补充ERP原理与模块

第二章MRPII/ERP原理及模块内容索引引一、基本本概念二、主要要模块原原理及功功能介绍绍销售管理理主生产计计划物料需求求计划能力需求求计划采购管理理库存管理理车间管理理财务管理理成本管理理供应链管管理客户关系系管理一、基本本概念一、基本本概念内容：物料编码码、物料料清单、、工作中中心、提提前期、、工艺路路线、工工作日历历目的ERP基本概念念ERP重要的基基本数据据ERP系统初始始化中应应注意的的问题一、基本本概念1.1物料编码码物料的概概念？物料编码码：物料编码码有时也也叫物料料代码，，是计算算机系统统对物料料的惟一一识别代代码。特点：唯一性固定性无含义H0-14325-64-17258911A一、基本本概念物料：MRP中的物料料一词，，是指为为了产品品出厂，，需要列列入计划划的一切切不可缺缺少的物物的统称称，不仅仅是包括括通常理理解的原原材料或或零件，，而且还还包括配配套件、、毛坯、、在制品品、半成成品、成成品、包包装材料料、产品品说明书书、甚至至工装工工具能源源等等一一切物料料，因此此有些软软件称之之为“项项目”。。出厂产产品是各各种物料料的“组组合”。。园珠笔P1-001-000-00笔芯P1-001-002-000笔筒P1-001-001-000笔油墨P1-001-002-001笔芯头P1-001-002-000笔芯杆P1-001-002-000笔帽P1-001-003-0001.1物料编码码1.1物物料编编码存放于物物料编码码主文件件长度：一一般6-26位或不超超过20位描述的属属性（p30--31）：物料的技技术资料料信息、、库存信信息、物物料计划划管理信信息、物物料采购购管理信信息、物物料销售售管理信信息、物物料财务务有关信信息、物物料质量量管理信信息。示例问卷物料技术术资料信信息：提供物物料的有有关设计计及工艺艺等等技技术资料料，如物物料名称称、品种种规格、、型号、、图号、、计量单单位、默默认工艺艺路线、、单位重重量、重重量单位位、单位位体积、、设计修修改号、、版次、、生效日日期等。。同计划有有关的信信息：各种提前前期、需需求时界界与计划划时界预预测代码码、独立立需求与与相关需需求、计计划员代代码等。。1.1物物料编编码某企业ERP实施前物物料编码码中存在在的问题题：1成品代号编码只能分大类，没有细分规则，给统计和预测带来困难。2零件代号的编制较乱，缺乏科学性，不便识别和记忆3成品、零件的名称编制比较混乱，不直观。4因材料定额不及时，用料结构的编制时有滞后，5材料消耗定额不准，造成多交或少交货。6电脑与图纸零件代号不符（临时通知说明）1.1物物料编编码编制物料料编码应应注意的的问题首先确定定编码原原则和编编码方法法。不但考虑虑当前的的需求，，而且考考虑企业业今后的的发展变变化在满足要要求的情情况下尽尽量短，，保证唯唯一性。。一旦确定定，且有有业务发发生，则则不允许许修改和和删除。。1.2物物料清清单（BOM））零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×1物料清单单物料清单单(BOM—BillOfMaterials)是描述产产品结构构的文件件。表明了最最终产品品与分装装件、组组件、零零件、原原材料的的结构关关系及用用量.1.2物物料清清单（BOM））虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB1.2物物料清清单（BOM））虚拟件其作用只只是为了了达到一一定的管管理目的的，如组合采采购、组组合存储储、组合合发料，作为一一般性业业务管理理使用。。“虚拟件件”表示示一种并并不存在在的物品品，图纸纸上与加加工过程程都不出出现，属属于“虚虚构”的的物品。。这样在在处理业业务时，，计算机机查询时时只需要要对虚拟拟件操作作，就可可以自动动生成实实际的业业务单据据。甚至至也可以以查询到到它的库库存量与与金额，，但存货货核算只只针对实实际的物物料。作用：简简化产品品的结构构的管理理。子件B、C的BOM文件定义义过程会会重复引引用到D、E与F物料，加加大工作作量，并并且数据据库的存存储空间间也会增增加。而而采用右右图的定定义方式式，无须重复复加入子子件D、E与F物料，从从而达到到简化BOM的目的，，特别是是在多个个BOM中有大量量的相同同子件重重复出现现，这种种定义方方式的优优越性就就更加明明显。另外，如如果当虚虚拟件的的子件发发生工程程改变时时，只影影响到虚虚拟件这这一层，，不会影影响此虚虚拟件以以上的所所有父项项。1.2物物料清清单（BOM））1.2物物料清清单（BOM））ERP系统BOM的表现形形式物料清单单的种类类（p34--35）：普通物料料清单最常用和和常见的的，主要要由产品品的实际际结构组组成，包包括单位位代码、、母件代代码、物物料清单单序号、、物品代代码、缺缺省工作作中心等等。计划物料料清单只用于产产品预测测，尤其其是不同同的产品品组合而而成的产产品。字字段包括括自件消消耗量、、子件构构成百分分比等等等。模块化物物料清单单对通用型型的产品品组件进进行模块块化处理理。成本物料料清单建立和说说明每种种产品的的成本构构成，如如物料的的材料费费、人工费、、间接费费用（制制造费））、是物物料的标标准成本本。1.2物物料清清单（BOM））物料清单单的输出出形式（（p36))缩排式顺汇总式式单层反查查式多层反查查式汇总反查查式矩阵式1.2物物料清清单（BOM））物料清单单的作用用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工1.2物物料清清单（BOM））物料清单单的作用用生成MRP的基本信信息，联联系MPS与MRP的桥梁物品工艺艺路线可可以根据据BOM来生成产产品总工工艺路线线在JIT中，反冲冲物料必必不可少少，且要要求100%%准确。