管理学主题知识讲座

第十七章领导管理学主题知识讲座第1页管理是让他人干活艺术

有一天，一个男孩问迪士尼创办人华特："你画米老鼠吗？"

"不，我不画。"华特说。

"那么你负责想全部笑话和点子吗？"

"也不。我不做这些。"

男孩很迷惑，接着追问："那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？"

华特笑了笑，回答说："有时我把自己看成一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我工作。"古狄逊定理管理是让他人干活艺术管理学主题知识讲座第2页明确领导与领导者概念，了解早期管理理论，结合权变理论了解当代理论新观点，掌握领导权力五个起源，了解当代领导所面临问题。本章学习目标：管理学主题知识讲座第3页一、谁是领导者，什么是领导？领导者：那些能够影响他人并拥有职权人。领导：影响群体成功实现目标过程。管理者都是领导者吗？每个管理者都要进行计划、组织、领导和控制。理论上说，每一个管理者都应该是一个领导者。群体中经常会出现非正式任命领导者。管理学主题知识讲座第4页第一阶段：领导特质理论阶段（20世纪早期至20世纪40年代）第二阶段：领导行为理论阶段（20世纪50年代开始）第三阶段：领导权变理论阶段（20世纪60年代开始）西方当代领导理论发展管理学主题知识讲座第5页二、早期领导理论1、特质理论领导者特质：那些能够把领导者从非领导者中区分出来个性特点。研究表明，不可能有这么一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。研究表明，仅仅依靠特质并不能充分解释有效领导，具备恰当特质只能使个体更有可能成为有效领导人。名人身高：拿破仑165，邓小平157，列宁164，斯大林162，路易十四156，赫鲁晓夫166，普京170，亚历山大大帝150，查理大帝150，墨索里尼160，希特勒165，杜鲁门163，金正日155，卢武铉168，周恩来172，丰臣秀吉152，鲁迅158，孙中山158，普希金165，爱因斯坦164。领导是天生管理学主题知识讲座第6页与有效领导相关七项特质有效领导特质工作相关知识智慧内在驱动力外向性领导愿望老实正直自信

成功根本没有秘诀,假如有话,就只有两个：第一个是坚持到底,永不放弃；第二个就是当你想放弃时候,请回过头来再照着第一个秘诀去做。——丘吉尔管理学主题知识讲座第7页2、行为理论假如行为研究找到有效领导关键行为原因，就能够把人们培养成为领导者。（1）艾奥瓦大学研究库尔特·卢因(KurtLewin,1890-1947)主持。

探索了三种领导格调：独裁型格调：集权管理，命令式工作方法，单边决议，限制员工参加。民主型格调：考虑员工利益，实施授权管理，勉励员工参加，把反馈当做指导员工工作机会。放任型格调：给群体充分自由，让他们自己作出决议，并按照他们认为适当做法完成工作。还记得他变革“风平浪静观”吗？管理学主题知识讲座第8页研究结论：考虑绩效，结果是混合。考虑下属满意度，民主型格调最高。管理学主题知识讲座第9页（2）俄亥俄州立大学研究

确定了领导者行为中两个主要维度：

定规维度：为实现目标，结构工作和工作关系以实现工作目标。关心维度：管理者在工作中尊重下属看法与情感，并与下属建立相互信任。研究结论：高－高型领导者普通更能使下属到达高绩效和高满意度。但高－高格调也并非在全部情境中均如此。例：明确工作层级与任务例：与员工沟通建立互信管理学主题知识讲座第10页（3）密歇根大学研究

