MBA课程战略计划讲义课件

战略计划

“直觉”AlexanderRoberts教授PhDMBAFCCAFCISMCIBS2003年10月/11月战略计划

“直觉”1什么是直觉?Simon–著名的美国心理学家-哈佛主要地–被掩盖的经验30,000个观察以理解/洞察深度过滤(信息)和天性舒适域什么是直觉?2使用直觉使用“正常”情况赶时间不想费尽心机思考陌生环境场合“市场必须改进”–“七姐妹”“我的直觉告诉我我们应该……”“…….他们的眼睛相遇……”使用直觉使用3直觉像是文化?考虑所有你基于“直觉”而做的选择你的直觉经常可作为好的预测吗?如果它说不好-犹豫并做分析如果它说好–想想为什么–分析信心骗子(conmen)有时跟随胆识-Walkman你愿意公开你的糟糕的直觉吗?直觉像是文化?考虑所有你基于“直觉”而做的选择4直觉-从“赢者”那里学习AlexanderRoberts教授PhDMBAFCCAFCISMCIBS2003年10月/11月直觉-从“赢者”那里学习5从“赢者”那里学习“寻找优秀”Peters&Waterman-1982目的高层管理咨询者研究财务业绩顶尖的公司中的“每件事”“学习”它们成功的秘密把它们卖给其它公司书重印–1989,1990,1991,1992成功书–经理按图索骥下面的几年发生了什么?试图模仿“优秀公司”的公司发生了什么?从“赢者”那里学习“寻找优秀”Peters&Water6“成功公司”(1)AmericanAirlines,Amoco,Apple,Arco,Avon,BankofAmerica,BeatriceFoods,Bechtel,Bell&Howell,Bloomingdale’s,BlueBell,Boeing,Branorf,BristolMyers,BurgerKing,CadburySchweppes,Canon,Caterpillar,ChaseManhattanBank,CheesboroughPond’s,Citibank,Conoco,ConsolidatedFoods,CorningGlass,CromptonCorduroy,CrownZellerback,Dana,DataGeneral,(John)Deere,DelatAirlines,DigitalEquipmentCorp.,(Walt)Disney,Dow,DuPont,EmersonElectric,Exxon,FederatedStores,Fingerhut,Fluor,Ford,Foxboro,Frito-Lay,GeneralElectric,GeneralMotors,HarrisCorp.,“成功公司”(1)AmericanAirlines,7“成功公司”(2)Heineken,Heinz,HP,HolidayInns,Honda,Honeywell,ICI,Intel,IBM,Internationalharvester,ITT,Johnson&Johnson,KMart,Kodak,Kyocera,LambertPharmacal,LeviStrauss,MacDonalds,Marts,Matsushita,Maytag,Mobil,Motorola,NASA,NCR,Nucor,PepsiCo.,PlattClothiers,Proctor和Gamble,Raychem,RelianceElectric,RMI,ROLM,RoyalDutchShell,Schlumberger,Sears,Sony,StandardOil,Tandem,TexasInstruments,3M,ScotchTape,Toyota,TransamericaCorp.,TRW,Tupperware,UnitedAirlines,UnitedArtists,UnitedTechnologies,UtahConsolidated,Wal-Mart,WangLabs,WesternElectric,Westinghouse.“成功公司”(2)Heineken,Heinz,HP8源于“优秀”的教训非常小心于从其它公司“学习”什么努力策划你自己的竞争方法需要发展自己的系统支持你自己的方式监控或处理怎样开发这些流程源于“优秀”的教训非常小心于从其它公司“学习”什么9战略管理过程模式

战略制定者

目标

一般经济环境行业&国际环境内部因素竞争位置分析

和诊断谁决定

做什么一般性备择战略战略变化(花样)战略

选择选择资源和结构资源配置评估

和控制运行实施战略管理过程模式

战略制定者

目标

一般经济环境行业&国际10历史告诉了我们什么综述过去50+年

显示 企业企业/组织倾向于犯相同的失误失误倾向于基本的错误在一个或多个战略过程步骤上有缺陷形式“现代”没有用花费时间,彻底掌握基本知识练习–学习去喜爱你的案例分析!!历史告诉了我们什么综述过去50+年显示 11公司战略简介AlexanderRoberts教授2003年10月/11月公司战略简介AlexanderRoberts教授12战略规划课程目标以知识为基础,理解战略规划过程的核心元素战略管理的分析模式过程的动态性以技能为基础,发展战略分析技能战略规划课程目标以知识为基础,理解13企业战略-简介什么是战略?几种概念内容

主要变化

长期

重要的容易做事后诸葛亮企业战略-简介14公司战略-简介什么是战略决策?进入什么业务商业活动与环境的匹配商业活动与资源容量的匹配主要的资源运筹影响经营决策股东/利益相关者的价值和期望长期的指导方向公司战略-简介什么是战略决策?15公司战略-简介实际的概念

战略是一个企业/组织长期的指导方向和视野范围

:在变化的环境中让该企业/组织通过资源的调配重组实现自身优势,满足市场需要和实现股东/利益相关者目标.