为采购外外协提供供依据为生产线线配料提提供依据据成本数据据根据物物料清单单计算提供制定定销售价价格的依依据MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工1.2物物料清清单（BOM））思考：设设计BOM与制造BOMCAD中的BOM与制造造BOM零级一级二级AB×13E2FD×22HFIC×3GE1.2物物料清清单（BOM））制造物料料清单与与设计物物料清单单的区别别作用不同同（生产销销售、计计划的基基础-纯粹技术术文件））组成不尽尽相同制造BOM反应物料料加工顺顺序，设设计BOM则不能全全部反映映。制造物料料清单包包含更多多的信息息。1.2物物料清清单（BOM））CAD/CAM系统基于CORBA的PDM系统ERP系统设计BOM文件制造BOM产品结构图2CAX与MRPII/ERP的集集成方案案1.2物物料清清单（BOM））物料清单单不准确确的后果果交货期得得不到保保证，客客户服务务水平低低增加库存存，积压压资金。。生产率低低成本增加加各部门协协调困难难检测方法法：现场审查查办公室审审查产品拆零零非计划的的出入库库1.2物物料清清单（BOM））工程管理理基础设置置：计划划员输入入、采购购员输入入、销售售员输入入、优选选库位表表业务：产产品资料料的建立立与修改改、产品品资料的的删除查询与报报表：货货号清单单查询、、多层BOM查询、单单层BOM查询、货货号使用用点查询询、优选选库位查查询。软件演示示ERP系统实施施中编制制物料清清单应注注意的问问题应努力达达到100%%准确灵活性和和包容性性必须有相相应的加加密要求求，操作作权限要要细致到到对字段段控制。。1.2物料清单单（BOM）1.3工工作中中心什么是工工作中心心？1.3工工作中中心工作中心心（WorkingCenter,简称WC）生产或能能力加工工单元的的统称，，在完成成一项加加工任务务时同时时也发生生了加工工成本。。它是由由一台或几几台功能能相同的的设备，，一个或或多个工工作人员员，一个个小组或或一个工工段，一一个成组组加工单单元或一一个装配配场地等组成，，甚至一一个实际际的车间间也可作作为一个个工作中中心。也即：一一个工作作中心可可以是一一台设备备、一组组功能相相同的设设备、一一条自动动生产线线、一个个班组、、一块装装配面积积或某中中生产单单一产品品的封闭闭车间，，对于外协工序序，对应的的工作中中心则应应是一个个协作单位位代号。在这种种情况下下大大简简化了管管理流程程。1.3工工作中中心车床1车床2车床3毛坯工作中心1（车床组）完工品工作中心2工作中心n(装配）…某产品工工艺过程程1.3工工作中中心关键工作作中心瓶颈工序序-运行粗能能力计划划计算的的对象特点：经常加班班，满负负荷工作作操作技术术要求高高使用专用用设备，，且设备备昂贵受多种限限制，如如短期内内不能随随便增加加负荷和和场地关键或瓶瓶颈资源源决定产产量-约束理论论（TOC）1.3工工作中中心工作中心心的数据据基本数据据：工作中心心代码、、工作中中心名称称、工作作中心说说明、替替换工作作中心、、车间代代码、人人员每天天班次、、每办小小时数、、工作中中心每班班平均人人数、设设备数、、及是否否关键工工作中心心等。1.3工工作中中心工作中心心的数据据工作中心心能力数数据：每日可提提供的工工时、机机台时或或可加工工完工的的产品数数量。其其数据由由历史统统计数据据分析得得到。工作中心心能力=每日班次次x每班工作作时数x效率x利用率效率=完成的标标准定额额小时数数/实际直接接工作小小时数利用率=实际直接接工作小小时数/计划工作作小时数数1.3工工作中中心车床1车床2车床3毛坯车床组工作中心完工品车床1车床2车床3毛坯车床组工作中心完工品1.并行（分分散）作作业-能力24小时2.流水作业业-能力8小时工作中心心成本数数据（元/工时、元元/台时）每小时发发生的费费用：工工作中心心发生的的费用：：人员工工资、直直接能源源、辅助助材料、、设备维维修费和和资产折折旧费。。1.3工工作中中心工作中心心直接费费率=工作中心心日所发发生的费费用/工作中心心日工工作时数数工作中心心间接费费用率=分摊系数数x车间发生生的间接接费用/工作中心日日工作时时数（或或按费率率百分比比来计算算）1.3工工作中中心工作中心心文件的的字段单位代码码、工作作中心代代码、工工作中心心名称、、工作中中心简称称、工作作中心说说明、替替换工作作中心、、车间代代码、人人员每天天班次、、每班小小时数、、工作中中心每班班平均人人数、设设备数、、利用率率、超额额系数、、日标准准能力、、核算标标志、投投入允许许误差、、标准工工时率、、优先级级算法、、初始队队列、班班次标志志、班组组标志、、设备标标志人员员标志以以及是否否关键工工作中心心等。示例1.3工工作中中心工作中心心的作用用MRP与CRP运算的基基本单元元：平衡任任务负荷荷与生产产能力的的基本单单元，运运行CRP时以工作作中心为为计算单单元，分分析CRP执行情况况也是以以工作中中心为单单元；定义物料料工艺路路线的依依据：车间作业业安排的的基本单单元：作为车间间作业分分配任务务和编制制详细进进度的基基本单元元，派工工单是按按照每个个工作中中心来说说明任务务的优先先顺序的的；完工信息息与成本本信息的数据采采集点：作为计计算加工工成本的的基本单单元，计计算零件件加工成成本，是是以工作作中心数数据记录录中的单单位时间间费率（（元/工时或元元/台时）。。