将领导行为划分为两个维度：员工导向：重视人际关系，关心下属需要，接纳群体组员个人差异。生产导向：强调工作岗位技术或任务方面，主要关心是群体工作任务完成情况。研究结论：员工导向型领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。例：以人为本例：工作第一管理学主题知识讲座第11页领导行为四分图高关系低工作低关系低工作低关系高工作高关系高工作关心维度（员工导向型）定规维度（工作导向性）管理学主题知识讲座第12页晚上企业开庆功会。突然停电了，又不想停下来。于是买了一大捆蜡烛接着开。开到二分之一，老板好像想起什么，就问了一句：今天，有谁过生日吗？一同事认为有好处拿，赶快举手：“老板，我过生日，我过生日！”老板说：“好，等一下咱们开完大会，你负责把全部蜡烛给吹灭！”这个老板属于工作导向型还是员工导向型？管理学主题知识讲座第13页A、王翔属于任务导向型领导。B、王翔属于关系导向型领导。C、王翔属于民主型领导。D、王翔属于专制型领导。总经理办公室王翔受命组建企业信息中心。为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心工作人员，包含小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔中学同学。在王翔看来，小陈即使人比较朴实，但能力实在有限，做工作即使不至于犯什么错误，但动作太慢。尽管如此，王翔以为小陈其它方面，如为人等还是不错，又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此能够判断：管理学主题知识讲座第14页简·穆顿，1930年出生于美国。1957年在德克萨斯大学取得心理学哲学博士学位，很快担任该校心理学系副教授，专门从事行为科学，尤其是组织与管理领域研究。JaneS.MoutonRobertRogersBlake罗伯特·布莱克1941年从佛吉尼亚大学取得心理学硕士学位，1947年在德克萨斯大学取得哲学博士学位，随即成为该校心理学教授。1949－1950年间，他作为一名学者担任英国阅读大学讲师，伦敦塔维斯托克诊所声誉临床心理学家，并成为哈佛大学一名讲师和研究人员。《管理方格》--罗伯特.布莱克；简.穆顿（4）管理方格论管理学主题知识讲座第15页管理方格

使用两个领导行为维度：关心人：测量领导者对下属关心，由低到高用1~9标度。

关心生产：测量领导者对工作进展情况关心，由低到高用1~9标度。研究结论：研究者认为9,9型管理者工作效果最正确。研究缺点：没有研究证据支持9,9格调在全部情境最有效。未回答怎样使管理者成为有效领导者这一问题。管理学主题知识讲座第16页1.91.11.1:贫乏型管理9.1:任务型管理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:团体型管理对工作关心成度对人关心程度低高高5.55.11.59.55.99.99.1管理方格图管理学主题知识讲座第17页某大学计算机系系主任王教授对新来系里工作刘博士说：“下周一早晨我们谈谈，我想请你介绍一下你硕士论文选题及博士论文研究情况，还有研究专长和学术兴趣，这么我们可为你安排适当教学和科研工作。”从王主任话来判断，他所表现出来管理格调最靠近于以下哪一个？

管理学主题知识讲座第18页三、权变领导理论管理学主题知识讲座第19页基本假设领导者有效性取决于情境，要找到一个适合于任何组织、工作、任务和下属领导者特质或领导行为是不切合实际。必须分离出这些情境条件或权变变量。代表理论菲德勒模型赫塞－布兰查德情景领导理论（领导生命周期理论）领导者参加模型路径－目标模型少年康熙没有什么固定最优领导方式，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情况向适应！------费雷德.菲德勒管理学主题知识讲座第20页1、费德勒模型华盛顿大学教授菲德勒(F.E.Fiedler)从1951年起，经过1200个工作群体调查研究，提出“有效领导权变模型”。关键观点：有效群体绩效取决于领导格调与情境恰当匹配。前提假设：在不一样类型情境中，总有某种领导格调最有效。理论关键：首先界定领导格调以及不一样情境类型。然后建立领导格调与情境恰当组合。让适当人去做适当事！管理学主题知识讲座第21页（1）领导格调测量：基本事导格调：任务取向、关系取向测量工具：最难共事者问卷

(LPC)