Johnson和Scholes1997公司战略-简介实际的概念16公司战略-简介战略概念:一个企业/组织的指导方向和视野范围长期实现企业/组织的优势通过资源的调配重组在变化的环境满足市场需要和实现股东/利益相关者目标.公司战略-简介战略概念:17公司战略-简介战略目的创造和保持长期的竞争优势通过增加客户自身的价值为你的企业/组织创造附加值把附加值转化为增强的利润公司战略-简介18公司战略-简介为什么改变战略?利润下降竞争者突现丑闻和“吹口哨”高层管理队伍变化管理本身的发展集资接管公司战略-简介为什么改变战略?19差距分析现在目前的位置既有战略新战略希望结果将来预期结果绩效差距差距分析现在目前的位置既有战略新战略希望结果将来预期结果绩20公司战略-简介为什么没有战略管理?看不到什么正在

发生自满自足既得利益精力过分集中于经营陷入过去的成功不愿承认失败不知为什么能成功公司战略-简介为什么没有战略管理?21环境分析AlexanderRoberts教授环境分析22RECAP-什么是战略决策?进入什么业务商业活动和环境的匹配商业活动和资源容量的匹配RECAP-什么是战略决策?23分析环境变化和环境系统理论间接的环境影响直接的环境影响分析环境24分析和预测

环境为什么重要?今天我们周围的世界像是什么?今天的企业/组织像是什么?将来的世界会是什么样?企业/组织如何变化才能发挥将来优势–达到最“爽”?竞争是为将来不是为过去分析和预测

环境为什么重要?25分析环境

现在和将来一般经济环境是PEST政治经济社会价值技术极为重要–应用判断分析环境

现在和将来一般经济环境是PEST26分析环境一般环境-名单社会变量s*人口 *社会价值*生活方式经济变量s*一般经济条件 *税/利率*成本,价格和投资 *结构/循环?政治变量*加强法律 *政府立场*特殊利益集团 *在讨论(的问题)技术变量*基本研究,原型和广告*过程,产品和材料*技术

决定产品和服务s*政府,企业和商业分析环境一般环境-名单27分析环境企业的外部环境变化和环境适应不确定性依赖性总环境通过计划实现适应分析环境企业的外部环境28分析环境怎样进行?1怎样可变?2审计环境影响3结构分析4分析企业/组织的战略位置分析环境怎样进行?29分析环境

-很不确定的将来计划方案核心假设理解什么是趋势可能的将来质量~数量逻辑的一致性讲解重要的故事分析环境

-很不确定的将来计划方案30结构分析模式

来源:改编自MEPorter,竞争战略,自由出版社,1980潜在的市场入侵者竞争供应商讨价还价能力市场入侵者的威胁购买方讨价还价能力替代替代者威胁结构分析模式

来源:改编自MEPorter,竞争战略31分析环境工业结构–Porter的5种力量行业间竞争购买者议价力量供应商议价力量潜在新竞争者的进入威胁潜在替代品的威胁分析环境工业结构–Porter的5种力量32环境分析工业结构–Porter的5力量-名单行业间竞争*工业增长 *容量*产品差异 *品牌身份*转换成本 *集中和平衡*退出壁垒购买者议价力量

价格敏感度 *总购买 *独特产品 *品牌强度 *购买者利润议价杠杆 *购买者注意力~公司注意力 *购买者成交量 *购买者的转换成本 *替代产品 *度过难关 *后向整合

保持如此状态吗?环境分析工业结构–Porter的5力量-名单33分析环境工业结构-Porter’s5力量-名单供应商权力*差分化 *供应商的转换成本*替代 *供应商注意力*成交量重要性 *对购买者的影响*成本/差分化 *前向/后向整合威胁替代s*价格/绩效*转换成本*替代倾向进入壁垒*经济规模 *转换成本*专利品差异 *资本*品牌身份 *成本优势*政府政策

预期报复关税-保持如此状态吗?分析环境工业结构-Porter’s5力量-名单34改变的竞争范围没有无竞争的市场容量大于需求残酷的市场技术优势短命www的影响–因特网严格的优化和创新改变的竞争范围35分析环境市场和产品寿命功能绩效价格/功能改进市场领袖和“跟随者”分析环境市场和产品寿命36分析环境竞争者分析目标资源优势财务绩效目前的战略假设分析环境竞争者分析37分析环境总结PEST–很多影响系统方法应用创造性**并不能代替判断**分析环境总结38竞争分析

AlexanderRoberts教授竞争分析

39公司战略-简介RECAP-什么是战略决策?进入什么业务商业活动和环境的匹配商业活动和资源容量的匹配主要资源运用影响经营的决策股东/利益相关者的价值和目标长期的指导方向公司战略-简介RECAP-什么是战略决策?40竞争分析概况可持久的战略战略容量资源分析价值链和核心实力资源管理系统分析和战略拟定竞争分析概况41竞争分析从资源审计分析到战略容量资源审计分析价值链分析比较平衡核心问题竞争分析从资源审计分析到战略容量42竞争分析资源审计分析-名单物理性资源

年龄,条件,容量,位置人力资源

技能,适应性,激励财务资源

可获得性,大小,股东/利益相关者关系无形资源

品牌名,社会联系,服务企业/组织记住自己(尚)不拥有的资源竞争分析资源审计分析-名单43竞争分析Porter的价值链技术研发人力资源管理公司基本结构(如财务,会计,法务)采购内在后勤生产经营外部后勤市场和销售服务竞争分析Porter的价值链技术研发人力资源管理公司基本结构44竞争分析价值链-名单主要商业活动内部后勤运营外部后勤市场营销和销售服务支持性商业活动谋取采购技术发展人力资源管理基本设施(结构)竞争分析价值链-名单45竞争分析财务比率分析现金流量是永远重要的数字可以被(人为)处理无形资产社区(社会成本)排除客户认知的价值竞争分析财务比率分析46竞争分析最佳业绩分析竞争者概况制定基准基础(以零为起点)预算

为什么提供?