工作中心心的作用用MRP与CRP运算的基基本单元元定义物料料工艺路路线的依依据车间作业业安排的的基本单单元完工信息息与成本本信息的数据采采集点1.3工作中心心1.3工工作中中心ERP工作中心心定义中中应注意意的问题题(P88)确保工作作中心的的划分与与管理与与本企业业所需控控制程度度及计划划能力相相适应。。对可能成成瓶颈工工序的工工作中心心单独标标志对多个工工序在一一个固定定地点工工作的，，要慎重重研究工工作中心心的划分分。同一型号号机床新新旧程度度不同影影响工作作效率时时，应有有所区别别，不能能划为一一个工作作中心。。对外协工工序，要要区别作作为一个个工作中中心处理理，并建建立相应应记录。。采用成组组技术，，若干机机床组成成一个成成组单元元，有利利于简化化工作中中心划分分。工作中心心数据尽尽量减少少变更。。1.4提提前期期与计划划展望期期提前期与与计划展展望期提前期是是指某一一工作的的工作时时间周期期，即从从工作开开始到工工作结束束的时间间。生产准备备提前期期是从生产产计划开开始到生生产准备备完成（（可以投投入生产产）；采购提前前期是采购定定单下达达到物料料完工入入库的全全部时间间；生产加工工提前期期生产加工工投入开开始（生生产准备备完成））至生产产完工入入库的全全部时间间；1.4提提前期期与计划划展望期期装配提前前期装配投入入开始至至装配完完工的全全部时间间。累计提前前期是采购、、加工、、装配提提前期的的总和。。总提前期期是指产品品的整个个生产周周期，包包括产品品设计提提前期、、生产准准备提前前期、采采购提前前期、加加工、装装配、试试车、检检测、发发运的提提前期总总和。计划展望望期是主主生产计计划（MPS）所覆盖的的时间范范围，也也即为计计划的时时间跨度度，此长长度之外外（计划划的最末末时间后后），又又是最下下一个计计划的时时间范围围。1.4提提前期期与计划划展望期期生产加工工提前期期的构成成排队时间间：一批批零件在在工作中中心前等等待上机机器的时时间准备时间间：熟悉悉图纸及及技术条条件，准准备工具具及调整整的时间间。加工时间间：工作作中心加加工或装装配的时时间。每批零件件加工时时间=零件数量量*单个个零件加加工时间间。等待时间间：加工工完成后后等待运运送下道道工序或或存储时时库位的的时间。。传送时间间：工序序或库位位之间的的运输时时间。缓冲期或或保险期期=排队时间间+等待时间间+传送时间间1.4提提前期期与计划划展望期期提前期的的设置：：在物品代代码中维维护采购件：：采购提提前期制造件：：加工提提前期累计提前前期：由由系统自自动逐层层滚动累累加生成成1.4提提前期期与计划划展望期期计划展望望期是主生产产计划（（MPS）所覆盖的的时间范范围，也也即为计计划的时时间跨度度，此长长度之外外（计划划的最末末时间后后），又又是最下下一个计计划的时时间范围围。计划划展望期期应大于于产品总总提前期期，许多多企业以以月、季季度为计计划展望望期的时时间跨度度。1.5工工艺路路线工艺路线线（Routing）主要说明明物料实实际加工工和装配配的工序顺序序、每道工工序使用用的工作中心心，各项时间定额额（如：准准备时间间、加工工时间和和传送时时间，传传送时间间包括排排队时间间与等待待时间）），及外协工序序的时间间和费用用。1.5工工艺路路线字段内容容（P45表3.7))物品代码码、工序序号、工工序状态态、工序序说明、、工种代代码、工工作中心心代码、、准备时时间单位位、准备备时间、、标准准准备时间间、加工工时间单单位、加加工时间间、标准准加工时时间、搬搬运时间间、等待待时间、、占工作作中心时时间、使使用工装装、最小小传输量量、替换换工作中中心、外外协标志志、标准准外协费费、工序序检验等等等。1.5工工艺路路线物料代码码80021----定位栓操作部门工作中心描述准备时间（小时）每件加工时间（小时）10081下料0.50.01020322粗车1.50.03030323精车3.30.04840111检验1.5工工艺路路线工艺路线线的作用用提供CRP数据，用用于能力力需求计计划的分分析计算算、平衡衡各个工工作中心心的能力力-工时定额额等用于计算算BOM的有关物物料提前期，算出最最长累计计提前期期，用于于同用户户洽谈交交货期限限-网络计划划提供计算算加工成成本的标标准工时定额额数据用于下达达车间作作业计划划根据工艺艺文件、、BOM及生产车车间、生生产线完完工情况况，生成成在各个个工序的的加工进进度的整整体情况况，以及及对在制制品的生生产过程程进行跟跟踪和监监控。工艺路线线的制订订（P88）1.5工工艺路路线ERP系统工艺艺路线的的制定可以根据据传统的的工艺卡卡片来制制定，但但有很多多本身的的特点。。根据工艺艺卡片确确定工序序顺序和和名称、、工作中中心、工工时定额额等考虑分散散和流水水作业每道工序序对应一一加工中中心，也也可多道道工序对对应一加加工中心心考虑可替替代工艺艺路线，，考虑非非生产加加工工序序，如运运输等。。外协加工工必须在在工艺路路线文件件中体现现。1.5工工艺路路线ERP实施中应应注意的的问题工艺路线线应98%以上准确确在MRP试点前，，检查并并校正占占有80%活动的20%的工艺路路线当MRP逐渐投入入运行时时，使用用计划下下达定单单提前几几周指明明哪条工工艺路线线必须检检查和校校正。在编制能能力计划划和派工工单的早早期，应应确保在在最近将将用的工工艺路线线是正确确的。