7章6西格玛管理

第7章6σ管理导论

“6是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”

----杰克·韦尔奇

二、、6σ管理含义义定义:是通过减减少质量量波动，，不断创创新，达达到缺陷陷逼近百万分之之三点四四的质量量水平，以实现现顾客满满意和组组织最大大收益的的系统科科学。

1、目标：：顾客满意意组织最大大收益

啊！平平均水深深不是说4m吗？愉快的休休假….碧波荡漾漾…到东海度度假的MIKE先生希望望通过跳跳水来消消除长期期积存的的压力与与疲劳，，于是他他爬到了了跳台上上。跳台台上贴着着这样一一张告示示：“注意：平平均水深深4米”，对自己己的游泳泳水平非非常自信信的MIKE先生想到到平均水水深是4米，便毫毫不犹豫豫跳进大大海里。。。。但是。。。。被送送进了医医院。平均水深深4M2、关注的是是质量“波动”！平均发生生偏移波动（散散布）大大平均发生生偏移波动（散散布）小小平均没有有偏移波动（散散布）大大平均没有有偏移波动（散散布）小小Bad!!Good!例如你每每天的上上班时间间为8:30,同时允许正负负2分钟的范范围为了方便便，你每每天8:12出门，你你的“目标”时间是18分钟到办公室室。你收集整整理上班班时间的的数据，，就会发发现，你你的上班班时间有有很大的的波动，，有很多多数据超超越了你你的指标标范围。。你可以很很容易的的用统计计方法算算出标准准偏差（（σ）等于2.7分钟-----18分钟/平均值USL==20分钟LSL==16分钟σ=2.7分钟