高LPC（64分以上）-以相对主动词汇来描述最难共事者，说明回答者乐于与同事形成友好人际关系，是关系取向型。低LPC（57分以下）-对最难共事者都用贬义词描述，说明回答者以关心生产为主，是任务取向型。小部分人介于二者之间，极难勾勒其人格特点。费德勒认为，一个人领导格调是固定不变。菲德勒LPC问卷

高兴——87654321——不高兴友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情担心——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——87654321——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防范管理学主题知识讲座第22页（2）情境测量：情境三个维度：

领导者－组员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重程度，评价为好或差。任务结构：工作任务规范化和程序化程度，评价为高或低。职位权力：领导者利用权力活动施加影响程度，评价为强或弱。把三项变量汇总起来得到八种可能情境。

生产空调机与研发空调制冷技术？管理学主题知识讲座第23页费德勒模型发觉I

IIIII

IV

V

VIVII

VIII好

好

好

好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱好差关系取向任务取向情境类型领导者－组员关系任务结构职位权力绩效情境情况：有利中等不利管理学主题知识讲座第24页比如：一个受尊敬建筑工头，率领工人按设计好蓝图施工，【Ⅱ领导组员关系好，任务结构高、岗位权利弱】就比一个由志愿者组成委员会在不讨人喜欢主席主持下计划一个新政策要轻易多。

【

Ⅶ领导组员关系差，任务结构低、岗位权利强】比如：结构化工作群体，一个低职位人能够顺利领导比他职位高人，低级军官能够指挥刚入伍高级军医接收军事训练，【Ⅱ领导组员关系好，任务结构高、岗位权利弱】相反一个资深而不受欢迎经理主持政策讨论会往往很吃力。

【Ⅶ领导组员关系差，任务结构低、岗位权利高】管理学主题知识讲座第25页比如：一个工作程度很清楚明确企业，领导受职员信赖并精明强干，以往工作成绩显著，

【Ⅰ领导组员关系好，任务结构高、岗位权利高】突然企业面临危机，于是经理把顾问请来商议对策，过去在顺利时经理只需下达命令就行了，是专制型领导，而他和顾问们一开会便需友好气氛，必须当民主型领导【Ⅳ领导组员关系高，任务结构高低、岗位权利弱】管理学主题知识讲座第26页（3）研究结论:任务取向领导者在非常有利情境下和非常不利情境下效果更加好。关系取向领导者则在中间情境下干得更加好。（4）提升领导者有效性路径：能够选择领导者以适应情境。改变情境以适应领导者。费德勒模型评述：

有相当多证据支持这一模型。该模型假定“个体不可能改变自己领导格调以适应情境”并不符合实际情况。适合用于任何环境“独一无二”最正确领导格调是不存在。管理学主题知识讲座第27页A、企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。B、企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。C、企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱。D、企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强。

王先生是某企业一名年轻技术人员，一年前被调到企业企划部任经理。考虑到自己资历、经验等，他采取了较为宽松管理方式。试分析以下哪一个情况下，王先生领导格调最有利于产生很好管理效果？管理学主题知识讲座第28页保罗·赫塞是一位全球公认领导力大师，世界组织行为学大师,情境领导模型创始人,保罗•赫塞博士一生致力于领导力研究.保罗·赫塞不但是一位卓越领导力理论大师，同时还是享誉世界教育家、演说家。作为“美国领导力研究中心”创始人和主席，他培训过来自100多个国家1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包含来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等著名企业高级经理。PaulHersey《情境领导者》---保罗·赫塞肯·布兰查德博士，美国著名商业领袖，管理寓言鼻祖,当代管理大师，情境领导理论创始人之一，最富有洞察力和同情心学者。1979年创建肯.布兰查德企业（KENBLANCHARD）。曾帮助国际间许多企业进入全球500强；一位出色演说家，成功企业顾问，一位举世闻名国际畅销书作家，曾荣获国际管理顾问麦克.菲利奖。被誉为是当今商界最具洞察力、最有权威人之一。KennethBlanchard《一分钟经理人》---肯·布兰查德2、赫塞和布兰查德情境领导理论管理学主题知识讲座第29页心理学家科曼（Korman）将工作与关系两个领导行为维度与下属成熟度结合，1966年提出领导生命周期理论。赫塞（PaulHersey）和布兰查德（KennethH.Blanchard）1976年发展了该理论，称为“情境领导理论”。（1）主要观点：这是重视下属权变理论，将下属成熟度作为主要权变原因。成功领导是经过选择恰当领导方式而实现，选择过程依据下属成熟度水平而定。（2）评述:认可下属主要性，含有直觉上逻辑基础，广泛流行于实践中管理者。缺乏学术意义上实证证据支持。管理学主题知识讲座第30页（3）领导行为基于两个维度：任务行为（按高、低两个水平评定）关系行为（按高、低两个水平评定）（4）两个维度组合成四种领导格调：