为什么以那种方式?

什么是最佳业绩?

它能发生变化吗?竞争分析最佳业绩分析47竞争分析组合分析-哪个部门?和哪个产品?业务部门与其它部门不同的工作需要不同的技术:技术与人才“Horsesforcourses”BCG(波士顿)矩阵-明星,现金牛,瘦狗和?重要的资源-管理时间和技能总(店)部或分散的公司瘦狗有它们的用途竞争分析组合分析-哪个部门?和哪个产品?48竞争分析强势,弱势,机遇

和威胁从分析中得出结构总结明确目前的战略明确环境的主要变化与资源状况结合起来再分析一遍竞争分析强势,弱势,机遇和威胁49战略选择AlexanderRoberts教授战略选择AlexanderRoberts教授50战略选择简介明确战略选择应急规划一般性战略一般性战略中的备择方案

实现战略方向的方法创新战略选择简介51战略选择

1成本领先2差分化3A成本集中3B差分化集中竞争范围广义目标狭义目标 寻求竞争优势

成本

差分化战略选择123A3B竞争广义目标狭义目标 寻52战略选择一般性战略问题-成本领先可保持的成本领先可观的相对市场分额之优势

相对于谁?

什么水平的优势?市场主宰者领先管理市场分额利益基于业界或市场细分的领先成本领先与低价格基于成本与成本领先的战略战略选择一般性战略问题-成本领先53战略选择一般性战略问题-差分化Porter的概念

“公司高于竞争者价格之能力”有类似价格的差分化的产品基于成本的战略,包含价格,投资于差分化相对于谁差分化?差分化的基础是什么?战略选择一般性战略问题-差分化54战略选择基于市场的战略公司内部的一般性战略差分化作为技术的,工程的或附加的成熟度用户优先-价值赋予用户同等的产品或服务

价格

被认知的附加值战略选择基于市场的战略55认知价格/差分化成功可能性失败可能性成功高度不确定性高高低低认知差分化

V

竞争品牌认知价格V竞争品牌认知价格/差分化成功可能性失败可能性成功高度不确定性高高低56战略选择备择战略方向环境引导的视野

增长的市场

静态或者下降的市场资源-容量-引导的股东/利益相关者-引导的战略选择备择战略方向57战略选择什么基础?什么方向?怎样?发展战略一般性战略基于价格的差分化集中备择方向指导撤销整顿市场渗透产品发展市场发展多元经营相关的不相关的备择方法内部发展收购合资发展/联盟战略选择什么基础?什么怎样?发展战略备择备择58战略选择现在新现在新市场产品撤销整顿市场渗透产品发展市场发展多元经营战略选择现在新现在新市场产品撤销产品市场多元经营59战略选择备择战略方向撤销整顿市场渗透产品发展多元经营战略选择备择战略方向60战略选择备择战略方向-多元经营变化:产品和服务市场相关的多元经营

后向整合

前向整合

横向整合不相关的多元经营战略选择备择战略方向-多元经营61战略选择战略发展备择方法内部发展兼并和收购合资发展和战略联盟战略选择战略发展备择方法62战略选择战略发展备择方法-内部发展产品设计或生产过程收购知识

技术

市场位置成本没有其它途径战略选择战略发展备择方法63战略选择战略发展备择方法-兼并或收购时尚或“自我”

新产品或市场进入静态市场财务工程成本效益文化适应战略选择战略发展备择方法64战略选择战略发展备择方法-合资发展和战略联盟靶心(“Bulls-Eye”)瞄向

公司资源可获得性资产管理资产可分割性资产可挪用性合资和企业联合战略选择战略发展备择方法65战略选择总结54基线选择应急理论客户认知的附加值

战略选择总结66股东/利益相关者的期望和目标AlexanderRoberts教授股东/利益相关者的期望和目标67股东/利益相关者的期望和目标战略内容战略不是任意选定的位置战略不是通过分析发展的

计划深度挖掘的视野影响:

企业/组织虑新观念的方式

考虑和衡量战略选择

对环境的变化做以应答强大的文化能变为主导的思想方式文化能联合企业/组织-协同造就2+2=5股东/利益相关者的期望和目标战略内容68股东/利益相关者的期望和目标战略的文化内涵企业/组织的外部/内部因素能影响集团/企业/组织内的个人之期望目标?目前的战略反映了哪些影响?它们怎样帮助或

限制新的战略?股东/利益相关者的期望和目标战略的文化内涵69股东/利益相关者的期望和目标内部影响价值信念假设股东/利益相关者的期望和目标内部影响70股东/利益相关者的期望和目标股东/利益相关者股东/利益相关者之间的目标冲突识别股东/利益相关者

