雅芳供应链管理分析

雅芳供应链管理分析09815113蒋雯雯如果你面面对一个个巨大的的增长机机遇，但但却由于于供应链链受到到阻碍而而无法从从中获益益，你会会怎么做做？雅芳芳（Avon））面对这这种烦恼恼的时候候，著手手进行了了根本性性的改革革，这是是一次风风险很高高的尝试试，不能能确保有有收益。。雅芳是世世界上领领先的美美容产品品直销商商，年营营业额为为68亿美美元。除除了化妆妆品、护护肤品、、香水和和人身护护理用品品，雅芳芳还生产产范围广广泛的礼礼品项目目，包括括珠宝、、女式内内衣和时时尚饰品品。它通通过390万万独立立的销售售代表向向145个国国家的消消费者销销售。雅雅芳每年年有12亿亿美元以以上的销销售额来来自它的的欧洲区区，该区区域包括括欧洲、、中东和和非洲的的32个国家家，有100多万万名销售售代表。。但是，，在20世世纪90年年代，这这个区域域强大的的增长趋趋势却几几乎使它它的供应应链的组组织面临临崩溃。。雅芳最初初的重点点是营销销和销售售，多年年来一直直忽视了了供应链链的管理理。回顾顾20世纪纪80年代代，在欧欧洲，雅雅芳仅仅仅在6个个国家设设立了分分支机构构，每一一个分支支机构都都有独自自的工厂厂和仓库库来供应应当地的的市场。。这些分分支机构构都是独独立运作作的，有有独立的的信息系系统，没没有整体体的计划划，也没没有共同同的生产产、营销销和分销销体系。。这种经营营方式在在小范围围内运行行得很好好。每个个机构都都对本地地的需求求承担绝绝对的责责任。但但是，到到了20世世纪90年年代初期期，雅芳芳就开始始把它的的关键品品牌进行行全球化化，并且且通过推推出新产产品、新新包装和和广告活活动来改改变自己己的形象象，旨在在争取更更年轻的的消费者者。雅芳芳计划把把欧洲区区的营业业收入翻翻一番，，从1996年的的5亿亿美元元增长到到2001年年的10亿亿美元元。雅芳芳意识到到，把现现在以国国家为基基础的供供应链的的模式复复制到每每个新市市场成本本很高，，并且很很难操作作。行政政副总裁裁鲍勃??托特解解释说：：“10年前前我们一一个国家家的一个个国家经经营，采采用了一一种权力力非常分分散的管管理模式式。但是是，现在在我们不不能这样样参与竞竞争了。。”首要的问问题是公公司的销销售周期期与供应应链不匹匹配。在在大部分分欧洲市市场，雅雅芳每三三个星期期就会开开展一轮轮新的销销售活动动─推出出新的宣宣传材料料、新的的赠品和和促销活活动。这这种短销销售的的周期是是雅芳直直销模式式的基石石。由于于定期提提供新的的产品和和促销，，雅芳公公司的销销售代表表就有理理由经常常与客户户联系，，从而能能够加强强销售代代表和客客户之间间的关系系，促进进销售。。短的销售售周期需需要一个个灵活、、反应灵灵敏的供供应链。。这一点点雅芳感感到做得得不够。。它的工工厂根据据预测生生产每一一种产品品，然后后在每三三周一次次的销售售活动开开始前把把货物运运到各个个国家的的仓库。。不可避避免地，，某些产产品会大大受欢迎迎，分支支机构会会再向工工厂下紧紧急补充充订单。。然而，，产品要要经过从从原材料料到生产产、再到到分销的的整个供供应链循循环，平平均需要要12周的的时间。。这种时间间上的不不匹配导导致了在在每一次次销售活活动的过过程中都都会出现现一些仓仓促的解解决方法法和大量量的低效效率现象象。雅芳芳依靠员员工的竭竭诚服务务来满足足消费者者的需求求，毫不不顾及成成本。但但是，随随着业务务的增长长，满足足不同市市场和精精确预测测不同产产品需求求的难度度越来越越大。自自从雅芳芳开始以以每年进进入两到到三个新新市场的的速度增增长以来来，难度度就更大大了。紧急补充充订单还还会破坏坏生产效效率。由由于40%到到50%的的品种种的销售售都会超超出预期期，工厂厂要经常常打断进进度表，，从生产产一种产产品转到到生产另另一种产产品。