①通知（高任领导者界定角色，明确告诉下属详细该干什么、怎么干以及何时何地去干。务低关系）：②推销（高任务高关系）：领导者同时提供指示性行为与支持性行为。③参加（低任务高关系）：领导者与下属共同决议。④授权（低任务低关系）：领导者提供极少指示性行为或支持性行为。管理学主题知识讲座第31页情境领导理论

下属成熟度两个维度：工作成熟度心理成熟度对于负担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任又不能被信任。缺乏能力，但却愿意从事必要工作任务。他们有主动性，但当前尚缺乏足够技能。有能力却不愿意干领导者希望他们做工作。现有能力又愿意干领导者希望他们做工作。下属从不成熟趋于成熟：领导行为从通知－推销－参加－授权管理学主题知识讲座第32页赫塞和布兰查德情景领导（领导生命周期）模型参加低任务高关系推销高任务高关系关系行为授权低任务低关系通知高任务低关系高低任务行为R4有能力且愿意R3有能力不愿意R2没能力希望意R1没能力不愿意中高低领导格调下属成熟度高管理学主题知识讲座第33页某经理管理员工分三种情况：对青年员工，尤其是新来员工，他每个月交代一次任务，并告诉他们怎样去详细完成。对中年员工，他很注意关心他们生活困难，工作上喜欢听取他们意见。对老员工，除关心他们身体外，对日常工作，经理一概不问。试分析经理这种管理方式正确否?管理学主题知识讲座第34页3、领导者参加模型维克多·弗罗姆（VictorVroom）和菲利普·耶顿（Pillip

Yetton）1973年提出。模型指出领导者行为必须加以调整以适应任务结构。跟据不一样情境类型，模型给领导者提供了一系列应该遵照规则或规范，以确定领导者在决议中参加类型和参加程度。模型采取决议树，包含7项权变原因与5种领导格调；弗雷姆和亚瑟·杰戈（ArthurJago）以后做了修订，将权变原因扩展为12个。领导者参加模型深入说明，领导研究应指向情境而非个体，领导者应依据不一样情境调整其领导格调。还记得他期望理论吗？管理学主题知识讲座第35页（1）5种领导格调①裁决：领导者独自作出决议，以宣告或说服方式通知群体组员。②个别磋商：领导者与个别群体组员交流问题所在，取得他们提议，最终作出决议。③群体磋商：领导者经过会议向全部群体组员说明问题所在，取得他们提议，并在此基础上作出决议。④推进和促进：领导者经过会议形式向群体通知问题所在，领导者饰演助推器作用，明确详细问题并要求决议范围。⑤授权：领导者让群体作出决议，但要求在要求限制条件内完成。管理学主题知识讲座第36页决议显著性-决议质量主要性。承诺主要性-问题结构化程度。领导者专业性-领导者为作出高质量决议所掌握信息和技能程度。承诺可能性-领导自行决议被下级接收可能性；群体支持性-下级对明确清楚组织目标所表现出主动程度。群体专业性-下级对决议接收或赞许程度是不是有效执行决议关键。7项权变原因团体实力-下属之间对于最优方案判断可能产生意见冲突程度。管理学主题知识讲座第37页时间驱动模型问题陈述决议显著性承诺主要性领导者专业性承诺可能性群体支持性群体专业性团体实力裁决授权磋商（群体）推进与促进磋商（个体）裁决推进与促进磋商（群体）推进与促进磋商（个体）裁决授权裁决推进与促进高高高高高高高高高高高高高高高高高高高高高低低低低低低低低低低低低低低低低低低低低低问题陈述决议显著性承诺主要性领导者专业性承诺可能性群体支持性群体专业性裁决授权磋商（群体）推进与促进磋商（个体）裁决推进与促进磋商（群体）推进与促进磋商（个体）裁决授权裁决推进与促进高高高高高高高高高高高高高高高高高高高高高低低低低低低低低低低低低低低低低低低低低低实力团体管理学主题知识讲座第38页4、路径—目标模型