大部分股东/利益相关者同意的事件

情景重要性

股东/利益相关者集团内的部门

识别潜在的联盟股东/利益相关者的期望和目标股东/利益相关者71一些共同的目标冲突为了增长短期利润能力,现金流量和工资水平可能需要牺牲当家庭商务增长时,如果他们需要聘任专业的经理,业主可能失去控制.通过股市操作或贷款,新的发展可能要求额外的资助.在任一情况下财务独立性可能被牺牲.公共拥有的股份要求管理上更多的开放性和责任.通过资本投资获得成本效益意味着失业.扩展大众市场可能伴随质量标准的下降在公共服务领域,共同的冲突在于大众供应和专门服务(如预防性牙科或心脏移植).在公共服务领域,在一个地区节省(如社会保险利益)可能导致别处的增加(如学校餐饮,医疗保健).一些共同的目标冲突为了增长短期利润能力,现金流量和工资水72股东/利益相关者的期望和目标股东/利益相关者绘图活动股东/利益相关者权力股东/利益相关者潜在影响将来战略权力/活力矩阵权力/利益矩阵股东/利益相关者的期望和目标股东/利益相关者绘图73股东/利益相关者绘图:权力/活力矩阵

(来源改编自AMendelow,第二届信息系统国际会议论文集,剑桥,马萨诸塞.,1991)

低

权力

高A少量问题B不可预料但是可以管理C强大的但是可预测的D最大的危险或者机遇高低可预测性股东/利益相关者绘图:权力/活力矩阵

(来源改编自A74股东/利益相关者绘图:权力/利益矩阵

(来源改编自Mendelow,op.cit)

低

权力

高A最小效益B保持信息灵通C保持满意D核心成员低高利益股东/利益相关者绘图:权力/利益矩阵

(来源改编自Me75股东/利益相关者的期望和目标权力个人或集团能够说服,诱导或逼迫其它人进入下述某些行动过程的程度.股东/利益相关者的期望和目标权力76股东/利益相关者的期望和目标企业/组织内部的权力来源等级制影响战略资源控制知识或者技能环境控制练习裁决股东/利益相关者的期望和目标企业/组织内部的权力来源77股东/利益相关者的期望和目标权力来源-外部股东/利益相关者资源依赖性参与战略实施知识和技能内部关系股东/利益相关者的期望和目标权力来源-外部股东/利益相关者78股东/利益相关者的期望和目标权力指标-内部位置索取资源代表权力象征股东/利益相关者的期望和目标权力指标-内部79股东/利益相关者的期望和目标权力指标-外部位置资源依赖性谈判规划象征股东/利益相关者的期望和目标权力指标-外部80股东/利益相关者的期望和目标等级制的本来目的任务公司目标部门目标股东/利益相关者的期望和目标等级制的本来目的81股东/利益相关者的期望和目标目标精度内部目标

特殊

回合公开目标

集中战略

定量或者量度的困难股东/利益相关者的期望和目标目标精度82股东/利益相关者的期望和目标总结临床分析文化股东/利益相关者影响权力战略-复杂的互动或者力量之结果股东/利益相关者的期望和目标总结83战略评估AlexanderRoberts教授战略评估AlexanderRoberts教授84战略评估简介逼近战略选择战略评估

评估指标

战略逻辑

文化适应

市场分额重要性

战略选择特殊的战略评估战略评估简介85战略评估评估指标合适度可行性被接受程度战略评估评估指标86战略评估评估指标-名单合适度主要机遇主要威胁强势弱势期望目标可行性资助企业/组织容量可实现的市场位置竞争者反应技能可获得性技术可获得性材料和服务

可获得性战略评估评估指标-名单87战略评估评估指标-名单(续)被接受程度对谁是可以接受的?利润能力风险资本结构变化的部门/集团功能外部股东/利益相关者关系环境因素战略评估评估指标-名单(续)88战略评估战略逻辑组合分析寿命分析价值链分析战略评估战略逻辑89战略评估 战略逻辑-名单组合分析互补组合混合 BCG矩阵

产品/市场演化

吸引力/强势矩阵定位与竞争者核心问题-战略将

把符号转化为问题->明星->现金牛?

平衡商业活动和技能?

导致合适的收购?战略评估 战略逻辑-名单90战略评估战略逻辑-名单(续)寿命分析市场演化步骤 1胚胎期的 2增长 3成熟的 4衰老市场位置

主导的

强大的

令人喜爱的

守得住的

弱的战略评估战略逻辑-名单(续)91战略评估战略逻辑-名单价值链分析理解成本驱动/附加值系统重组和关联通过变化的联系实现协同

市场发展

产品发展

后向整合协同和多元经营的问题

核心业务概念

核心实力

横向关联或者共享式战略逻辑位置决策战略评估战略逻辑-名单92战略评估文化适应企业/组织要同化战略?环境和文化适应寿命影响

胚胎期

增长期

成熟期

下降战略评估文化适应93战略评估审查选择差距分析-变化的动力排名--预决定的因素决策树-核心战略因素方案-可能的将来战略评估审查选择94战略评估选择追求的方案分析回报分析风险分析股东/利益相关者的反应分析可行性战略评估选择追求的方案95战略评估分析回报-名单利润能力分析内部发展

动用资本的回报

投资回收期

折扣的现金流量有关的利润能力分析

分立的项目

追加的成本和现金流量

压缩可见的成本/利益

可以接受的最低资本报酬率

使用许多技术战略评估分析回报-名单96战略评估

分析回报-名单(续.)

