定简化：(1)项目绩效信息+十大问题清单问题编号问题描述处理方案预计处理日期上榜时间（周）责任人1二层玻璃破坏更换5.191王五2三层渗漏水严重维修5.196.192张三(2)项目绩效信息+TOP10清单（风险、机会、问题）(3)项目绩效信息+存在偏差任务清单偏差次序任务名称任务状态进度偏差偏差影响偏差原因责任人纠偏方法1封顶完成15天工期15天天气2景观设计完成50%10不影响设计高效项目管理运作办公室PMO第50页2.3.4PMO在项目开启和计划阶段主要审查活动2.3.4.1审查项目绩效汇报对项目绩效汇报审查，PMO通常给出下面几个结论：(1)PMO认为绩效汇报没有提供充分、准确项目信息，所以要求项目团体限期重新提交绩效汇报；(2)PMO认为项目没有偏差，暂时不需要采取深入办法；(3)PMO认为项目存在一定偏差，但偏差程度不大，处于黄色区域；(4)PMO认为项目偏差很大，处于红色区域，需召开项目审查会议后，深入采取办法；(5)PMO任务一些项目应不在成立，应纳入终止区域。高效项目管理运作办公室PMO第51页2.3.4PMO在项目开启和计划阶段主要审查活动2.3.4.1审查项目绩效汇报列入终止区域项目普通含有以下特点：组织战略目标发生了改变，项目不支持组织新战略市场发生了改变，项目产品完成后在市场上表现和预期有出入技术发生变革，项目采取技术已被市场淘汰项目发生偏差太大，无法纠正高效项目管理运作办公室PMO第52页2.3.4PMO在项目开启和计划阶段主要审查活动2.3.4.2项目审查会议(1)确定项目审查会议名单依据项目绩效汇报审查情况确定参加项目审查会议名单，列入审查名单项目包含：处于红色区域项目，处于黄色区域不过PMO认为项目制订整改办法不力项目，处于黄色区域停留三个月以上项目，高优先级别项目，以及PMO提议终止项目。(2)召集项目审查会议(3)确定参会人员名单(4)项目经理应做会前准备项目经理应详细分析问题原因及整改办法，不能仅仅把问题仍给教授高效项目管理运作办公室PMO第53页2.3.4PMO在项目开启和计划阶段主要审查活动2.3.4.2项目审查会议(5)审查会议上审查主要事项PMO教授团体主要审查事项有：■项目当前绩效、项目完工预测■项目偏差是否在干系人容忍范围内■项目管理过程是否符合规范■项目经理和团体组员行为是否符合规范■项目中主要问题区域(6)审查结果种类及应做工作■项目处于绿色区域，不需要开启整改行动（高优先级别）■项目处于黄色区域，项目团体有能力经过整改纠正偏差■项目处于红色区域，项目团体整改计划得到了确认和同意，项目绩效汇报由月度汇报变为周汇报，PMO进行深入紧密监控■项目处于红色区域，项目团体整改计划未得到同意，PMO将委派教授对项目进行现场走查，获取详细信息，帮助团体制订新整改计划■项目处于终止区域，PMO依据情况决定走查还是直接召开项目终止评审会议高效项目管理运作办公室PMO第54页2.3.4PMO在项目开启和计划阶段主要审查活动2.3.4.2项目审查会议(7)独立审查与内部审查比较■独立审查过程中不包括情感上牵连，而项目团体内部审查可能牵涉项目组员与项目标情感，以及项目组员相互之间情感■外部教授能够从多个方面分析，而项目组员在项目中待时间过长，很轻易形成角色定式和思维定式，极难全方面客观地分析问题，极难清楚判断问题所在■独立审查过程能够借鉴多方经验教训和智慧，而不但仅局限于项目团体智慧。教授能够把多个项目标经验专递过来高效项目管理运作办公室PMO第55页2.3.4PMO在项目开启和计划阶段主要审查活动2.3.4.3项目走查PMO每个月都应该制订走查项目计划名单，并完成这项项目标走查，走查时，PMO教授走入项目现场，走进项目团体，对项目中间交付物进行检验，对项目资料进行审查，对其项目组员进行访谈，以发觉项目问题，并与项目团体制订一起处理问题方案。