也称为工厂厂日历，，包含各各生产车车间和相相关部门门的工作作日历，，日历中中表明生生产日期期、休息息日期和和设备检检修日期期，这样样在MRP和MPS的运算时时可避开开休息日日期。工作日历历的字段段包括：：车间代代码、工工作中心心代码、、日期期、年度度、日期期状态（（工作、、休息、、停工））、社会会星期、、工厂部部门星期期、年有有效工作作天数等等。1.6工工作日日历1.基基础数据据基本数据据对于ERP实施非常常重要，，基础数数据的错错误会导导致整个个系统实实效！！！！基础数据据装入的的顺序：：物料代代码—物料清单单—工作中心心—工艺路线线-其他。采采取如下下几个重重要步骤骤：定义关键键的基础础元素，，如物料料代码、、BOM、工艺路线线、工作作中心、、定货策策略、项项目类型型等；数据装入入之前，，将计算算机的信信息需求求和信息息使用者者的需求求进行核核对，使使每个人人知道什什么信息息是可用用的、报报告是什什么样子子。定义要装装入的全全部信息息和信息息来源，，有些信信息不可可缺省，，有些可可选择。。指定恰当当的人将将数据装装入计算算机，并并进行审审核有些数据据不是常常数，要要定期变变化，其其变化情情况必须须在计算算机系统统中得到到反映，，并定期期检查，，必要时时修改这这些数据据。有效的培培训！！！思考题什么是物物料编码码？什么么是BOM？制造BOM与设计BOM有何异同同？请举一个个BOM的例子。。什么是工工作中心心？是车车间、班班组、设设备，还还是人员员？什么是提提前期？？为什么么要设置置提前期期（您可可以读完完本书后后回答））？工艺路线线的作用用是什么么？列举举一个工工艺路线线的构成成例子。。工作日历历与社会会日历有有何不同同二、主要要功能及及模块介介绍二、主要要模块原原理及功功能介绍绍销售管理理主生产计计划物料需求求计划能力需求求计划采购管理理库存管理理车间管理理财务管理理成本管理理供应链管管理客户关系系管理某企业组组织结构构图SD（销售与分分发模块块）；MM（物料管理理模块））；PP（生产计划划模块））；FI（财务会计计模块））；PM（工厂维护护模块））；PA（人事管理理模块））；QM（质量管理理模块））会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款销售管理理主生产计计划物料需求求计划能力需求求计划采购管理理库存管理理车间管理理财务管理理成本管理理供应链管管理客户关系系管理2.1销销售管管理销售部门门的主要要职能：：为客户及及最终用用户提供供产品及及服务；；实现资资金转化化并获取取利润、、为企业业提供生生存与发发展的动动力源泉泉。产品结构构、销售售形式-生产类型型生产类型型的划分分按产品使使用性能能：通用用生产、、专用生生产按生产工工艺特点点：流程程型、加加工组装装型按生产稳稳定性与与重复性性：大量量生产、、成批生生产、单单件小批批生产按产品需需求特性性：订货货生产、、备货生生产2.1销销售管管理不同销售售环境的的不同生生产类型型会有不不同的生生产计划划对象、、生产计计划控制制方法与与管理控控制方法法。现货生产产（MakeToStock-MTS）备货生产产，未为为收到市市场定单单的情况况下进行行计划并并组织生生产。订货生产产（MakeToOrder-MTO）定单生产产，按照照客户的的定单、、销售合合同来组组织安排排生产。。订货组装装（AssembleToOrder-ATO）装配生产产，根据据现有库库存的组组件按客客户定单单的要求求有选择择地组装装。工程生产产（EngineerToOrder-ETO专项生产产：接到到客户定定单后，，按要求求进行专专门设计计、生产产。2.1销售管理理销售管理理的主要要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门门仓库部门门销售部门门客户财务部门门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门门技术部门门销售分析决策部门门付款计划信息支持发票2.1销销售管管理销售管理理的主要要业务：：制定销售售计划和和产品报报价开拓市场场，制定定合理的的价格政策，建建立长期期稳定销销售渠道道。编制销售售计划制定销售售定单，，考察并并确认销销售定单单。将销销售定单单信息传传给生产产计划人人员。按销售定定单交货货期组织织货源、、下达提提货单，，并组织织发货，，将发货货情况转转给财务务部门。。开出销售售发票向向客户催催收销售售货款，，并将发发票转财财务部门门记帐。。对客户提提供各种种相关服服务包括括售前、、售中、、售后。。进行销售售与市场场分析。。相关问卷卷（用友）2.1销销售管管理销售规划划是ERP的第一个个计划层层次，属属于决策策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲2.1销销售管管理必要性：：在人工工方式进进行销售售管理时时，当销销售产品品的种类类及客户户数量繁繁多时，，相关文文件的业业务信息息的记录录、更新新等将会会变得非非常烦琐琐，而且且容易出出错或延延误时效效，从而而导致管管理者对对于客户户定单的的出货进进度难以以控制，，或者在在做相关关决策时时，不能能及时或或根本无无法获得得相关的的参考信信息。ERP销售管理理提供的的销售预预测、销销售计划划和销售售合同（（定单））是主生生产计划划的主要要来源。。销售管理理子系统统帮助企企业的销销售人员员完成客户档案案及信息息管理、、产品销销售价格格管理、、销售定定单（合合同）管管理、销销售提货货、服务务管理及及发票管管理等一系列销销售事物物。