收购利润能力分析合并的公司利益

价值链协同

成本节省评估公司

平衡表–净资产价值

潜在收入

市场评价其它方法成本/利益分析

无形利益

仔细的定量

何处停止?股东价值分析 DCF战略机会

核心价值和成本驱动

独立性和保持能力战略评估

分析回报-名单(续.)

收购利润能力分析97战略评估分析风险财务比率规划敏感度分析其它方法战略评估分析风险98战略评估分析风险-名单财务比率规划风险量度作为一般量度的资本结构利益冲销流动性国际尺寸敏感度分析主要假设考虑极端信心程度概率和统计分析一般要点把概率设定到变量交流和鉴别接纳不确定性战略评估分析风险-名单99战略评估分析风险-名单(续.)分析风险-其它方法决策矩阵

简单选择

乐观的/悲观的决策规则

机会成本或者后悔决策规则

预期价值规则模拟仿真建模

定量的模式企业/组织/环境 PIMS和结构问题

在简单与复杂之上

没有核心数据启发性模式-复杂的多项指标决策战略评估分析风险-名单(续.)100战略评估分析股东/利益相关者的反应股东/利益相关者图新的股份或者借贷兼并,收购,新国家,新客户变化的购买或者销售渠道竞争者反应判定性的改变战略或者位置-目标管理战略评估分析股东/利益相关者的反应101战略评估分析可行性资金流量分析保本点分析资源利用分析战略评估分析可行性102战略评估分析可行性-名单资金流量分析现金流-现金流-现金流资本投资经营资金流动资本税务和分红资助差距-投资盈余保本点分析战略回报风险不同的选择-不同的成本结构财务敏感度分析考虑竞争者战略评估分析可行性-名单103战略评估分析可行性-名单(续.)保本点分析(续.)有关的检验

市场渗透可实现度

战略选择的利润能力

资助技能和容量资源发展分析特殊的战略-财务之外资源分析/资源要求差距价值链变动适应资源或者改变资源的战略战略评估分析可行性-名单(续.)104战略评估战略选择理性目标模式更高的权威性部分实施代理之外战略评估战略选择105战略计划

“直觉”AlexanderRoberts教授PhDMBAFCCAFCISMCIBS2003年10月/11月战略计划

“直觉”106什么是直觉?Simon–著名的美国心理学家-哈佛主要地–被掩盖的经验30,000个观察以理解/洞察深度过滤(信息)和天性舒适域什么是直觉?107使用直觉使用“正常”情况赶时间不想费尽心机思考陌生环境场合“市场必须改进”–“七姐妹”“我的直觉告诉我我们应该……”“…….他们的眼睛相遇……”使用直觉使用108直觉像是文化?考虑所有你基于“直觉”而做的选择你的直觉经常可作为好的预测吗?如果它说不好-犹豫并做分析如果它说好–想想为什么–分析信心骗子(conmen)有时跟随胆识-Walkman你愿意公开你的糟糕的直觉吗?直觉像是文化?考虑所有你基于“直觉”而做的选择109直觉-从“赢者”那里学习AlexanderRoberts教授PhDMBAFCCAFCISMCIBS2003年10月/11月直觉-从“赢者”那里学习110从“赢者”那里学习“寻找优秀”Peters&Waterman-1982目的高层管理咨询者研究财务业绩顶尖的公司中的“每件事”“学习”它们成功的秘密把它们卖给其它公司书重印–1989,1990,1991,1992成功书–经理按图索骥下面的几年发生了什么?试图模仿“优秀公司”的公司发生了什么?从“赢者”那里学习“寻找优秀”Peters&Water111“成功公司”(1)AmericanAirlines,Amoco,Apple,Arco,Avon,BankofAmerica,BeatriceFoods,Bechtel,Bell&Howell,Bloomingdale’s,BlueBell,Boeing,Branorf,BristolMyers,BurgerKing,CadburySchweppes,Canon,Caterpillar,ChaseManhattanBank,CheesboroughPond’s,Citibank,Conoco,ConsolidatedFoods,CorningGlass,CromptonCorduroy,CrownZellerback,Dana,DataGeneral,(John)Deere,DelatAirlines,DigitalEquipmentCorp.,(Walt)Disney,Dow,DuPont,EmersonElectric,Exxon,FederatedStores,Fingerhut,Fluor,Ford,Foxboro,Frito-Lay,GeneralElectric,GeneralMotors,HarrisCorp.,“成功公司”(1)AmericanAirlines,112“成功公司”(2)Heineken,Heinz,HP,HolidayInns,Honda,Honeywell,ICI,Intel,IBM,Internationalharvester,ITT,Johnson&Johnson,KMart,Kodak,Kyocera,LambertPharmacal,LeviStrauss,MacDonalds,Marts,Matsushita,Maytag,Mobil,Motorola,NASA,NCR,Nucor,PepsiCo.,PlattClothiers,Proctor和Gamble,Raychem,RelianceElectric,RMI,ROLM,RoyalDutchShell,Schlumberger,Sears,Sony,StandardOil,Tandem,TexasInstruments,3M,ScotchTape,Toyota,TransamericaCorp.,TRW,Tupperware,UnitedAirlines,UnitedArtists,UnitedTechnologies,UtahConsolidated,Wal-Mart,WangLabs,WesternElectric,Westinghouse.“成功公司”(2)Heineken,Heinz,HP113源于“优秀”的教训非常小心于从其它公司“学习”什么努力策划你自己的竞争方法需要发展自己的系统支持你自己的方式监控或处理怎样开发这些流程源于“优秀”的教训非常小心于从其它公司“学习”什么114战略管理过程模式