转转换成本本很高──因为工工厂的设设计模式式是适应应于大批批量生产产的。滞滞销的产产品也会会带来高高昂的成成本。在在每一个个销售周周期里都都会有些些产品的的销售量量小于预预测数，，所以雅雅芳积压压的商品品逐渐增增加。存存货水平平高达150天。。语言是另另一个问问题。雅雅芳过去去从供应应商那里里购买已已经印好好字的包包装盒。。进入新新的市场场就需要要使用新新的语言言，因此此需要打打印的种种类也就就更多。。由于雅雅芳采取取的是按按预测生生产的方方法，并并且供应应商的交交货时间间较长，，所以在在雅芳知知道不同同市场上上实际的的产品销销售量之之前，它它不得不不订购大大量预先先打印好好的多种种包装盒盒。雅芳芳的很多多需要得得不到满满足，都都是因为为现有的的包装盒盒上印的的是别的的语言。。解决这些些问题、、改革供供应链是是雅芳目目前正在在进行的的首要大大事，需需要高层层管理者者的支持持和巨大大的财务务投入。。这需要要1次长长篇幅、、详细的的分析，，证明雅雅芳的供供应链已已经不能能满足企企业计划划增长的的要求。。即使这这样，还还需要18个个月的时时间，才才能建立立一个企企业案例例和得到到高层管管理者的的支持。。说服组组织把资资金投入入一个要要在改革革几年以以后才能能回收投投资的项项目，是是很艰难难的。实实际上，，改革在在前两年年可能是是纯粹的的亏损。。雅芳负负责供应应链的改改革的主主管迈克克尔?沃沃森（MichaelWatson）说说，“使使最初的的改革势势头保持持下去是是很困难难的。””不过，在在雅芳启启动这项项改革工工程的时时候，管管理者已已经承诺诺要投入入巨大的的资源。。沃森说说，“我我们从欧欧洲抽调调45名最最好的员员工，让让他们在在这18个月月的时间间里全职职投入这这项工程程。”把把这些人人从日常常运作中中调职出出来是很很困难的的，成本本很高，，而且有有风险，，但对于于取得成成功来说说却是绝绝对重要要的。沃沃森补充充说：““如果我我们试图图用一个个项目小小团队来来完成这这项工程程，那么么它可能能永远都都不会完完成─我我们也就就永远看看不到我我们现在在拥有的的利益。。”雅芳设置置了一个个集中的的计划职职能─这这是它首首先要解解决的关关键问题题。雅芳芳欧洲区区供应链链负责人人约翰??基奇纳纳（JohnKitchener）解释释说：““如果没没有一个个集中的的计划部部门来预预测整个个区域的的需求和和存货水水平，并并迅速做做出反应应，雅芳芳就将无无法达到到它的增增长目标标。”首首先，雅雅芳需要要建立一一个公共共数据库库。团队队花了几几个月的的时间来来设置标标准产品品代码、、产品描描述和其其他信息息，使所所有的国国家都使使用同一一种语言言。这个个数据库库使雅芳芳能够了了解销售售的趋势势和存货货情况，，使管理理者具有有一种跨跨区域的的视野，，能够同同时监控控供给和和需求。。雅芳公公司还设设置了一一个供应应链和进进度计划划系统来来支持跨跨区域的的规划和和协调职职能。为为了管理理越来越越复杂的的企业，，还设置置了一个个区域计计划组织织，在全全面了解解整个供供应链的的基础上上，决定定服务水水平、存存货和成成本。下一个关关键步骤骤就是以以一种操操作上比比较合理理的方式式重新设设计供应应链。雅雅芳保留留了它在在德国的的工厂，，同时把把其他的的工厂都都集中到到了波兰兰。这个个措施扩扩大了雅雅芳在新新兴市场场的核心心部分的的生产能能力。同同时，雅雅芳还提提高了主主要成本本的效率率，这主主要是因因为劳动动力成本本降低了了。雅芳芳还在波波兰建立立了一个个集中的的存货中中心，为为公司在在欧洲的的分支机机构服务务。之所所以选择择波兰，，是因为为这里离离生产基基地比较较近。一旦雅芳芳能把供供应链看看成一个个整体，，那些从从单一职职能的角角度看似似乎不太太明智的的决定就就会突然然显示出出实实在在在的利利益─而而且经常常是意想想不到的的利益。。