采取行动动来改进你的上班班行程：：例如不不再抄近近路，重重新校正正你的车车速等.改进完成成后，你你又收集集了新一一批上班班数据。。你可以发发现你的的努力有有了结果果，平均上班班时间还还是18分钟，但变异已经经大大减减小假如你能能稳定的的保持这这个范围围（通过过有效控控制你的的上班流流程）,上班时间间小于16分钟或大大于20分钟的机机会几乎乎为零。18分钟/平均值USL==20分钟LSL==16分钟σ=0.33分钟TU上规格限TL下规格限：均均值1>2>3：标准准偏差34.563、σ水平的测测量:σσ水平:规格限内内所包含含的2σ的个数,σ水平=Tu-TL2σ不同水平的绩绩效影响响六水平:意味着每每一百万万个机会会中只有有3.4个错误或或故障。。三、6的主题在推动6时，企业业要真正正能够获获得巨大大成效，，必须把把6当成一种种管理哲哲学.有5个重要主主旨，每每项主旨旨背后都都有很多多工具和和方法来来支持.6是一种“管理哲学学”(一)三、6的主题在推动6时，企业业要真正正能够获获得巨大大成效，，必须把把6当成一种种管理哲哲学.有5个重要主主旨，每每项主旨旨背后都都有很多多工具和和方法来来支持.6是一种“管理哲学学”(一)6“管理哲学学”包括：A、最小的的投入，，最大的的收益;B、一次就就做好;C、蛮干不不如巧干干;D、找出错错误的根根源，避避免错误误发生的的可能；；E、“和和”的天天才(二)真诚关心心顾客6把顾客放放在第一一位。例如在衡衡量部门门或员工工绩效时时，必须须站在顾顾客的角角度思考考。先了了解顾客客的需求求是什么么，再针针对这些些需求来来设定企企业目标标，衡量量绩效。。（三）根据资料料和事实实管理近年来，，虽然知知识管理理渐渐受受到重视视，但是是大多数数企业仍仍然根据据意见和假设来作决策策。6首先了解公司司的表现距离离目标有有多少差差距；接着，，使用统统计数据据和分析析方法来来构筑对对关键变变量和最最优目标标的理解解。（四）以流程为为重心无论是设设计产品品，或提提升顾客客满意，，6都把流程程当作是是通往成成功的交交通工具具，是一一种提供供顾客价价值与竞竞争优势势的方法法。流程流程DFSS设计/再再设计DMIAC改进管理（五）主动管管理理企业必须须时常主主动去做做那些一一般公司司常忽略略的事情情，例如如设定远大大的目标标，并不不断检讨讨；设定明确确的优先先事项；；强调防范范而不是是救火；；常质疑「「为什么么要这么么做」，，而不是是常说「「我们都都是这么么做的。。」（六）协力合作作无界限限改进公司司内部各各部门之之间、公公司和供供货商之之间、公公司和顾顾客间的的合作关关系，可可以为企企业带来来巨大的的商机。。6强调无界界限的合合作，让让员工了了解自己己应该如如何配合合组织大大方向，，并衡量量企业的的流程中中，各部部门活动动之间有有什么关关联性。。（七）追求完美美，但同同时容忍忍失败在6企业中，，员工不不断追求求一个能能够提供供较好服服务又降降低成本本的方法法。企业业持续追追求更完完美，但但也能接接受或处处理偶发发的挫败败，从错错误中学学习。例如：100页的文件件中共发发现20个缺陷，，则DPU==20//100=20%对任何一一个检查查点都可可计算其其DPUDPU反映每个个单位中中缺陷的的个数多多少，但但不反映映缺陷的的严重程程度四、6σ水平的测测算1、单位缺陷陷数（DPU)指给定单单位数中中所有缺缺陷数的的平均值值DPU==缺陷数单位数单位缺陷陷数的计计算例1.