通常列入PMO走查计划项目包含：1.处于黄色区域和红色区域部分项目2.优先级别高项目3.有些处于终止区域项目PMO走查结束后，应总结走查结果，公布走查汇报。高效项目管理运作办公室PMO第56页2.3.4PMO在项目开启和计划阶段主要审查活动2.3.4.4文档审查项目本身应建立三本登记册：项目风险登记册、项目变更登记册、项目问题登记册。PMO应坚持各个登记册是否统计详细、准确、符合事实，并依据里面详细内容对项目整体情况进行分析。2.3.4.5干系人访谈高效项目管理运作办公室PMO第57页项目绩效审查过程总结项目绩效报告审查终止区域红色区域黄色区域绿色区域重新提交汇报失控区域项目绩效报告审查终止区域红色区域黄色区域绿色区域高优先级部分全部全部项目绩效报告审查终止区域红色区域黄色区域绿色区域高优先级项目项目整改方案未或同意部分高优先级项目项目整改方案未或同意无须整改项目团体整改项目团体整改PMO亲密监控红色区域PMO采取整改行动终止评审会议开启高效项目管理运作办公室PMO第58页2.3.5PMO在实施阶段其它工作PMO除了以上监控步骤和审查活动外，还有两项非常重要工作：编制和发布项目组合报告和对危机项目标整改1.编制和发布项目组合报告目标：(1)使项目干系人了解项目状态、及时为项目提供必要支持(2)可以促进团体之间合作和组织资源优化利用(3)可以使组织决策层和管理层及时了解组织战略实现情况，并根据实际情况采取措施(4)还可认为选择项目、确定项目优先级、评定是否终止项目、调整组织战略方向提供依据。高效项目管理运作办公室PMO第59页2.3.5PMO在实施阶段其它工作1.编制和公布项目组合汇报

PMO编制组合汇报时主要依据以下信息起源：(1)项目团体提交绩效汇报(2)项目审查会议得到结论(3)项目走查得到结论(4)来自项目干系人投诉、意见和提议高效项目管理运作办公室PMO第60页2.3.5PMO在实施阶段其它工作1.编制和公布项目组合汇报对处于实施阶段项目来说，PMO经过组合汇报向干系人汇报：■项目目标实现可能性■为了提升项目可能性，PMO和项目团体将采取行动方案在项目组合汇报中，PMO按照绩效情况把项目分为6个区域，每个区域向干系人传达信息以下。(1)绿色区域■项目特征。项目没有出现偏差，一切按照计划进行。■PMO行动方案。常规监控，不采取尤其办法。■项目团体行动方案。按计划管理项目，不需要采取整改办法■项目完工预测。项目目标能够实现，干系人期望能够得到满足■对干系人要求。一如既往对项目提供支持高效项目管理运作办公室PMO第61页2.3.5PMO在实施阶段其它工作1.编制和公布项目组合汇报(2)黄色区域■项目特征。项目存在偏差，不过偏差处于干系人容忍范围内，PMO没有收到干系人投诉，项目团体表示有能力经过执行整改方案来纠正项目绩效误差。■PMO行动方案。常规监控，依据项目团体需要，为整改过程提供支持和指导。■项目团体行动方案。制订和执行整改计划，依据需要，获取PMO支持■项目完工预测。项目目标能够实现，干系人期望能够得到满足，但项目当前存在问题。■对干系人要求。亲密关注项目进展，主动为项目提供支持。高效项目管理运作办公室PMO第62页2.3.5PMO在实施阶段其它工作1.编制和公布项目组合汇报(3)红色区域■项目特征。项目偏差超出了干系人容忍度，收到了干系人投诉，或者收到了项目团体问题升级汇报。■PMO行动方案。委派责任教授与项目团体一起制订项目整改方案。责任教授对项目整改过程进行连续、紧密监控，并依据需要提供现场支持和指导。■项目团体行动方案。