由罗伯特·豪斯（R.J.House）开发。（1）基本观点：领导者工作是帮助下属实现他们工作目标，领导者提供必要指导与支持，以帮助去除下属旅程中障碍。该理论提出环境、下属特点两大类权变变量，作为领导行为－结果关系中间变量。即领导者所选择详细行为应与环境要求和下属特点相匹配。管理学主题知识讲座第39页（2）四种领导行为：

指示型领导者：他们让下属知道对他期望是什么，以及完成工作时间安排，并对怎样完成任务给予详细指令。支持型领导者：他们十分友善，表现出对下属各种需要关心。参加型领导者：他们与下属共同磋商，并在决议之前充分考虑他们提议成就取向型领导者：他们设置富有挑战性任务目标，并期望下属实现自己最正确水平。管理学主题知识讲座第40页指导型领导者支持型领导者参加型领导者成就导向型领导者豪斯认为领导者是灵活，同一领导者能够依据不一样情景表现出任何一个领导格调。（与费德勒观点不一样）让下属了解他期望让下属参加决议对下属关心设定目标给下属管理学主题知识讲座第41页（3）两大类权变变量：

环境：下属可控范围之外，包含任务结构、正式职权系统、工作群体等原因。下属个人特点：个人特点中一部分内容，包含控制点、经验、认知能力等。领导行为效果不佳情形：环境内容与领导者行为彼此重复；领导者行为与下属特点不一致。控制点是指个体对环境改变影响本身行为认识程度。分内向与外向控制点。（内向相信自我，外向相信环境）管理学主题知识讲座第42页环境权变原因

任务结构正式权力系统工作群体领导者行为

指导型支持型参加型成就导向型结果

绩效满意度下属权变原因控制点经验认知能力路径—目标模型

管理学主题知识讲座第43页（4）路径－目标理论引出假设：与高结构化和设计规范任务比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高满意度。当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。对高智力或经验丰富下属来说，指导型领导可能被视为累赘多余。组织中正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持性行为，降低指导型行为。当工作群体内部存在实质冲突时，指导型领导会带来更高员工满意度。内控型下属对参加型风格更为满意。外控型下属对指导型风格更为满意。当任务结构不明时，成就导向型领导将会提高低属预期水平，使他们相信经过努力可以提高绩效水平。评述：大多数研究证据支持理论背后逻辑基础。管理学主题知识讲座第44页管理学主题知识讲座第45页四、相关领导最新观点1、交易型领导与变革型领导

（1）交易型领导者主要经过社会交换进行领导领导者，经过对工作结果进行奖励，指导并激励下属向既定目标方向前进。管理学主题知识讲座第46页（2）变革型领导者勉励或鼓舞下属取得辉煌成就领导者。变革型领导者是基于交易型领导者形成。相当多证据支持了变革型领导显著优于交易型领导。