职能：财财务产品：财财务报报表缺陷：记记录不不准确缺陷数：： 56个单位：每每个条条目单位数：： 50,000DPU=56//50,,000或0..001测量DPU的好处A.分析目前前的表现现B.预测产品品和/或或服务的的质量C.对产品、、服务、、流程定定出水准准D.计划并设设计出工工作流程程2、缺陷机会会:指单位产产品产生生缺陷的的可能性性3、机会缺陷陷数（DPO)):单位缺陷陷数除以以缺陷机机会DPO=DPU缺陷机会会4、百万机会会缺陷数数（DPMO)：即100万次出错错机会中中实际出出现的缺缺陷数DPMO=缺陷数单位数×缺陷机会会×1000000如果某项项工作每每100万次出错错机会中中实际出出现的错错误只有有3.4次，就认为这这项工作作达到了了6σ水平百万机会会缺陷数数的计算算例1.职能：财财务产品：财财务报报表缺陷：记记录不不准确缺陷数：： 56个单位：每每个条条目单位数：： 50,000出错机会会数：2DPU=56//50,,000或0..001.0011,000,0002DPMO==500为什么要要计算百百万机会会缺陷数数(DPMO)？DPMO简单地显显示了当当一种行行为重复复一百万万次中出出现多少少次的错错误DPMO是对具有有不同复复杂程度度的产出出进行公公平度量量的通用用尺度。。DPMO练习练习1：：职能：研研究产品：项项目管管理报告告缺陷：条条目不不准确缺陷数：： 4单位：每每个条条目单位数：： 50出错机会会数：7DPU==DPMO=练习2：：职能：顾顾客服服务产品：热热线回回答缺陷：未未提供供完整的的信息缺陷数：： 134单位：每每次电电话单位数：： 2,,000出错机会会数：1DPU==DPMO=5、首次产产出率与与流通产产出率首次产出出率（一次提提交合格格率）（（FTY)):指过程输输出一次次达到顾顾客需求求或规定定要求的的比率。。流通产出出率（RTY))：指构成成过程的的每个子子过程的的FTY的乘积。。目的：揭揭示企业业由于达达不到要要求而造造成的报报废和返返工返修修问题。。例题：投入100件2件报废，，4件经返修修后转入入下道工工序1件报废，，3件经返修修后交付付产出97件按照原来来的统计计方法，，产出率率=97%%，掩盖了了生产过过程中的的返工返返修费用用工序2的首次产出出率FTY==(100-2-4))/100=94%工序4的首次产出出率FTY==(100-1-3))/100=96%整个过程程的流通产出出率RTY==94%%×96%%=90%如果不重重视首次次产出率率，该过过程一次次就能达达到要求求的可能能性是90%第一次就就做对才才是经济济的五、六管理主要要内容它指导企企业“选选出正确确的人选选”，采采用“正正确的方方法”来来做“正正确的事事”。1、人的力力量2、技术方法法3、流程1、6管理组织织结构与与主要角角色6Sigma领导委员员会（总总裁，副副总）6Sigma倡导者（（副总））主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效效的组织织结构是是成功实实施六西西格玛的的最重要要的保证证主绿带黑带