和PMO教授一起制订项目整改方案，并执行整改方案，及时汇报整改进展，及时获取PMO和教授支持。■项目完工预测。项目目标实现存在威胁，假如不采取行动，干系人期望可能难以得到满足。■对干系人要求。亲密关注项目进展，主动参加项目整改。在允许范围内，调低对项目目标期望。高效项目管理运作办公室PMO第63页2.3.5PMO在实施阶段其它工作1.编制和公布项目组合汇报(4)危机区域■项目特征。除了具备上述红色区域项目特征外，处于危机区域项目还具备以下特征：项目团体对项目失去信心，士气低迷，关键组员纷纷离开项目组客户怨声载道，甚至表示经过法律渠道处理问题项目问题项目经理迷失方向，对项目管理项目失去信心项目整改方案难以得到干系人认可■PMO行动方案。成立专门项目整改小组，委派责任教授担任整改小组组长。整改小组进驻项目团体，率领项目团体一起寻求并落实项目整改方案，把项目绩效挽回到关系人能够接收范围内。■项目团体行动办法。在项目整改小组率领下，完成项目整改行动。高效项目管理运作办公室PMO第64页2.3.5PMO在实施阶段其它工作1.编制和公布项目组合汇报■项目完工预测。项目目标实现存在重大威胁，假如不执行整改行动，干系人期望难以得到满足。■对干系人要求。亲密关注项目进展，主动配合项目整改小组工作。在允许范围内，调低对项目目标期望。高效项目管理运作办公室PMO第65页2.3.5PMO在实施阶段其它工作1.编制和公布项目组合汇报(5)终止区域■项目特征。项目同意理由已不复存在，项目对组织失去了价值。■PMO行动办法。召开项目终止会议，对是否终止做出决议。如决定项目终止，则项目团体开启终止流程，PMO对终止过程进行监控，如决定不终止项目而对项目绩效进行整改，则PMO开启危机项目整改流程。■项目团体行动方案。依据PMO评定结论采取对应行动。一旦决定终止项目，大部分项目实施人员将离开项目团体，只有少部分人员完成项目终止和收尾程序，并依据干系人要求完成相关商务或法律程序。■项目完工预测。即使项目按原计划完成，依然不能为组织和干系人带来价值。■对干系人要求。在PMO领导下，完成项目标终止程序，并依据评审决议，配合完成项目收尾程序。高效项目管理运作办公室PMO第66页2.3.5PMO在实施阶段其它工作1.编制和公布项目组合汇报(6)失控区域■项目特征。失控项目是指不遵照组织项目管理制度、不及时向PMO汇报项目情况信息、不配合PMO监控和管理，造成PMO对其失去了控制项目。比如：(1)项目团体不按时向PMO提供项目绩效汇报，或者提交汇报不符合PMO要求；(2)项目团体不及时在项目管理信息系统中更新项目进展信息；(3)项目团体不及时向组织项目数据库同时项目文档(4)项目团体对PMO举行审查会议或现场走查不予配合(5)项目团体对PMO整改办法不予配合■PMO行动办法。PMO无法判断项目标实际绩效情况，因而无法采取应有行动办法，PMO向项目经剪发出限期整改通知。高效项目管理运作办公室PMO第67页2.3.6PMO在实施阶段其它工作1.编制和公布项目组合汇报(6)失控区域■项目团体行动办法。依据PMO要求，快速向PMO提交项目情况信息。■对干系人要求。加强与项目团体沟通，推进项目管理过程透明化。