2.1销销售管管理应付账发货、退退货成本资料料分销资源源计划销售管理理财务管理理库存管理理成本管理理主生产计计划数据输入入数据输入入销售的产产品从成成品库中中出发，，销售成成本及利利润由成成本会计计核算，，销售产产品的应应收帐款款由应收收帐管理理结算，，销售定定单（合合同）为为生产提提供了各各类产品品的计划划数据。。销售管理理子系统统与其他他子系统统的关系系2.1销销售管管理某企业销销售管理理存在的的问题调研现状管理需求有年度、月度、季度预测，准确性欠佳销售部门提出需求方案，提高预测准确性评审表数据多来于定单，部分来于预测，时久会出现混乱销售部门提出需求和方案（如生产预约量等）成品库存由销售部门控制，考核企划部相关部门提出需求和解决方案，有效控制库存插单时，任务调整靠相互协调，认为因素多，工作量大，缺乏科学性销售部门提供准确定单相关信息，紧迫性、重要级、信用度定单取消等变更情况频繁合理安排计划投产时间，避免定单取消的影响。2.1销销售管管理输入第一一笔需求求——销销售管理理基础设置置：客户资资料输入入、销售售员输入入、销售售产品表表输入。。过程：预测的的建立与与修改、、客户定定单的建建立与修修改查询与报报表：预测查查询按品品号、CO查询按单单号、CO查询按品品号、CO送货查询询按CO单号软件演示示案例及分分析海尔发展展的三个个阶段：：1984-1991：：名牌战战略阶段段，在这这一阶段段，海尔尔专心致致志只做做冰箱一一个品牌牌，打下下了坚实实的质量量管理基基础，创创立了中中国家电电名牌的的市场地地位。1991-1998：：多元化化战略阶阶段，按按照“东东方亮了了再亮西西方”的的原则，，在做好好一个冰冰箱的基基础上扩扩展到整整个白色色家电领领域，集集聚规模模是实力力。1998-：：从海尔尔的国际际化到国国际化的的海尔。。三个三三分之一一。案例及分分析海尔的国国内销售售业务信信息化与与CRM海尔商流流分销管管理系统统面向经销销商的客客户关系系管理面向最终终消费者者的客户户关系管管理-CALLCENTER海尔的售售后服务务信息化化-面向服务务网点的的客户关关系管理理案例及分分析海尔商流流分销管管理系统统定单系统统：以定单信信息流为为中心，，获取客客户定单单，进行行定单审审核形成成和定单单生成的的系统平平台，该该系统与与ERP系统实现现自动接接口，实实现前台台获取定定单、后后台物料料采购、、生产制制造和物物流配送送信息同同步，真真正实现现按单生生产和按按单配送送，大大大提高了了对用户户的反应应速度。。日清系统统：综合报表表、查询询和决策策系统。。方便销销售事业业部对各各商业单单位、产产品种类类、产品品型号的的销售指指标和对对网络开开发等情情况的查查询。库存系统统：客户客户定单提报定单预测月度定单提交调整定单提交代理定单提交定单审核工贸公司定单审核产品部定单审核商流定单生成商流定单审核工厂定单执行考核按照MRPII逻辑进行排产工贸公司开票发货工贸市场经理定单执行率考核工贸商流生产客户对定单全过程进行监控：定单的提报、配松定单、生产定单、SAP定单、入库、发货、到货、销售工贸对所属的定单全过程进行监控：定单的提报、配松定单、生产定单、SAP定单、入库、发货、到货、销售商流对各工贸的客户定单全过程进行监控；定单的提报、配松定单、生产定单、SAP定单、入库、发货、到货、销售仓库定单系统统案例及分分析日清系统统计划查询询可以查询询各销售售事业部部所属各各工贸公公司所选选月度的的月销售售计划的的指标计划考核核销售计划划完成情情况考核核表通过该项项统计可可以查询询销售事事业部所所属各工工贸公司司分产品品线的销销售指标标完成和和累计完完成情况况以及日日销售指指标和累累计销售售指标的的排名情情况。销售指标标日清表表可以查询询销售事事业部所所属各工工贸公司司销售指指标的日日完成和和累计完完成情况况，选择择产品类类型可缩缩小查询询范围。。销售指标标区间统统计可以查询询销售事事业部选选定时间间段内的的各工贸贸工资各各营销指指标完成成情况……序号工贸公司日收入计划（万）日收入实际（万）累计收入计划（万）累计收入实际（万）完成率（%）日回款计划（万）日回款实际（万）累计回款计划（万）累计回款实际（万）完成率（%）日发货计划日发货实际累计发货计划1青岛226195316323797526427370027987615671202219322济南2502473498249671294122411230627415421526215923济宁1247517411368791461082037170684796455111434烟台8731122484769103441437871616093068526…查询日期期：2001/02/14查询产品品：所有有产品销售指标标日清表表案例及分分析案例及分分析面向经销销商的客客户关系系管理CRM流程循环环：确认客户户信息—区分客户户—与客户交交流—响应客户户定单—执行客户户定单—客户满意意海尔CRM的特点：：前台一张张“网””—网住客户户需求后台一条条“系统统链”—快速响应应客户需需求围绕一个个中心—以定单信信息流为为中心，，实现与与客户的的端对端端、零距距离管理理面向两类类客户—会员客户户和自己己的业务务管理人人员。前前者下定定单，反反馈需求求，查询询业务信信息；后后者跟踪踪定单业业务信息息和网上上信息的的下达和和查询。。