战略制定者

目标

一般经济环境行业&国际环境内部因素竞争位置分析

和诊断谁决定

做什么一般性备择战略战略变化(花样)战略

选择选择资源和结构资源配置评估

和控制运行实施战略管理过程模式

战略制定者

目标

一般经济环境行业&国际115历史告诉了我们什么综述过去50+年

显示 企业企业/组织倾向于犯相同的失误失误倾向于基本的错误在一个或多个战略过程步骤上有缺陷形式“现代”没有用花费时间,彻底掌握基本知识练习–学习去喜爱你的案例分析!!历史告诉了我们什么综述过去50+年显示 116公司战略简介AlexanderRoberts教授2003年10月/11月公司战略简介AlexanderRoberts教授117战略规划课程目标以知识为基础,理解战略规划过程的核心元素战略管理的分析模式过程的动态性以技能为基础,发展战略分析技能战略规划课程目标以知识为基础,理解118企业战略-简介什么是战略?几种概念内容

主要变化

长期

重要的容易做事后诸葛亮企业战略-简介119公司战略-简介什么是战略决策?进入什么业务商业活动与环境的匹配商业活动与资源容量的匹配主要的资源运筹影响经营决策股东/利益相关者的价值和期望长期的指导方向公司战略-简介什么是战略决策?120公司战略-简介实际的概念

战略是一个企业/组织长期的指导方向和视野范围

:在变化的环境中让该企业/组织通过资源的调配重组实现自身优势,满足市场需要和实现股东/利益相关者目标.

Johnson和Scholes1997公司战略-简介实际的概念121公司战略-简介战略概念:一个企业/组织的指导方向和视野范围长期实现企业/组织的优势通过资源的调配重组在变化的环境满足市场需要和实现股东/利益相关者目标.公司战略-简介战略概念:122公司战略-简介战略目的创造和保持长期的竞争优势通过增加客户自身的价值为你的企业/组织创造附加值把附加值转化为增强的利润公司战略-简介123公司战略-简介为什么改变战略?利润下降竞争者突现丑闻和“吹口哨”高层管理队伍变化管理本身的发展集资接管公司战略-简介为什么改变战略?124差距分析现在目前的位置既有战略新战略希望结果将来预期结果绩效差距差距分析现在目前的位置既有战略新战略希望结果将来预期结果绩125公司战略-简介为什么没有战略管理?看不到什么正在

发生自满自足既得利益精力过分集中于经营陷入过去的成功不愿承认失败不知为什么能成功公司战略-简介为什么没有战略管理?126环境分析AlexanderRoberts教授环境分析127RECAP-什么是战略决策?进入什么业务商业活动和环境的匹配商业活动和资源容量的匹配RECAP-什么是战略决策?128分析环境变化和环境系统理论间接的环境影响直接的环境影响分析环境129分析和预测

环境为什么重要?今天我们周围的世界像是什么?今天的企业/组织像是什么?将来的世界会是什么样?企业/组织如何变化才能发挥将来优势–达到最“爽”?竞争是为将来不是为过去分析和预测

环境为什么重要?130分析环境

现在和将来一般经济环境是PEST政治经济社会价值技术极为重要–应用判断分析环境

现在和将来一般经济环境是PEST131分析环境一般环境-名单社会变量s*人口 *社会价值*生活方式经济变量s*一般经济条件 *税/利率*成本,价格和投资 *结构/循环?政治变量*加强法律 *政府立场*特殊利益集团 *在讨论(的问题)技术变量*基本研究,原型和广告*过程,产品和材料*技术

决定产品和服务s*政府,企业和商业分析环境一般环境-名单132分析环境企业的外部环境变化和环境适应不确定性依赖性总环境通过计划实现适应分析环境企业的外部环境133分析环境怎样进行?1怎样可变?2审计环境影响3结构分析4分析企业/组织的战略位置分析环境怎样进行?134分析环境

-很不确定的将来计划方案核心假设理解什么是趋势可能的将来质量~数量逻辑的一致性讲解重要的故事分析环境

-很不确定的将来计划方案135结构分析模式

来源:改编自MEPorter,竞争战略,自由出版社,1980潜在的市场入侵者竞争供应商讨价还价能力市场入侵者的威胁购买方讨价还价能力替代替代者威胁结构分析模式

来源:改编自MEPorter,竞争战略136分析环境工业结构–Porter的5种力量行业间竞争购买者议价力量供应商议价力量潜在新竞争者的进入威胁潜在替代品的威胁分析环境工业结构–Porter的5种力量137环境分析工业结构–Porter的5力量-名单行业间竞争*工业增长 *容量*产品差异 *品牌身份*转换成本 *集中和平衡*退出壁垒购买者议价力量