高效项目管理运作办公室PMO第68页2.4PMO对危机项目整改2.4.1确定危机项目，委派整改组长2.4.2成立整改小组，召开开启会议2.4.3调查项目情况，确定主要问题2.4.4重新修订项目目标，制订详细整改计划2.4.5执行整改计划，重树团体信心2.4.6完成整改，建立项目新基线高效项目管理运作办公室PMO第69页2.5PMO在项目收尾和评价阶段职责2.5.2PMO在项目收尾和评价阶段职责综述2.5.3PMO在项目收尾和评价阶段主要监控步骤2.5.4PMO在项目收尾和评价阶段主要审查和评价活动2.5.5PMO在项目收尾和评价阶段行政支持工作2.5.1PMO在项目收尾和评价概述高效项目管理运作办公室PMO第70页2.5.1在项目收尾和评价阶段概述项目收尾从项目最终结果得到发起人或客户正式验收之时开始，收尾阶段主要工作包含5项：(1)深入完善产品移交；(2)文档整理和度量值搜集与提交；(3)干系人满意度调查(4)项目经验教训总结(5)项目团体组员绩效评价高效项目管理运作办公室PMO第71页项目开启和计划阶段项目团体职责SEPMO职责PLCS项目开始点：项目交付物得到正式验收E阶段性结束点：公布项目结束通知项目团体组员内部总结项目组员绩效评定2.5.2PMO在项目收尾和评价阶段职责综述过程监控过程监控项目收益评价3注：PLC项目生命周期提交项目结束申请干系人满意度调查提交项目资料文档项目完工绩效审查1项目经理绩效评价2项目资料文档入库高效项目管理运作办公室PMO第72页2.5.3PMO收尾和评价阶段主要监控步骤PMO两个监控步骤：开始收尾流程和关闭收尾流程监控步骤1：开始收尾流程项目团体向PMO正式提出《项目结束申请》，并同时提交项目验收证书和项目完工绩效汇报。PMO对申请和文档进行审查，从而决定是否能够开启项目收尾流程。监控步骤2：关闭收尾流程项目团体依据PMO要求，完成收尾工作，同时向PMO提交相关文档，文档内容包含：■干系人满意度调查结果■项目组员绩效评价■项目团体经验教训总结■PMO要求度量值■项目管理文档■项目技术文档等高效项目管理运作办公室PMO第73页2.5.4PMO在收尾和评价阶段主要审查和评价活动PMO主要有一项审查和两项评价工作1.项目完工绩效审查2.项目经理绩效评价3.项目收益评价2.5.5PMO在收尾和评价阶段行政支持工作PMO主要有三项行政工作1.冻结项目标财务账户2.冻结组织项目标数据库3.PMO把从项目团体搜集相关资料进行存档，以备未来使用高效项目管理运作办公室PMO第74页3.1建立组织项目管理体系3.2管理组织项目数据库3.3项目监控PMO其它主要职能3.4项目经理和项目团体组员绩效评价3.5建立项目管理能力框架3.6项目管理文化建设高效项目管理运作办公室PMO第75页3.1建立组织项目管理体系组织项目管理体系基本框架包含基于项目生命周期项目管理流程、与之配套模板、工具和方法，以及相关项目管理制度等。在组织中建立项目管理体系通常包含以下几个主要步骤。3.1.1把项目分类项目选择阶段，分类依据是所支持发展战略PMO建立组织项目管理体系时也对项目进行分类，分类依据是项目生命周期（PLC），PLC是建立项目管理流程基础。3.1.2确定各类项目标通用项目生命周期模板生命周期模板中需明确内容1.项目标开始点和结束点2.各阶段名称3.确定各阶段工作及各项工作责任者高效项目管理运作办公室PMO第76页3.1建立组织项目管理体系3.1.2确定各类项目标通用项目生命周期模板1.项目标开始点和结束点项目开始点通常有以下几个情况：■同意立项■可行性研究汇报得到同意

■投标团体成立■分包客户签署