管理学主题知识讲座第47页2、领袖魅力领导与愿景规划领导

（1）领袖魅力型领导者：一个热情而自信领导者，他人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。领袖魅力型领导者特征：都有一个愿景目标；能够清楚生动地描述愿景目标；愿意负担风险，为实现目标勇于前进不惧失败；对环境限制及下属需要十分敏感；行为表现经常超乎常规。管理学主题知识讲座第48页领袖魅力型领导者对其下属影响：领袖魅力型领导与下属高绩效和高满意度之间有着十分显著关系。当下属工作任务中包含意识形态转化，或当下属处于高压与不确定环境中，领袖魅力型领导最有效。大多数学者认为，能够通

过培训使个体展现出魅力行为。

管理学主题知识讲座第49页（2）愿景规划型领导者能够设计一个现实、可信、诱人前景目标，并向人们清楚明确地指出，目标是基于当前条件，人们只要努力就会实现。愿景规划型领导者应具备技能:向他人解释愿景能力。不但经过言语更要经过行动表示愿景能力。在不一样领导情境中施展并利用愿景能力。

管理学主题知识讲座第50页3、团体领导

团体领导者角色与传统领导者角色十分不一样。团体领导者要求一些技能:耐心地分享信息；信任他人并放弃自己职权；明白在什么时候对员工进行干预。团体领导者工作重点关注两个方面:对团体外部事务管理；对团体进程推进。管理学主题知识讲座第51页团体领导者角色困难处理教授教练冲突管理者对外联络官团体领导详细角色管理学主题知识讲座第52页针对当前形形色色管理现象，某企业一位老处长深有感触他说：“有人拥有磨盘大权力拣不起一粒芝麻，而有人仅有芝麻大权力却能推进磨盘。”这句话反应情况表明什么？管理学主题知识讲座第53页五、二十一世纪领导问题1、管理权力

权力—能够影响工作活动或决议能力。五种权力起源

法定权力强制权力奖赏权力教授权力参考权力管理学主题知识讲座第54页（1）法定权力因为领导者在组织中身处某一职位而取得权力。这种随职位而拥有权力就是我们所关心职权。管理学主题知识讲座第55页（2）强制权力也称为处罚权，因为领导者拥有处罚或控制能力而取得权力。管理学主题知识讲座第56页（3）奖赏权力能够带来主动效益或奖赏权力。管理学主题知识讲座第57页（4）教授权力基于专业技术、特殊技能或知识影响力。假如一个员工拥有群体工作时十分关键技能、知识或专业技术，这个员工便含有教授权力管理学主题知识讲座第58页（5）参考权力也称个人影响权，源自个人所具备令人羡慕资源或人格特点。管理学主题知识讲座第59页办公室政治1、你能够不聪明，但不能够不小心。2、你说每句话，老板都会知道。3、不论什么时候，低调总是最安全。4、把自己当成聪明人，往往是最笨。5、你是上司人，上司未必是你人。6、站在上司立场想问题，站在自己立场办事情。7、高你半级人是最危险，同级是天然敌人。办公室政治管理学主题知识讲座第60页于先生受命前往一家多年亏损企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂门口迎候大家，假如有员工迟到，他并不是批评和指责，而是问询原因，主动帮助员工处理实际困难。一周下来，大家看到厂长天天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大影响力？管理学主题知识讲座第61页2、创建信任文化

领导者必须建立信誉和信任。信誉包含老实、胜任力和鼓舞他人能力。受尊重领导者当中，老实这一要素位列第一。信任对领导者为人、人格和能力信念。信任五个维度正直胜任力一直如一忠诚开放正直是最主要信任维度。管理学主题知识讲座第62页构建信任提议

工作透明化讲真话保持自信一直如一兑现承诺分享情感展现实力公正信任管理学主题知识讲座第63页3、提供道德领导

道德是领导一部分。提供道德领导包含两方面内容：目标中道德内容。为实现目标而使用伎俩。管理学主题知识讲座第64页4、经过授权而领导

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