绩效管理的理论与实务课件

绩效管理的理论与实务主讲：宋合义博士、教授绩效管理的理论与实务主讲：宋合义博士、教授从影响绩效的关键因素说起绩效=能力×动力×工作条件与制度×企业的外部因素绩效管理：后置绩效管理与全面绩效管理从影响绩效的关键因素说起绩效=能力×动力绩效管理三部曲（后置）绩效的考核（评价）（是什麽）重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。2.绩效诊断（为什麽）重点：分析绩效不够好的原因。3.绩效改进计划的制定（怎么办）重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。绩效沟通面谈是绩效诊断与制定绩效改进计划的一种有效的、最常用的方法。（但它不是唯一的方法，有时甚至不是最有效的方法（尤其对于制定绩效改进计划而言），最有效的方法是有针对性的方法。绩效管理三部曲（后置）绩效的考核（评价）（是什麽）绩效管理的程序与步骤绩效考核满意不满意强化奖励目的保持原因方法能力动力改进激励系统可获得不可获得方法培训换人方法工作条件方法改善工作条件企业的外部环境企业无法控制绩效管理的程序与步骤绩效考核满意不满意强化奖励目的保持原因方绩效管理的目的与作用运用绩效考核指标引导员工的行为作为绩效改进的依据（包含利用利用绩效沟通与面谈和培训使员工的工作技能、水平得到提升）作为人员任免的依据作为报酬（奖金或绩效工资）的依据绩效管理的目的与作用运用绩效考核指标引导员工的行为第一步：绩效考核第一步：绩效考核组织希望的工作结果员工的实际工作结果比较绩效考核激励一、绩效考核的基本原理组织希望的员工的实际工作结果比较绩效考核激励一、绩二、绩效考核中的主要问题1.生产工人考核的问题机修工考核的案例2.产品开发人员的考核问题(案例)3.管理人员考核的问题——对德能勤绩考核系统的的评价伟志公司的案例二、绩效考核中的主要问题1.生产工人考核的问题组织战略设订组织功能分析(组织机构设计)岗位设计工作分析工作者的要求知识技能能力……工作规范目的、程序、步骤、要求……三、考核指标的确定——总思路_组织战略设订组织功能分析(组织机构设计)岗位设计工作分析工四、常规关键绩效指标的提炼与筛选四、常规关键绩效指标的提炼与筛选面向结果的考核1.根据工作目的制订考核指标机修工考核指标的分析产品开发人员考核指标的分析2.根据工作要求制订考核指标市场开发人员的考核指标分析3.根据企业战略制订考核指标中野公司的案例面向结果的考核1.根据工作目的制订考核指标适用条件:(1)工作结果所产生的后果不可逆转且相当重大;(2)执行者的能力不足以完成任务或无能力对结果承担责任。指标来源：工作的程序、步骤面向过程的考核适用条件:面向过程的考核适用条件：（1）群体的工作结果较个人的工作结果更为重要；（2）群体的工作结果依赖于成员的密切协作。彩虹公司的案例面向群体的考核适用条件：面向群体的考核五、绩效计划考核与目标管理五、绩效计划考核与目标管理绩效计划考核中存在的主要问题绩效计划考核的错误使用绩效计划的制定方法错误绩效计划考核中存在的主要问题绩效计划考核的主要问题3.传统的目标管理的问题确定目标层层分解目标绩效计划考核的主要问题3.传统的目标管理的问题确定目标层层分传统的目标管理的问题目标分解时讨价还价，下级尽可能压低目标影响积极性的进一步提高不利于发挥企业各部门的协同增效实现目标的措施不能保证最得力传统的目标管理的问题目标管理的基本原理与绩效计划考核目标管理的新思路确定目标制定实现目标的措施制定各部门的计划各部门执行考核：检查各部门计划的执行情况目标管理的基本原理与绩效计划考核目标管理的新思路确定制定实制关键绩效指标的设计程序明确企业战略目标关键绩效指标的设计程序明确企业1.明确战略目标战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先水平总体规模竞争能力市场份额收入和盈利能力投资回收率企业形象等战略目标的确定：外部环境分析(机会与威胁）内部环境分析（资源与条件分析——优势与劣势）1.明确战略目标战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞关键绩效指标的设计程序明确企业战略目标确定实现目标的关键因素关键绩效指标的设计程序明确企业确定实现目标2.确定实现目标的关键因素(确定业务的重点）业务重点是为了实现组织目标必须完成的重点任务，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。也就是说企业要想实现其目标，必须把这些业务重点做好。它是制定关键绩效指标的重要依据。X公司成功市场领先客户满意产品开发利润与成长管理改进与建设因行业不同，企业的生命周期不同，企业的业务重点有所不同。2.