例如，，雅芳已已经考虑虑要自己己给包装装瓶贴标标签，而而不是依依靠供应应商来完完成，这这样它就就可以一一直到销销售趋势势比较清清晰的时时候再决决定应该该把哪种种语言的的标签贴贴在产品品上。多多年来，，市场营营销部门门一直在在阻挠这这种想法法，因为为他们认认为这会会影响产产品包装装的美观观。从财财务角度度考虑，，这种战战略也同同样是不不明智的的。制作作标签和和粘贴标标签都需需要增加加设备和和劳动力力，可能能会抵消消这一措措施带来来的成本本节约。。“所有有的会计计师都对对我们说说这是一一种错误误的做法法，”沃沃森说。。只有当雅雅芳回过过头来把把供应链链看作一一个端到到端的过过程时，，真正的的收益才才显得比比较清晰晰。雅芳芳只需要要买一种种空白的的包装瓶瓶来装洗洗发水或或润肤水水就可以以了，而而不需要要买印著著五、六六种不同同语言的的包装瓶瓶。工厂厂可以持持续地生生产，而而不需要要频繁地地更换包包装瓶。。客户服服务水平平也会得得到改善善，因为为分支机机构对需需求变化化的反应应会更加加灵敏。。现在，，如果某某个市场场上的存存货用完完了，仓仓库就可可以迅速速做出反反应，在在包装瓶瓶上贴上上用适当当语言印印刷的标标签，然然后把产产品装到到卡车上上运走。。与此紧密密联系的的就是存存货中心心系统。。雅芳的的两个工工厂生产产出的产产品都运运到波兰兰的一个个集中仓仓库去，，在那里里给产品品贴标签签、装货货，再分分销到不不同的区区域。在在原来的的系统下下，雅芳芳还不了了解各个个市场的的具体需需求，就就把产品品送往各各个国家家的仓库库去。现现在，它它把所有有产品都都保存在在这个中中心，直直到销售售趋势变变得比较较清晰，，才把产产品运到到需要它它们的市市场雅芳还努努力使它它的包装装盒标准准化，以以降低成成本，提提高效率率。公司司过去认认为每一一种产品品都应该该有不同同的包装装瓶和形形状，但但它现在在意识到到，也可可以用瓶瓶盖、颜颜色和标标签来实实现产品品的差异异化。生生产会变变得更加加灵活，，因为转转换时间间通常是是零。供供应商现现在可以以用更有有效的高高速生产产线生产产雅芳的的包装盒盒。产品品成本也也会降低低。雅芳新的的端对端端视野也也改变了了公司与与供应商商合作的的方式。。雅芳公公司过去去习惯于于寻找最最便宜的的材料，，并大批批量购买买，以保保持低成成本。但但是，它它开始发发现，价价格最低低不一定定等于总总成本最最低。比比如，雅雅芳公司司在墨西西哥找到到了生产产廉价玻玻璃瓶的的供应商商，但从从墨西哥哥到欧洲洲的货运运时间很很长─用用船运要要8到到12个星星期。当当产品需需求量很很大、需需要包装装瓶的时时候，雅雅芳会把把包装瓶瓶空运过过来─这这真是一一种费钱钱的权宜宜之计。。现在雅雅芳的大大部分存存货都是是从离它它在波兰兰和德国国的工厂厂比较近近的供应应商那里里购买的的。尽管管雅芳公公司支付付的单价价会稍微微高一些些，但只只需要与与较少反反应更灵灵活、更更迅速的的供应商商建立关关系，所所以总成成本反而而降低了了。与数量较较少的供供应商打打交道还还有另外外一些好好处。比比如，在在使包装装瓶标准准化的过过程中，，雅芳请请供应商商帮忙设设计一些些成本效效率最高高的新包包装瓶。。在很多多情况下下，雅芳芳不得不不调整自自己的方方法，以以便供应应商能够够以成本本效率更更高的方方式生产产。比如如，公司司同意改改变它的的订单模模式，以以降低供供应商的的先期准准备成本本。而对对于某些些供应商商，雅芳芳已经完完全停止止向它们们发出订订单了。。作为一一种替代代措施，，它让这这些供应应商可以以在网上上浏览雅雅芳的产产品信息息。雅芳计划划把协作作的概念念扩展到到整个供供应链。。