确认客户收信息区分客户与客户交流响应客户定单执行客户定单客户满意CRM案例及分分析案例及分分析面向最终终消费者者的客户户关系管管理-CALLCENTER“只要您一一个电话话，剩下下的事就就由海尔尔来做””--三个“24”第一个““24”为接收电电话后服服务人员员24小时内上上门服务务；第二个““24”为服务结结果24小时内全全部反馈馈信息系系统；第三个““24”为反馈后后电话中中心按““一票到到底”的的原则24小时内回回访客户户。售前前、、售中、、售后服服务信息咨询询、产品品导购、、使用指指导、服服务登记记、电话话订购、、电话销销售、电电话回访访、电话话提醒、、用户调调查。电话中心心的增值值应用海尔在全全国拥有有34个电话中中心、600多名咨询询员、230个座席。。形成了了一个覆覆盖海尔尔集客户户服务中中心、各各本部客客户服务务事业部部和全国国各地服服务中心心的管理理信息系系统，为为电话客客户服务务、售后后服务管管理、领领导决策策提供了了服务。。案例及分分析海尔的售售后服务务信息化化-面向服务务网点的的客户关关系管理理HaiserCSS系统电子派工工系统售后服务务CRM系统思考题？你最熟悉悉的企业业类型是是什么？？请概要描描述一下下销售管管理的主主要业务务。想一想，，销售管管理与其其他业务务管理的的关系。。销售管理理处于什什么样的的计划层层次？概要描述述一下，，销售管管理子系系统的业业务处理理流程。海尔销售售管理系系统的特特点是什什么？2.2主主生产计计划制造业涉涉及的有有关物料料计划包包括：综合计划划：销售售计划与与生产规规划计划划的综合合考虑，，称为生生产大纲纲，是企企业在较较长时间间内对需需求与资资源平衡衡做的概概括性设设想预测测未来时时间企业业产出内内容、产产出量、、劳动力力水平等等。主生产计计划：（（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每每一个具具体的产产品在每每一个具具体的时时间段的的生产计计划。计计划的对对象一般般是最终终产品，，即企业业的销售售产品，，但有时时也可能能是组件件的MPS计划，然然后再下下达最终终装配计计划。主主生产计计划是一一个重要要的计划划层次。。物料需求求计划：：对主生生产计划划的各个个项目所所需的全全部制造造件和采采购件。。宏观微观执行行会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款2.2主主生产产计划产品A的主生产产计划空调类别1月2月3月其他各月1匹单冷分体式2万2万2.5万1匹单冷分体式2.5万2.5万2.5万5匹冷柜2.5万2.5万2.5万总工时2.5万2.5万2.5万2000年度空调调生产大大纲周期（周）12345678产品A10101010101010102.2主主生产产计划A计划定单下达1010101010101010项目C周期12345678毛需求1515151515151515已分配量00000000计划收到30现有库存(30)150150-15-30-45-60净需求000015151515计划定单入库3030计划定单下达3030每一个A需要个C，并包含独独立需求求。项目C的物料需需求计划划2.2主主生产产计划主生产计计划-主生产计计划：关关于“将将要生产产什么””的描述述。是生产部部门的工工具，因因为它指指出了将将要生产产什么。。也是销售售部门的的工具，，输出了了将要为为用户生生产什么么。一份份有效的的主生产产计划包包含了企企业为了了迅速、、准确地地处理客客户问题题所需要要的最重重要信息息，是做做好客户户服务工工作的最最好的工工具。为什么要要制订主主生产计计划？生产规划划按产品品族来计计划生产产率，主主生产计计划将产产品族信信息分解解为产品品信息；；MRP是追踪需需求，因因此需要要将需求求分解和和平衡。。主生产计计划的对对象-每每一种产产品的““最终项项目”在面向库库存生产产的环境境下，指指产品、、备品、、备件等等独立需需求项目目。在面向定定单生产产的情况况下，如如为标准准设计或或专用设设计，则则为产品品；如产产品是一一个系列列，则为为基本组组件或通通用件。。2.2主主生产产计划企业主生生产计划划存在的的问题：：在企业高高层领导导会议上上，对于于所讨论论的产品品和生产产线没有有一个人人能掌握握必要和和足够的的信息和和数据。。--库房管理理人员手手中的数数据是上上周六的的，而今今天已经经是四了了，而且且，他们们不知道道这几天天发生的的变化。。--采购人员员按月制制订采购购计划，，但他们们不知道道本月有有多少物物料已收收到或已已从供应应商那里里发出，，或供应应商将发发出而在在本月收收到，采采购部门门需要生生产部门门向他们们提供准准确的需需求信息息，以便便向供应应商发放放采购定定单。---销售预测测按季度度进行，，但和实实际的销销售额差差别很大大。---所接到的的客户定定单要在在几天之之后才能能录入到到系统中中。---生产部门门按周安安排生产产计划，，已经有有几个产产品的生生产计划划过期，，但尚未未调整。。--2.2主主生产产计划人们认为为有许多多产品放放在成品品库中，，但许多多客户却却不能按按时的得得到发货货，缺乏乏成品库库存的分分配系统统，意味味着同一一批货常常被卖给给多个客客户。---企业最大大的客户户要求从从今天开开始在1周内向向他们发发运某种种产品300件件，企业业已做出出承诺，，答应按按时发货货，但没没有人能能保证能能做到。。--财务部门门要求销销售、库库存和生生产部门门提供关关于未来来半年的的详细计计划，以以便确定定企业能能否满足足今年的的财务计计划。---每个人都都有自己己的一套套数据为为自己的的工作辩辩护，而而抱怨别别的部门门，甚至至抱怨供供应商和和客户。。