■客户协议签署■项目章程公布■项目开启会议召开项目结束点通常有以下几个情况：■协议中要求工作全部完成■可行性研究汇报得到同意■项目交付产品具备运行条件■取得初验证书高效项目管理运作办公室PMO第77页3.1建立组织项目管理体系生命周期模板中需明确内容2.各阶段名称项目生命周期由若干阶段组成，划分阶段目标是为了便于管理，通常按关键里程碑划分，阶段划分越细，对项目标监控越严密。3.确定各阶段工作及各项工作责任者3.1.3建立基于PLC项目管理流程项目管理活动通常包含对项目工作规划、组织、监控、评审、检验、支持、指导等，同时，也包含对项目问题处理、对项目冲突处理、对项目偏差纠正、对项目组员绩效考评等，与日常运作型工作相比，项目含有独特征和暂时性特点，项目充满了更多不确定性，所以人们极难把项目管理活动用经典流程图表示出来。管理项目时，除了那些次序，可事先计划工作之外，还包含了大量突发、计划外工作。所以，项目管理流程通常不用流程图来表示，而是采取项目生命周期模板来表示，PMO以各类项目标生命周期模板为基础，定义各个阶段项目管理活动及整个生命周期管理活动。高效项目管理运作办公室PMO第78页3.1建立组织项目管理体系3.1.4为项目管理流程配置工具PMO为基于PLC项目管理流程所配置工具包含以下几个方面：1.模板。PMO通常为项目中关键文档交付物提供模板、如项目开启会议纪要模板、项目WBS模板、项目进度网路图模板、项目变更登记册模板等2.查对清单。PMO通常为项目中主要工作提供查对清单，以确保该项工作在完成过程中没有遗漏事项，如“筹备项目开启会议”查对清单、“识别项目风险”查对清单、“主机安装过程检验”查对清单等3.方法。PMO为项目团体提供完成项目工作详细方法，比如，召开问题处理会议时能够采取头脑风暴法，选择供给商能够采取加权评分法，评审项目方案能够采取多数表决法等

高效项目管理运作办公室PMO第79页3.1建立组织项目管理体系3.1.4为项目管理流程配置工具3.1.4.1建立模板。PMO提供模板目标是为了提升项目团体工作效率和质量，而不是为了限制团体创造力和主观能动性，所以，PMO在编制模板时，不能闭门造车，而应广泛征集项目团体意见，融汇来自各个团体实际经验。为了更好说明PMO编制主要模板过程和步骤举比如下：PMO发出公开倡议，说明活动目标，邀请全部项目经理和项目组员参加；PMO主动与某些资深项目经理接触，确保他们参加；请项目经理分享在以往同类项目中使用过WBS文件；PMO把收集到WBS文件公布在组织内网上，邀请全部项目经理和组员阅读并发表意见；PMO召开意见征集会议，邀请全部项目经理和组员投票选择最具代表性模板高效项目管理运作办公室PMO第80页3.1建立组织项目管理体系3.1.4为项目管理流程配置工具PMO举行集中评审会议，邀请部分项目经理参加，对所选择模板提出修改意见，并完成模板初稿；公布初稿并限期征集意见；PMO再次举行集中评审会议，依据征集意见修改初稿，形成模板第1版并正式公布。3.1.4.2查对清单查对清单是PMO为项目团体提供另一项有用工具。项目团体在完成一项主要工作时能够按照查对清单进行逐项检验，从而防止工作漏项或考虑不周情况，PMO能够依据以往项目标经验教训来编制查对清单，所以查对清单是组织新旧项目之间桥梁。高效项目管理运作办公室PMO第81页3.1建立组织项目管理体系3.1.4.2查对清单以风险查对清单为例说明查对清单编制和使用过程：

？？？？？高效项目管理运作办公室PMO第82页3.1建立组织项目管理体系3.1.4.3惯用方法借助科学方法，项目团体能够快速高效地完成项目工作，所以PMO还需为项目管理流程配置相关方法，通常，PMO建立项目管理方法库，对惯用方法进行介绍，有时还需要针对一些详细方法组织课堂培训。惯用项目管理方法及适用情形方法适用情形1.关键路径法制订进度计划2.关键链法制订进度计划3.自上而下估算法项目成本估算4.头脑风暴法识别风险、处理问题5.德尔菲法识别风险、处理问题6.访谈技术咨询意见、信息或数据7.加权评分法选择分包、选择处理方案高效项目管理运作办公室PMO第83页3.1建立组织项目管理体系3.1.4.3惯用方法惯用项目管理方法及适用情形方法适用情形8.