确定实现目标的关键因素(确定业务的重点）业务重点是为了实不同行业的业务重点工业部门类别业务重点石油、煤炭船舶制造、炼钢航空、音响大规模集成电路、计算机汽车、电梯、家电胶卷、啤酒原料资源生产设施设计能力设计和技术能力销售能力、售后服务销售网络不同行业的业务重点工业部门类别业务重点石油、煤炭原料资源产品不同生命周期和阶段中的业务重点投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传；开辟销售渠道建立商标信誉；开拓新销售渠道保护现有市场；渗入竞争对手市场选择市场区域；改善企业形象生产经营提高生产效率、开发产品标准改进产品质量、增加花色品种加强顾客关系、降低成本降低成本，保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术诀窍提高产品的质量和功能降低成本；开发新品种面向新的增长领域成功的关键因素销售；消费者的信息；市场份额对市场需求的敏感；推销；产品质量生产效率和产品功能；新产品开发回收投资；缩减生产能力产品不同生命周期和阶段中的业务重点投入期成长期成熟期衰退期市关键绩效指标的设计程序明确企业战略目标确定实现目标的关键因素确定实现目标的措施与手段关键绩效指标的设计程序明确企业确定实现目标确定实现目标3.确定实现目标的措施与手段确定实现目标的措施与手段将决定能否达成各项业务重点的绩效标准及各个关键结果。重点考虑如下问题：每个业务重点的内容是什麽？如何保证业务重点能够达成？每个业务重点实施的关键措施是什麽？衡量业务重点达成的标准是什麽？为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？3.确定实现目标的措施与手段确定实现目标的措施与手X公司实现“市场领先”业务重点的措施：X公司成功提高品牌形象销售增长建立和完善营销网络确保市场（尤其是新兴市场）份额“确保市场份额”这一策略目标所对应的措施确保市场份额拓展海外市场狠抓大客户通过提供产品新功能拓展老产品的新市场份额X公司实现“市场领先”业务重点的措施：X公司成功提高品牌形象关键绩效指标的设计程序明确企业战略目标确定实现目标的关键因素确定实现目标的措施与手段初步确定关键绩效指标关键绩效指标的设计程序明确企业确定实现目标确定实现目标初步确4.初步确定关键绩效指标在建立绩效指标时，回答这样一些问题：在评估工作产出时，我们关心什麽（数量、质量、成本、时限）？我们怎麽来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。如果没有数量化的指标来评估工作产出，能否描述一下工作成果完成得好是什麽样的状态？有哪些关键的衡量因素？4.初步确定关键绩效指标在建立绩效指标时，回答这样一些问题：关键绩效指标的确定方法1.关键成功因素设计法（KeySuccessFactor)2.标杆基准法(Benchmarking)标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序与方法。3.平衡记分卡(BalancedScorecard)平衡记分卡通过财务、顾客、内部运作、学习与成长四个方面的考核指标将财务与非财务指标相结合，从而体现短期效益与长期发展相结合的原则。关键绩效指标的确定方法1.关键成功因素设计法（KeySuc平衡记分卡的结构1.顾客角度企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务，这方面的指标包括：市场占有率（市场份额）客户维持率旧客户的人数增减情况（旧顾客续约率）新客户开发率（新客户成长率）招来一个新客户的平均成本顾客满意度产品和服务的属性时间（服务到达时间；新产品或服务上市时间）品质（不良品率；服务保证；产品被退回的次数及比率）价格形象和商誉平衡记分卡的结构1.顾客角度平衡记分卡的结构2.内部运作平衡记分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对企业的内部运作进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价、成本指标评价。具体包含：新产品推出能力，如新产品占总销售额的比例、新产品推出速度、研究开发费用占总营业净利的比例。设计能力，如设计水平、工程水平技术水平制造效率，如原材料消耗、订单交货速度、单位成本、准时交货次数、品质标准、生产能力。安全性，如事故发生次数平衡记分卡的结构2.内部运作平衡记分卡的结构3.学习与成长指标员工能力，如员工满意度、员工的流失率、员工的劳动生产率、员工培训次数、员工的士气信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本）、信息系统的更新速度。平衡记分卡的结构3.学习与成长指标平衡记分卡的结构4.财务指标作为市场的主体，企业必须以营利作为生存和发展的基础。