团队六西格玛领导团队倡导者4周培训*1个项目完成2周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT//人力资源源

主黑带4周的培训训多项目完完成高级培训训6基础结构构中国质量量协会（（CQA）美美国质质量学会会(ASQ)注册六西西格玛黑黑带(CSSBB))注册六西西格玛绿绿带(CSSGB))注册质量量经理(CMQ/OE)注册软件件质量工工程师(CSQE)注册质量量工程师师(CQE)注册质量量审核员员(CQA)注册质量量过程分分析员(CQPA)6角色及职职责绿带（GB)质量领导导（QL)主黑带（MBB))黑带（BB)学习6ơ方法论/工具应用现有工作作的6ơ项目操作有帮助的的项目操操作1－2周的培训训领导多个项目目应用独立开展展项目辅助并培培训辅助GB开展项目目文化6ơ变革的使使者4周的封闭闭培训拥有6方法论培训培训BB、GB保证保证6ơ标准（评评审6ơ项目）辅助BB&GB文化6ơ变革使者者4－6周的培训训领导整个6ơ运动、沟沟通愿景战略业务战略略专家管理项目筛选选、保证证跨部门执行、、管理MBB//BB文化6ơ变革使者者3-5周的培训训职责角色2、6重要应用用工具质量功能能展开（（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨型图图/因果图（（CAUSE&&EFFECTDIAGRAM)柏拉图法法则（PARETOCHART))失败模式式和影响响分析（（FMEA)故障树分分析(FTA)均用在可可靠性工工程中统计过程程控制（（SPC))防差错系系统“防差错错系统””日本的质量管理理专家、著著名的丰丰田生产产体系创创建人新新江滋生生（ShingeoShingo）先生根根据其长长期从事事现场质量改进的丰丰富经验验，首创创了防差差错系统统的概念念，并将将其发展展成为用用以获得得零缺陷陷，最终终免除质量检验的工工具。防差错系系统的基基本理念念主要有有如下三三点：⑴生产现场场是一个个复杂的的环境，，每一天天的每一一件事都都可能出现现差错导导致缺陷陷，缺陷导导致顾客客不满和和资源浪浪费。。⑵决不允许许哪怕一一点点缺缺陷产品品出现，，要想成成为世界界级企业业不仅在在观念上上，而且且必须在在实际上上达到“0”缺陷。⑶我们不可可能消除除差错，，但是必须及时时发现和和立即纠纠正，防止差差错形成成缺陷。。3、6σ管理把统统计分析析方法、、现代经经营理念念,整合成一一套系统统方法,形成业绩改进进模式(DMAIC）)定义测评分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl改进路线线图(DMAIC))DOE回归分析析法ANOVA方差分析析t-检验流程分析析分析总则VOCSIPOCCE矩阵定义数据采集集计划GageR&&R控制图表表性能分析析测量确定解决决方案风险分析析试行计划改善QC图表文件整理理监控控制一个关于于降低库库存的6西格玛项项目实例【定义】解决公司司的库存存积压的的问题第第一一原材料料库存，，第二成成品库存存，第三三在制品品/半成品库库存项目很大大，建议议选其中中之一，，如原材材料库存存【测量】1、找公司司近几年年的原材材料库存存数据进进行比较较，找出出问题。。（涉及及部门应应该有材材料计划划，库房房，来料料检验，，采购））2、作出一一个图表表。【分析】做失败模模式和影影响分析析（FMEA）因果图、、排列图图【改进】减少订单单量，减减少保险险库存，，缩短订订货周期期，减少少运输周周期，减减少发货货周期等等等。【控制】对过程进进行定期期的跟踪踪检查，，比如设设立X-R的图表跟跟踪库存存量等等等。要确定项项目的目目标和范范畴；确认项目目中顾客客和顾客客的关键键性质量量要素导出项目目的关键键性质量量要素，，项目所所影响的的核心过过程；定义缺陷陷/次品，定定义缺陷陷机会；；表述项目目章程，，建立项项目小组组；定义Define导出对业业务流程程质量的的影响点点和具体体要求根据这些些流程标标准来评评估现有有的核心心业务流流程能力力、找出出差距开发流程程数据收收集计划划、确定定缺陷和和度量的的类型找出造成成这些缺缺陷的所所有可能能的原因因测量Measure分析收集集的数据据和流程程图、决决定造成成缺陷的的根本原原因确立解决决根本问问题而达达到目标标水平所所需要的的运作指指标提出初始始的解决决方案分析Analyze设计监督督机制收集计划划的开发发、执行行的数据据文件化新新的流程程及相关关的制度度要求通过系统统和组织织的修正正、使改改进制度度化控制Control找到根除除和预防防缺陷发发生的创创新解决决方案计算实施施解决方方案后流流程能力力的水平平实施解决决方案改进ImproveTU上规格限TL下规格限：均均值1>2>3：标准准偏差34.563、6σ水平的测测量:（1)σσ水平:规格限内内所包含含的2σ的个数,σ水平=Tu-TL2σ不同西格格玛水平平的绩效效影响六西格玛玛水平:意味着每每一百万万个机会会中只有有3.4个错误或或故障。。(3)百万机会会缺陷数数(DPMO)百万机会会缺陷数数(DPMO)=单位缺陷陷数(DPU))1,000,,000一个单位位中的出出错机会会百万机会会缺陷数数:DPMO-DefectPerMillionOpportunity六西格玛玛重要应应用工具具质量功能能展开（（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨型图图/因果图（（CAUSE&&EFFECTDIAGRAM)柏拉图法法则（PARETOCHART))失败模式式和影响响分析（（FMEA)故障树分分析(FTA)均用在可可靠性工工程中统计过程程控制（（SPC))防差错系系统六西格玛玛管理组组织结构构与主要要角色6Sigma领导委员员会（总总裁，副副总）6Sigma倡导者（（副总））主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效效的组织织结构是是成功实实施六西西格玛的的最重要要的保证证主2、六西格格玛管理理组织结结构与职职责绿带黑带