平衡计分卡人员绩效评定9.情景领导模型管理团体组员10.力场分析法干系人识别及应对11.鱼骨图法分析问题原因12.SWOT分析方案选择与评定13.亲和图法团体意见搜集和整合14.逐对比较法方案选择、优先级评定15.决议树法方案选择高效项目管理运作办公室PMO第84页3.1建立组织项目管理体系3.1.5设置PMO监控点3.1.6建立项目管理制度3.1.7项目管理体系连续改进定时流程改进主要依据以下两个方面信息：来自项目团体反馈；来自与业界同行比较。高效项目管理运作办公室PMO第85页3.2管理组织项目数据库1.项目资料收集和管理组织项目管理数据库项目组织架构项目管理计划项目问题清单项目风险清单项目变更清单项目日报周报项目经验教训等组织项目管理体系

PLC模型

项目管理流程

查对清单

方法库

工具

项目管理制度等旧项目新项目项目数据库与项目管理体系关系PMO高效项目管理运作办公室PMO第86页3.2管理组织项目数据库3.2.1项目标资料搜集和管理优点：1.能够建立统一索引目录或搜索引擎，便于项目团体查阅；2.能够实施严格权限管理，确保项目资料信息安全；3.对正在执行中项目（含处于开启和计划阶段、实施阶段及收尾阶段项目），PMO能够经过抽查这些项目标文档，判断项目管理过程是否符合规范，项目过程是否存在问题或风险，从而及时对项目团体进行指导；4.能够促进项目团体之间信息共享，提升组织整体工作效率；比如A项目标技术难题能够在B项目标资料中获知处理方案；5.经过分析项目资料，PMO能够不停改进组织管理体系。比如经过分析项目标问题登记册，PMO能够对该项目标风险查对清单进行补充。高效项目管理运作办公室PMO第87页3.2管理组织项目数据库3.2.2项目度量值搜集和管理项目度量值是项目估算主要依据，惯用项目估算方法有类比估算法、参数估算法、三点估算法、自上而下估算法等，而这些方法都需要以历史项目标相关度量值为依据。搜集项目度量值作用能够概括为以下几方面：1.提供估算依据2.为制订相关标准提供依据3.为项目干系人设置合理期望4.为与同行进行标杆比较提供依据高效项目管理运作办公室PMO第88页3..3项目监控3.3.1单项目监控PMO对所辖各个项目都要进行监控，在项目生命周期每个阶段都设有固定监控步骤和审查活动；3.3.2多项目协调PMO除了对单个项目进行监控外，还需要对多项目之间冲突进行协调，任何组织资源都是有限，多个项目之间经常会因为资源稀缺而发生冲突，比如两个项目同时需要一名技术员，同时需要一间试验室等，PMO有责任在组织内部建立处理项目间冲突规则和制度，同时PMO还有责任直接参加项目冲突处理过程。高效项目管理运作办公室PMO第89页3.3项目监控3.3.3项目间冲突处理惯用办法项目间资源冲突大部分因为资源缺乏、计划不周或环境改变造成，假如使用简单，呆板处理规则，不但影响项目目标实现，同时还会挫伤项目团体主动性，甚至有可能伤害客户感情。所以，PMO事先要制订规则，降低冲突发生可能性，同时面对详细冲突，还要仔细调研、慎重处理，不能生搬硬套规章制度，下面是PMO处理多项目冲突一些惯用办法：1.为稀缺资源建立资源日立；2.先到先得；3.建立项目优先级规则；4.制订风险应对办法；5.项目经理之间要充分沟通；6.适时将问题提交至PMO高效项目管理运作办公室PMO第90页3.4项目经理和项目团体组员绩效评价3.4.1项目经理绩效评价3.4.2项目团体组员绩效管理高效项目管理运作办公室PMO第91页3.5建立项目管理能力框架3.5.1国际项目管理协会推出项目经理能力框架（ICB）3.5.2项目管理协会推出项目经理能力框架（PMCDF）3.5.3对项目管理人员能力评测3.5.4建立组织项目管理人员资源库3.5.5制订项目管理能力提升计划高效项目管理运作办公室PMO第92页3.6项目管理文化建设高效项目管理运作办公室PMO第93页PMO基本职能总结PMO基本职能工作分解1.