--……物料需求求计划（MRP）主生产计计划（MPS）生产规划划需求信息息产能负荷荷分析（RCCP）能力需求求计划（CRP）作业计划划与控制制（采购、、车间加加工）投入与产产出控制制（I/O）可行可行必要时修修改修改修改YNYN调整能力力数据2.2主主生产产计划主生产计划划-MasterProductionSchedule（MPS）主生产计计划来源源-客户定单单、预测测、备品品备件、、厂际间间需求、、客户选选择件及及附加件件、计划划维修件件主生产计计划的确确定-伴随粗能能力计划划的进行行，也就就是对关关键资源源进行平平衡。粗能力计计划的对对象虽然然是最终终完成品品，但都都必须对对下层物物品用到到的关键资源源和工作作中心进行确定定与平衡衡。粗能力计计划的计计算粗能力计计划的计计算（p54--57）（1）建立关键工作作中心的资资源清单单。关键工作中心需求负荷总能力能力超/欠负荷率编码名称资源代码及名称资源单位WCZ001波峰焊Z01+波峰焊设备小时15001350-150111%WCZ002IC焊接Z02+IC焊接设备小时1200120020083%WCZ003高压测试Z02+高压测试仪器小时1200120020083%WCZ004绝缘电阻测试绝缘电阻测试小时125012505096%资源清单单时段：2000/1//01至2000/1//30粗能力计计划的计计算粗能力计计划的计计算（p98--101）（2）进一步确确定某工工作中心心的各具具体时段段的负荷荷与能力力，找出出超负荷荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间粗能力计计划的计计算用表格与与图形表表示计算算结果（（P98）时段需求负荷现有能力能力超/欠负荷率19080-10112%26080+2075%37080+1087%工作中心心能力计计划工作中心心编码G001工作中心心名称：：1号车床车间编码码：C01车间名称称：机械械加工车车间核算方式式：设备备日日能力力：16资源代码码：Z01资源名称称：台时时计算日期期：2000/01/1再确定各各时段的的负荷有有哪些物物品引起起的，各各占用的的资源情情况如何何，然后后平衡工工作中心心的能力力，同时时要总体体平衡MPS的最终产产品的各各子件的的进度（（可初步步平衡，，详细的的平衡在在物料需需求计划划与能力力需求计计划时制制订进行行）。粗能力计计划的计计算能力计算算生产能力力与负荷荷平衡包包括：生生产能力力计算、、生产负负荷计算算、生产产能力与与生产负负荷平衡衡及做出出能力平平衡计划划。（1）生产能力力的计算算：生产能力力是指在在一定时时期内直直接参与与生产过过程中的的固定资资产在一一定的组组织技术术条件下下，可能能生产一一定种类类和一定定质量产产品的最最高数量量或者可可能加工工处理一一定原材材料的最最大数量量的能力力。设备能力力=设备数量量×设备有效效工作时时间×设备利用用率=设备数量量×设备有效效工作时时间/单位产品品台时定定额人员能力力=人员数量量×有效工作作时间×工时利用用率=人员数量量×有效工作作时间/单位产品品台时定定额其中有效效工作时时间=每班工时时×每工作日日开班数数×每周工作作日数设备（工工时）利利用率=利用率×效率能力计算算（2）生产负荷荷计算在制造工工业中，，设备或或人员所所能承担担生产任任务，即即完成生生产计划划所需要要的实际际工作能能力就是是生产负负荷。计划负荷荷人员能能力=计划产量量×单位产品品标准工工时定额额计划负荷荷需设备备能力=计划产量量×单位产品品台时定定额（3）生产能力力与生产产负荷平平衡生产能力力-生产负荷荷=负数（能能力不足足）生产能力力-生产负荷荷=正数（能能力多余余）生产能力力-生产负荷荷=零（能力力匹配））生产能力力不足表表明超负负荷，而而生产能能力多余余则表示示有空闲闲，找出出生产能能力与生生产负荷荷之间的的关系，，目的是是发现能能力的余余缺，采采取消除除薄弱环环节，利利用多余余能力的的措施，，提高负负荷的均均衡性。。粗能力计计划的计计算能力不满满足时采采用的方方法：改变负荷荷：重新新制定计计划、延延长交货货期、取取消客户户定单，，减少定定单数量量；改变能力力：更改改加工路路线、加加班加点点、组织织外协、、增加人人员和机机器。必要时向向上级报报告，协协调有关关部门的的工作。。2.2主生产计计划理论论相关基本本概念时段（TimePeriod）。时段就是是时间段段落、间间隔或时时间跨度度，划分分时段只只是为了了说明在在各个时时间跨度度内的计计划量、、产出量量、需求求量，以以固定时时间段的的间隔汇汇总计划划量、产产出量、、需求量量，便于于对比计计划，从从而可以以区分出出计划需需求的优优先级别别。可以为月月、季、、年等2.2主生产计计划理论论时区(TimeZone)与时界（（TimeFence）某产品单单次生产产计划在在时间上上的时区区分布关关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻产品从加加工开始始到装配配完工产品累计计提前期期的时间间跨度内内，超过过时区1以外的时时间跨度度超过时区区2以外的时时间跨度度2.2主生产计计划理论论某产品多多个订单单计划在在时间上上的时区区分布关关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻2.2主生产计计划理论论时区、时时界对计计划的影影响时区1，需求依依据实际际合同，，计划已已下达及及执行，，计划变变动代价价极大，，很难变变动。