企业在上述各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡记分卡将财务方面作为所有目标评价的焦点。这些财务方面的指标包括：A.财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产总资产报酬率=净利润/总资产销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入成本费用利润率=利润总额/成本费用总额B.衡量资产运营状态的指标总资产周转率=销售收入/总资产流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额×12/累计月数库存周转率=销售成本/库存平均值应收账款周转率=赊销净销售额/应收账款平均值平衡记分卡的结构4.财务指标C.衡量偿还债务的指标资产负债率=总负债/总资产流动比率=流动资产总值/流动负债总值速动比率=速动资产/流动负债现金流动负债率=现金存款/流动负债长期资产适合率=固定资产/固定负债×自有资本D.衡量发展能力的指标销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）人均利润增长率=（本年的利润/本年度员工数）/上年度利润/上年度员工数）总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产E.常用其它财务指标投资回报率=资本周转率/销售利润率资本保值增值率=期末净资本/期初净资本社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额×12/累计月数全员劳动生产率=工业增加值/员工数×12/累计月数产品销售率=销售产值/总产值附加价值率=附加价值/总产值C.衡量偿还债务的指标关键绩效指标的设计程序明确企业战略目标确定实现目标的关键因素确定实现目标的措施与手段初步确定关键绩效指标审核关键绩效指标关键绩效指标的设计程序明确企业确定实现目标确定实现目标初步确5.审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够客观地反映被评估对象的工作业绩。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：该指标是否与整体战略目标相一致该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标的承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标体系一致该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？该指标是否可控制对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制？该指标是否可信是否有稳定的数据来源支持指标？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？该指标是否可低成本获得有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？5.审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确关键绩效指标的设计程序明确企业战略目标确定实现目标的关键因素确定实现目标的措施与手段初步确定关键绩效指标审核绩效考核指标按各部门职能分解关键绩效指标确定实现目标的措施与手段初步确定关键绩效指标审核绩效考核指标按各部门职能分解关键绩效指标关键绩效指标的设计程序明确企业确定实现目标确定实现目标初步确6.分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：组织结构分解：目标——手段法。企业业务重点企业目标A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI与关键行为Y岗位KPI与关键行为Z岗位KPI与关键行为部门业务重点与目标岗位职责与工作重点6.分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：企业业务重点关键绩效指标的分解按主要流程分解：这种方法强调连带责任，体现“下道工序就是顾客”业务流程包括主流程、支持流程和管理流程。先按业务流程横向分解，在按组织结构自上而下审视的办法。关键绩效指标的分解按主要流程分解：关键绩效指标的设计程序明确企业战略目标确定实现目标的关键因素确定实现目标的措施与手段初步确定关键绩效指标审核绩效考核指标按各部门职能分解关键绩效指标确定各部门各考核指标的权重确定相应的绩效考核标准关键绩效指标的设计程序明确企业确定实现目标确定实现目标初步确8.确定相应的绩效考核标准