公司最最近组织织了一次次协作设设计讨论论会，参参与的有有各供应应商、一一家设计计公司以以及来自自市场营营销和供供应链的的代表。。一共有有40个人人坐在一一个房间间里，共共同讨论论一种产产品的设设计问题题。在三三天内，，这个团团队设计计出了一一个产品品方案，，它不仅仅在市场场营销和和设计方方面非常常出色，，而且能能够使供供应链每每个步骤骤的成本本降到最最低。比比如，包包装箱和和包装瓶瓶的适当当设计，，使每个个货盘里里的箱数数和每个个箱子里里的瓶数数达到最最优。如如果雅芳芳能将每每辆卡车车上装瓶瓶的箱数数增加20%%，公司司每年就就能节约约几十万万美元的的运费。。只有每每天装卸卸卡车的的人了解解这些情情况，但但过去的的设计程程序没有有充分吸吸收这些些人的知知识。相相反，产产品的成成本在早早期就被被设计室室中与现现实脱节节的设计计定下来来了。在对供应应链的流流程进行行重新设设计之后后，雅芳芳把注意意力转移移到自己己的组织织，并且且围绕四四个流程程─计划划、配置置资源、、生产和和发货──重新设设计组织织的结构构。现在在，基奇奇纳只需需听取这这四个流流程的负负责人的的直接汇汇报，而而不用听听取大量量来自不不同职能能部门和和国家的的人的汇汇报。““用这种种模式进进行管理理简单多多了，””基奇纳纳说。重重新设计计完全改改变了整整个欧洲洲区一般般管理者者的角色色和职责责。从前前他们管管理的是是自己市市场上的的存货，，但现在在一直到到发货的的时候才才会给产产品贴上上标签。。对他们们来说，，拥有自自己的库库存没有有任何意意义了。。相反，，雅芳将将存货留留在供应应链比较较靠后的的地方，，以便更更好地把把它分配配到最需需要地方方。在新新的组织织里，一一般管理理者主要要是负责责销售的的。雅芳做了了很多工工作来定定义主要要的责任任、共同同的责任任和考察察这些责责任的指指标。许许多旧的的指标是是回顾性性的。比比如，存存货天数数是在月月底使用用的一个个很好的的指标，，但这个个指标对对于日常常的运作作没有什什么帮助助。雅芳芳开发了了一些更更侧重于于操作的的指标。。比如，，公司分分解出了了决定存存货水平平的关键键驱动因因素。其其中一个个因素是是供应商商的交货货时间，，雅芳已已经采取取措施缩缩短交货货时间，，例如向向某些供供应商提提供生产产进度表表、让它它们为按按时交付付原材料料负责等等。通过过清楚地地沟通这这个重新新设计的的结构和和定义新新的业绩绩衡量指指标。教育和培培训是雅雅芳的改改革的另另一项重重要内容容。公司司很快意意识到员员工的技技能必须须提高。。它分析析了在新新供应链链中的重重要工作作以及做做好这些些工作所所需的能能力。为为了弥补补员工目目前的技技能水平平与需要要达到的的技能水水平之间间的差距距，雅芳芳公司和和英国克克兰菲尔尔德大学学合作开开发了一一套专门门针对雅雅芳公司司的培训训课程。。这所大大学是欧欧洲最好好的供应应链方面面的商学学院之一一。雅芳芳安排了了75名主主要供应应链工作作人员参参加这个个培训项项目，并并且制作作了一个个简要的的版本，，提供给给那些没没有参与与重新设设计过程程的高级级执行官官。为了了介绍新新思想，，这个培培训项目目邀请了了各个行行业领先先的公司司里有丰丰富经验验的供应应链经理理来现身身说法。。雅芳计计划让员员工每年年轮流参参加这个个培训项项目，以以确保组组织中的的每个人人都了解解世界级级的供应应链是什什么样的的。雅芳改革革的领导导者相信信，沟通通也许是是惟一最最重要的的成功因因素─而而且也是是价值被被最严重重低估的的一个因因素。组组织中的的每个人人都必须须理解这这场变革革，理解解他在新新世界里里的作用用。但是是，尽管管这个计计划安排排得很好好，但改改变一种种文化和和长期的的行为不不是一朝朝一夕能能够完成成的。““我们总总在书中中读到变变革管理理有多么么艰难，，但实际际上比书书中写的的还难，，”沃森