产产品已经经投入生生产，装装配已在在进行，，变动需需由厂领领导决定定，应该该尽量避避免更改改。时区2，需求依依据合同同与预测测，可以以取：合合同、预预测、合合同与预预测之和和、最大大值。计计划已确确认及下下达，变变动代价价大，系系统不能能自动变变动更改改，只能能由人工工干预。。2.2主生产计计划理论论时区3，计划以以预测为为主，或或取预测测与合同同的最大大值。计计划允许许变动，，无代价价。系统统可自动动更改，，计划员员即有权权可进行行更改。。2.2主生产计计划理论论主计划制制订流程程来源：销销售计划划（合同同、预测测、综合合计划））计算不断进行行粗能力力平衡输出：主主生产计计划，作为物料料需求计计划的输输入RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESMPS计算流程程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES1.根据生产产规划和和计划清清单确定定对每个个主生产产计划的的对象即即最终项项目的生生产预测测2.根据生产产预测、、已收到到的客户户定单、、配件预预测以及及该最终终项目作作为非独独立需求求项，计计算总需需求。3.根据总需需求量和和事先确确定的定定货策略略和批量量，已经经安全库库存和期期初库存存量，计计算各时时区的主主生产计计划接收收量和预预计可用用量。4.用粗能力力计划评评价主生生产计划划被选方方案的可可行性，，模拟选选优，给给出主生生产计划划报告2.2主生产计计划理论论某企业主生生产计划划中存在在的问题题调研现状管理需求部门外协成品无物料代号，进库时由库房编号，不便管理完善外协成品计划路线，统一物料编号外协厂反馈部分零件需求计划；某未按时交货原因之一是宏发零部件供应不及时；外协厂全面提供零件需求信息；宏发的零件计划需综合考虑分厂主生产计划不能供物料物料需求计划所用明确如何产生分厂准确的需求计划，并综合考虑成品车间每月向企划部报一次各线产能，较为粗略，且会有实际的变动而未及时反馈；根据实际生产进度，及时反映生产能力的变化情况；对于既自制又可委外的成品，靠人为分配，缺乏信息支持。确定明确的判别标准，能掌握异地生产信息2.2主生产计计划理论论拟订计划时，物料供应信息难以掌握，只能通过与零件计划员和采购员做口头沟通了解；物料供应信息及时、准确录入系统对执行计划情况的跟踪通过交货火单、电话、查电脑等方式，消耗大量人力在成品车间设信息点，适时采集生产动态信息。成品计划有交货期，而投产期由车间定，致使物料准备工作不能作好明确如何确定每单任务的计划投产期（可调）。因为人为因素多、信息没有很好共享，导致形成错觉：销售的以为产能的弹性大、计划员以为交货期也有弹性。销售和生产信息共享的同时，制定合理的判别方式和标准，明晰地反映能否插单。某企业主生生产计划划中存在在的问题题2.2主生产计计划理论论资料分析析2.2主生产计计划——思考题思考题什么是MPS？MPS处于计划划中什么么样的地地位？它它的来源源呢？什么是RCCP？它作用是是什么？？你们企企业涉及及RCCP？RCCP是如何计计算的？？主生产计计划员是是什么样样的一个个岗位？？你们企企业有没没有主生生产计划划员？请解释以以下概念念：时段、时时区（1，2，3）、时界界（计划划时界与与需求时时界）。。主生产计计划——思考题您理解他他们之间间的关系系吗？时时区1，时区2，时区3从时间上上讲，哪哪一个在在前面？？并结合合实际举举例说明明。简述时区区对计划划的影响响。请画出MPS计算流程程图。列举您所所知道的的批量规规则。你你们企业业采用什什么批量量规则？？请解释以以下概念念：毛需需求、计计划接收收量、预预计可用用库存量量、计划划产出量量、计划划投入量量、可供供销售量量、可用用库存量量。他们们如何计计算？请列举一一个实际际例子，，模拟MPS运算过程程。2.3物物料需需求计划划（MRP）物料需求求计划（（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生生产计划划的各个个项目所所需的全全部制造造件和全全部采购购件的网网络支持持计划和和时间进进度计划划。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款2.3物物料需需求计划划（MRP）物料需求求计划主主要解决决以下五五个问题题：要生产什什么？生生产多少少？（来源于MPS）要用到什什么？（根据BOM展开）已经有了了什么？？（根据物品品库存信信息、即即将到货货或产出出信息）还缺什么么？(计算出结结果)何时安排排？(计算出结结果)主生产计划产品信息物料需求计划库存信息加工计划采购计划BOM2.3物物料需需求计划划（MRP）MRP的原理：：由最终产产品的主主生产计计划导出出有关物物料（组组件、材材料）的的需求量量与需求求时间。。根据物料料的提前前期确定定投产和和定货时时间MRP的数据来来源需求方面面：主生生产计划划独立需求求数据关键信息息：主生生产计划划物料清单单库存信息息2.3物物料需需求计划划（MRP）MRP的的计算过过程收集数据据MRP的输入：主生产产计划、、BOM、库存信息息MRP计算：MRP逻辑MRP输出：采购计计划、加加工计划划MRP的确认：能力需需求计划划2.3物物料需需求计划划（MRP）MRP的输出：采购计划划：下达采购购计划定定单的通通知要求提前前和或推推迟已下下达采购购定单的的通知。。要求撤消消采购定定单的通通知未来一段段时间的的采购计计划定单单。物料库存存状态分分析的备备用数据据。加工计划划MRP的确认进行能力