建立和维护项目管理体系建立项目管理流程提供模板、查对清单、方法等建立管理流程推广和培训项目管理制度建立流程连续改进建立和管理项目管理信息系统2.建立和维护组织项目数据库建立组织项目数据库项目资料搜集和管理项目度量值搜集和管理建立估算标准3.项目监控项目选择阶段监控项目开启和计划阶段监控项目实施阶段监控危机项目整改项目收尾和评价阶段监控多项目协调高效项目管理运作办公室PMO第94页3.7PMO基本职能总结PMO基本职能工作分解4.项目经理和项目团体组员绩效评价建立项目经理绩效评价体系评价项目经理绩效建立项目团体组员绩效评价体系管理项目团体组员绩效评价5.建立和维护组织项目管理能力框架建立组织管理能力框架评定项目经理能力规划并实施项目管理提升计划制订项目从业人员职业发展计划6.组织项目管理文化建设建立项目管理民间协会开展项目经理活动出版项目经理杂志普及项目管理知识设置项目经理奖项高效项目管理运作办公室PMO第95页怎样在组织内建立PMO职能？高效项目管理运作办公室PMO第96页在组织中建立一个PMO本身也是一个项目，项目最终交付是一个组织能力，该项目复杂程度高且难度大，复杂程度高，是因为项目标过程和结果几乎包括组织各个层面、各个部门直接、间接参加，影响人数众多，且彼此之间存在错综复杂关系，难度大，是因为这个项目从本质上讲是一个组织文化变革，包括人们既定思维和行为习惯改变，甚至包括对人员即得利益影响，所以变革过程中无疑会碰到层层阻力，基于以上特点，该项目在实施过程中除了需要使用通常项目管理方法外，还需要格外重视人原因，项目发起人与项目团体应该主动主动与项目干系人进行沟通，及早开展PMO理念普及，在实施过程中，项目团体需要高超人际关系处理能力，能够有效化解阻力、处理冲突，这么才能确保项目最终成功完成，而且确保项目所交付结果能够真正被组织接收。PMO建设项目主要分为5个阶段详细内容见PMO建设项目生命周期模板。高效项目管理运作办公室PMO第97页PMO建设生命周期模板阶段名称各阶段主要工作阶段一：项目论证阶段1.完成项目论证文件2.审批项目阶段二：项目开启和计划阶段3.公布项目章程4.组织项目团体5.编制并公布项目初步计划6.召开项目开启会议阶段三：组织现实状况调研和PMO概念普及7.干系人访谈8.问题总结与分析9.细化项目目标和项目计划10.大范围项目管理普及培训阶段四：PMO筹建阶段11.确定PMO职能并招聘人员12.建立PMO运作之初所需项目管理体系阶段五：PMO试运阶段13.选择试点项目（或部门），局部试运行14.全方面试运行15.同意正式运行高效项目管理运作办公室PMO第98页阶段一：项目论证阶段责任人：项当前期团体主要工作：搜集信息，形成项目论证文件，召集相关人员对项目文件进行评审，决定是否开启项目；搜集信息渠道：客户之声员工之声供给商之声标杆比较组织战略项目论证阶段结果：PMO建设项目可行性研究汇报PMO建设项目审批决议及理由高效项目管理运作办公室PMO第99页阶段二：项目开启和计划阶段责任人：项当前期团体主要工作：公布项目章程组织项目团体编制并公布项目初步计划召开项目开启会项目开启和计划阶段结果：PMO建设项目章程PMO建设项目组织架构PMO建设项目计划高效项目管理运作办公室PMO第100页阶段三：组织现实状况调研和PMO概念普及阶段责任人：项目团体主要工作：现实状况调研PMO概念普及阶段结果：现实状况调研分析汇报PMO建设目标和计划项目管理普及培训计划和实施汇报