价格敏感度 *总购买 *独特产品 *品牌强度 *购买者利润议价杠杆 *购买者注意力~公司注意力 *购买者成交量 *购买者的转换成本 *替代产品 *度过难关 *后向整合

保持如此状态吗?环境分析工业结构–Porter的5力量-名单138分析环境工业结构-Porter’s5力量-名单供应商权力*差分化 *供应商的转换成本*替代 *供应商注意力*成交量重要性 *对购买者的影响*成本/差分化 *前向/后向整合威胁替代s*价格/绩效*转换成本*替代倾向进入壁垒*经济规模 *转换成本*专利品差异 *资本*品牌身份 *成本优势*政府政策

预期报复关税-保持如此状态吗?分析环境工业结构-Porter’s5力量-名单139改变的竞争范围没有无竞争的市场容量大于需求残酷的市场技术优势短命www的影响–因特网严格的优化和创新改变的竞争范围140分析环境市场和产品寿命功能绩效价格/功能改进市场领袖和“跟随者”分析环境市场和产品寿命141分析环境竞争者分析目标资源优势财务绩效目前的战略假设分析环境竞争者分析142分析环境总结PEST–很多影响系统方法应用创造性**并不能代替判断**分析环境总结143竞争分析

AlexanderRoberts教授竞争分析

144公司战略-简介RECAP-什么是战略决策?进入什么业务商业活动和环境的匹配商业活动和资源容量的匹配主要资源运用影响经营的决策股东/利益相关者的价值和目标长期的指导方向公司战略-简介RECAP-什么是战略决策?145竞争分析概况可持久的战略战略容量资源分析价值链和核心实力资源管理系统分析和战略拟定竞争分析概况146竞争分析从资源审计分析到战略容量资源审计分析价值链分析比较平衡核心问题竞争分析从资源审计分析到战略容量147竞争分析资源审计分析-名单物理性资源

年龄,条件,容量,位置人力资源

技能,适应性,激励财务资源

可获得性,大小,股东/利益相关者关系无形资源

品牌名,社会联系,服务企业/组织记住自己(尚)不拥有的资源竞争分析资源审计分析-名单148竞争分析Porter的价值链技术研发人力资源管理公司基本结构(如财务,会计,法务)采购内在后勤生产经营外部后勤市场和销售服务竞争分析Porter的价值链技术研发人力资源管理公司基本结构149竞争分析价值链-名单主要商业活动内部后勤运营外部后勤市场营销和销售服务支持性商业活动谋取采购技术发展人力资源管理基本设施(结构)竞争分析价值链-名单150竞争分析财务比率分析现金流量是永远重要的数字可以被(人为)处理无形资产社区(社会成本)排除客户认知的价值竞争分析财务比率分析151竞争分析最佳业绩分析竞争者概况制定基准基础(以零为起点)预算

为什么提供?

为什么以那种方式?

什么是最佳业绩?

它能发生变化吗?竞争分析最佳业绩分析152竞争分析组合分析-哪个部门?和哪个产品?业务部门与其它部门不同的工作需要不同的技术:技术与人才“Horsesforcourses”BCG(波士顿)矩阵-明星,现金牛,瘦狗和?重要的资源-管理时间和技能总(店)部或分散的公司瘦狗有它们的用途竞争分析组合分析-哪个部门?和哪个产品?153竞争分析强势,弱势,机遇

和威胁从分析中得出结构总结明确目前的战略明确环境的主要变化与资源状况结合起来再分析一遍竞争分析强势,弱势,机遇和威胁154战略选择AlexanderRoberts教授战略选择AlexanderRoberts教授155战略选择简介明确战略选择应急规划一般性战略一般性战略中的备择方案

实现战略方向的方法创新战略选择简介156战略选择

1成本领先2差分化3A成本集中3B差分化集中竞争范围广义目标狭义目标 寻求竞争优势

成本

差分化战略选择123A3B竞争广义目标狭义目标 寻157战略选择一般性战略问题-成本领先可保持的成本领先可观的相对市场分额之优势

相对于谁?

什么水平的优势?市场主宰者领先管理市场分额利益基于业界或市场细分的领先成本领先与低价格基于成本与成本领先的战略战略选择一般性战略问题-成本领先158战略选择一般性战略问题-差分化Porter的概念

“公司高于竞争者价格之能力”有类似价格的差分化的产品基于成本的战略,包含价格,投资于差分化相对于谁差分化?差分化的基础是什么?战略选择一般性战略问题-差分化159战略选择基于市场的战略公司内部的一般性战略差分化作为技术的,工程的或附加的成熟度用户优先-价值赋予用户同等的产品或服务