团队六西格玛领导团队倡导者4周培训*1个项目完成2周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT//人力资源源

主黑带4周的培训训多项目完完成高级培训训六西格玛玛基础结结构六西格玛玛角色及及职责绿带（GB)质量领导导（QL)主黑带（MBB))黑带（BB)学习6ơ方法论/工具应用现有工作作的6ơ项目操作有帮助的的项目操操作1－2周的培训训领导多个项目目应用独立开展展项目辅助并培培训辅助GB开展项目目文化6ơ变革的使使者4周的封闭闭培训拥有六西格玛玛方法论论培训培训BB、GB保证保证6ơ标准（评评审6ơ项目）辅助BB&GB文化6ơ变革使者者4－6周的培训训领导整个6ơ运动、沟沟通愿景战略业务战略略专家管理项目筛选选、保证证跨部门执行、、管理MBB//BB文化6ơ变革使者者3-5周的培训训职责角色黑带培训训计划：：第一、、二周黑带培训训计划：：第三、、四周中国质量量协会（（CQA）美美国质质量学会会(ASQ)注册六西西格玛黑黑带(CSSBB))注册六西西格玛绿绿带(CSSGB))注册质量量经理(CMQ/OE)注册软件件质量工工程师(CSQE)注册质量量工程师师(CQE)注册质量量审核员员(CQA)注册质量量过程分分析员(CQPA)3.推行六西西格玛是是一项系系统工程程领导力流程方法论文化提供定制制服务、、定制方方法建立企业业运营计计分卡定义核心心流程选择高校校项目制作定制制工具和和培训资资料选择、培培养、教教练项目目领导建立流程程管理领领导团队队改进方法法论：DMAIC设计方法法论：DFSS精益生产产变革管理理定制工具具和培训训资料提高变革革管理培培训建立沟通通流程六西格玛玛认知课课程建立改变变领导方方式日程程指导领导导者，清清晰领导导角色协助项目目评审帮助建立立领导团团队帮助选择择并培养养质量领领导提供并建建立6Sigma领导框架架四、工具具箱箱为取得六六西格玛玛品质及及达到顾顾客完全全满意目目标，在在正确的的时机有有效地使使用正确确的分析析工具。。因果关系系图（鱼鱼骨图））力场分析析图雷达图或或蛛网图图树图活动网络络图流程图选择你所所需要的的工具选择你所所需要的的工具（（续）CDABE走向六西西格玛的的六个步步骤第一步第二步第三步第四步第五步第六步第一步明确您提提供的产产品或提提供的服服务。((换句话话说-----您您是做什什么的？？)在第一步步①时产产生的信信息产品/服服务#1产品/服服务#212集团/组组织(处理系系统)第二步明确享用用您的产产品或服服务的顾顾客是谁谁，以及及他们最最关注的的事情。。(换句话话说您的的工作为为谁而做做？)222222产品/服务#1产品/服务#22222集团/组组织(处理系系统)产品/服服务#2的客客户产品/服服务#1的客客户产品/服服务#1的客户之客客户产品/服服务#1的客户之客客户产品/服服务#2的客户之客客户产品/服服务#2的客户之客客户第三步为了提供供令顾客客满意的的产品或或服务，，请明确确您的需需求是什什么？(换句话话说，您您完成工工作时需需要的是是什么？？)第三步③③时产生生的信息息产品/服服务#1产品/服服务#23333产品/服服务#2的客户产品/服服务#1的客户集团/组组织(处理系系统)供应商A提供输入入的作用用供应商B提供输入入的作用用第四步制订工作作的过程程。在第四步步④时产产生的信信息：第四步((续)制订工作作的过程程明确该过过程的各各个具体体步骤明确各个个步骤执执行时的的先后次次序，以以及每个个步骤的的输入及及输出明确每一一步骤内内完成的的程序过程中的的全部排排队等候候时间及及暂存点点列明一切切工作进进行检查查的地点点表明出错错或工作作不圆满满的原因因使用标准准符号对全过程程进行一一次实地地踏勘以以证实该该流程图图的正确确性过程控制制流程图图中所使使用的标标准符号号流程中的的步骤或或任务检验点或或决定点点暂存或转转储点由确定的的任务和和分任务务构成的的预定好好的过程程或分过过程排队或等等候点任何两线线不能交交叉第五步保证过程程无差错错并杜绝绝无用功功在第五步步⑤时产产生的信信息：第五步的的改进措措施分为为两类：：一类是是为了降降低产生生差错概概率，另另一类是是为了尽尽量缩短短运转周周期。降低产生生误差概概率的方方法简化主要要工作任任务对误差发发生点的的工作人人员加强强培训提供书面面工作守守则或其其它业务务现场辅辅助材料料将程序及及格式标标准化起起来制订无失失误方法法，为此此往往要要发动群群众献计计献