绩效考核标准的确定过程是员工与直接上级或经理就工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标，达成共识的过程。在这个过程中，经理和员工对以下问题进行沟通并确定为书面计划：1.员工本年度的主要职责和任务；何时完成；2.判断完成成效的标准；3.完成工作所需权责和资源；4.工作目标、任务的完成对部门及企业的影响；5.经理如何帮助员工实现绩效目标；6.员工需学习什么技能；如何沟通及了解工作进展；克服影响工作绩效的障碍和问题等。8.确定相应的绩效考核标准

绩效考核标准的确定过程是员工与直8.确定相应的绩效考核标准

在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。基本标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。它的作用主要是用于判断被考核对象的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准的水平并非每个被考核者都能够达到，只有一小部分人可以达到。卓越标准主要是为了识别角色榜样。对于卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如，额外的奖金、分红、职位的晋升等。8.确定相应的绩效考核标准

在设定绩效指标时，通常需要考虑两确定绩效考核标准的原则

1）标准是基于工作而非基于工作者。绩效考核标准应该根据工作本身来建立，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效考核标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。2）标准是可以达到的。绩效考核的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达到的。3）标准是为人所知的。绩效考核标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效考核标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚绩效考核标准，则无从衡量员工表现之优劣。4）标准最好是经过协商而制订的。主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。确定绩效考核标准的原则

1）标准是基于工作而非基于工作者。绩确定绩效考核标准的原则

5）标准要尽可能具体而且可以衡量。绩效考核的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。6）标准有时间的限制。绩效考核资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。7）标准必须有意义。绩效考核项目是配合企业的目标来制订的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。8）标准是可以改变的。因为绩效考核标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说，绩效考核标准可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。确定绩效考核标准的原则

5）标准要尽可能具体而且可以衡量。绩突发事件的考核方法：用交办单记录突发事件名称承担者要求完成时间督办人督办时间评价交办单突发事件的考核方法：用交办单记录突发事件名称承担者要求完六、绩效考核指标的确定原则与审核原则六、绩效考核指标的确定原则与审核原则确定绩效考核指标的原则

——（SMART)原则具体的（specific)切中目标，适度细化，根据特定的情景而制定，而不是复制其他情境中的指标可度量的(measurable)数量化的或行为化的指标，可信的衡量标准；数据或信息具有可得性；可实现的（attainable)是否可以用行动来改进指标的结果员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响现实的(realistic)可证明的可观察的有时限的(time-bound)确定绩效考核指标的原则

——（SMART)原则具体的（spe审核绩效考核指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够客观地反映被评估对象的工作业绩。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：该指标是否与整体战略目标相一致该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标的承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标体系一致该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？该指标是否可控制对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制？该指标是否可信是否有稳定的数据来源支持指标？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？该指标是否可低成本获得有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？审核绩效考核指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这第二步：绩效诊断第二步：绩效诊断运用绩效沟通与面谈进行绩效诊断运用绩效沟通与面谈进行绩效诊断绩效管理——绩效诊断与分析：绩效问题范畴动机和激励技能Skills方法与程序体系行业实惠性绩效管理——绩效诊断与分析：绩效问题范畴动机技能Skill客户访谈“请给我个例子”至少问5个“为什么?”评价这些问题对该组织可能产生的影响简单记录备案客户访谈确认问题客户访谈“请给我个例子”至少问5个“为什么?”评价这些问题对该组织可能产生的影响简单记录备案确认问题客户访谈影响绩效的技能方面的问题什么是绩效差距?该差距是否重要?是因为技能缺乏吗?他们过去能做这项工作吗?该技能是否经常要用到?有无其他替代办法?他们是否拥有做这项工作的配备/资源?

影响绩效的技能方面的问题什么是绩效差距?影响绩效的过程方面的问题执行过程中有无障碍?几种可能的方案的制约因素是什么?他们是否有执行此工作的工具和帮助?他们以前是否受过作此事的训练?员