价格

被认知的附加值战略选择基于市场的战略160认知价格/差分化成功可能性失败可能性成功高度不确定性高高低低认知差分化

V

竞争品牌认知价格V竞争品牌认知价格/差分化成功可能性失败可能性成功高度不确定性高高低161战略选择备择战略方向环境引导的视野

增长的市场

静态或者下降的市场资源-容量-引导的股东/利益相关者-引导的战略选择备择战略方向162战略选择什么基础?什么方向?怎样?发展战略一般性战略基于价格的差分化集中备择方向指导撤销整顿市场渗透产品发展市场发展多元经营相关的不相关的备择方法内部发展收购合资发展/联盟战略选择什么基础?什么怎样?发展战略备择备择163战略选择现在新现在新市场产品撤销整顿市场渗透产品发展市场发展多元经营战略选择现在新现在新市场产品撤销产品市场多元经营164战略选择备择战略方向撤销整顿市场渗透产品发展多元经营战略选择备择战略方向165战略选择备择战略方向-多元经营变化:产品和服务市场相关的多元经营

后向整合

前向整合

横向整合不相关的多元经营战略选择备择战略方向-多元经营166战略选择战略发展备择方法内部发展兼并和收购合资发展和战略联盟战略选择战略发展备择方法167战略选择战略发展备择方法-内部发展产品设计或生产过程收购知识

技术

市场位置成本没有其它途径战略选择战略发展备择方法168战略选择战略发展备择方法-兼并或收购时尚或“自我”

新产品或市场进入静态市场财务工程成本效益文化适应战略选择战略发展备择方法169战略选择战略发展备择方法-合资发展和战略联盟靶心(“Bulls-Eye”)瞄向

公司资源可获得性资产管理资产可分割性资产可挪用性合资和企业联合战略选择战略发展备择方法170战略选择总结54基线选择应急理论客户认知的附加值

战略选择总结171股东/利益相关者的期望和目标AlexanderRoberts教授股东/利益相关者的期望和目标172股东/利益相关者的期望和目标战略内容战略不是任意选定的位置战略不是通过分析发展的

计划深度挖掘的视野影响:

企业/组织虑新观念的方式

考虑和衡量战略选择

对环境的变化做以应答强大的文化能变为主导的思想方式文化能联合企业/组织-协同造就2+2=5股东/利益相关者的期望和目标战略内容173股东/利益相关者的期望和目标战略的文化内涵企业/组织的外部/内部因素能影响集团/企业/组织内的个人之期望目标?目前的战略反映了哪些影响?它们怎样帮助或

限制新的战略?股东/利益相关者的期望和目标战略的文化内涵174股东/利益相关者的期望和目标内部影响价值信念假设股东/利益相关者的期望和目标内部影响175股东/利益相关者的期望和目标股东/利益相关者股东/利益相关者之间的目标冲突识别股东/利益相关者

大部分股东/利益相关者同意的事件

情景重要性

股东/利益相关者集团内的部门

识别潜在的联盟股东/利益相关者的期望和目标股东/利益相关者176一些共同的目标冲突为了增长短期利润能力,现金流量和工资水平可能需要牺牲当家庭商务增长时,如果他们需要聘任专业的经理,业主可能失去控制.通过股市操作或贷款,新的发展可能要求额外的资助.在任一情况下财务独立性可能被牺牲.公共拥有的股份要求管理上更多的开放性和责任.通过资本投资获得成本效益意味着失业.扩展大众市场可能伴随质量标准的下降在公共服务领域,共同的冲突在于大众供应和专门服务(如预防性牙科或心脏移植).在公共服务领域,在一个地区节省(如社会保险利益)可能导致别处的增加(如学校餐饮,医疗保健).一些共同的目标冲突为了增长短期利润能力,现金流量和工资水177股东/利益相关者的期望和目标股东/利益相关者绘图活动股东/利益相关者权力股东/利益相关者潜在影响将来战略权力/活力矩阵权力/利益矩阵股东/利益相关者的期望和目标股东/利益相关者绘图178股东/利益相关者绘图:权力/活力矩阵

(来源改编自AMendelow,第二届信息系统国际会议论文集,剑桥,马萨诸塞.,1991)

低

权力

高A少量问题B不可预料但是可以管理C强大的但是可预测的D最大的危险或者机遇高低可预测性股东/利益相关者绘图:权力/活力矩阵

(来源改编自A179股东/利益相关者绘图:权力/利益矩阵

(来源改编自Mendelow,op.cit)

低

权力

高A最小效益B保持信息灵通C保持满意D核心成员低高利益股东/利益相关者绘图:权力/利益矩阵

(来源改编自Me180股东/利益相关者的期望和目标权力个人或集团能够说服,诱导或逼迫其它人进入下述某些行动过程的程度.股东/利益相关者的期望和目标权力181股东/利益相关者的期望和目标企业/组织内部的权力来源等级制影响战略资源控制知识或者技能环境控制练习裁决股东/利益相关者的期望和目标企业/组织内部的权力来源182股东/利益相关者的期望和目标权力来源-外部股东/利益相关者资源依赖性参与战略实施知识和技能内部关系股东/利益相关者的期望和目标权力来源-外部股东/利益相关者183股东/利益相关者的期望和目标权力指标-内部位置索取资源代表权力象征股东/利益相关者的期望和目标权力指标-内部184股东/利益相关者的期望和目标权力指标-外部位置资源依赖性谈判规划象征股东/利益相关者的期望和目标权力指标-外部185股东/利益相关者的期望和目标等级制的本来目的任务公司目标部门目标股东/利益相关者的期望和目标等级制的本来目的186股东/利益相关者的期望和目标目标精度内部目标

特殊

回合公开目标

集中战略

定量或