卓越经理人培训课件

卓越领导力

一分钟经理人培训

1

卓越领导力

一分钟经理人培训

12培训内容第一单元管理者角色与定位第二单元要求人：委派任务界定结果第三单元激励人：及时赞赏真诚具体第四单元辅导人:下属的好教练第五单元你的行动计划2培训内容第一单元管理者角色与定位3学习总目标当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名中层管理者所需掌握的关键核心管理技能：1、明确管理者的角色定位与能力要求2、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法3、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧4、掌握辅导员工能力提升的核心步骤与方法3学习总目标当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名中层管理4（员工的用功点）（经理的用功点）投入产出投入产出为什么？4（员工的（经理的投入产出投入产出为什么？5向管理者的转变过程中会遇到的障碍1、技能转变的挑战：2、工作惯性的挑战：3、成就感的挑战：5向管理者的转变过程中会遇到的障碍1、技能转变的挑战：6管理者角色转换----业务骨干向管理者的转变工作职责：队员---教练工作手段：榜样---推动+拉动控制方式：直接控制---间接控制评价方式：个人绩效----团队绩效心理满足：受人喜欢----受人尊敬6管理者角色转换工作职责：队员---教练7从I型人到T型人IT7从I型人到T型人IT8管理者的角色定位对上级：辅佐者对同级：协作者对客户：朋友和顾问对下级：教练8管理者的角色定位对上级：辅佐者9管理就是正确地做正确的事做什么？怎么做？9管理就是正确地做正确的事做什么？盖洛普路径

GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势帮助主动脉，打通微循环！盖洛普路径从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业11管理者对员工的影响程度最高管理层中层经理60%一线经理员工50%40%0%0%加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司11管理者对员工的影响程度最高中层60%一线员工50%40

Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。员工与团队管理的12个关键问题Q1：我知道对我的工作要求。员工与团队管理13我的获取我的奉献我的归属

共同成长大本营：我的获取Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求

第一营地：我的奉献Q6鼓励发展

Q5主管/同事关心Q4

过去7天受到表扬Q3

每天做擅长做的事

第二营地：我的归属Q10在单位有好朋友Q9

同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视

第三营地：我的发展Q12有机会学习、发展

Q11谈过去6个月的进步

(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)为什么这样的顺序：敬业阶梯13我的获取我的奉献我的归属大本营：我的获取第一营

Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。团队工作环境或员工敬业度KPI选择人要求人激励人培养人评估人Q1：我知道对我的工作要求。团队工作环境或15管理者员工管理核心任务

美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：

1.组织—选择人

2.制定目标—要求人

3.激励与沟通—激励人

4.培养他人（包括自己）--培养人(辅导人)5.衡量—评估人

15管理者员工管理核心任务美国管理学大师德鲁克将经理人的员16卓越管理能力是什么？态度（责任）16卓越管理能力是什么？态度（责任）17各级管理者角色定位层级管理重点高层方针、目标、方向、战略中坚方法、技巧、策略基层行动、执行17各级管理者角色定位层级管理重点高层方针、目标、方向、战略18确定工作任务目标的三个关键步骤

了解Why——接受任务，确认需求

明确What——做什么,做到什么程度？决定How——怎样达成目标？

18确定工作任务目标的三个关键步骤了解Why明确What19如何有效地承接上级的任务?对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY现场口头复述补充确认原则书面沟通确认原则不合理先接受原则操之在我：聚焦影响圈而非关注圈19如何有效地承接上级的任务?对目标负责就是对上级负责：多问20委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,描述结果HOW：明确步骤与方法说明重点与难点，积极听取员工的建议ACTION：确定行动计划-设定权限/确定时限/确认理解/资源需求/SUPPORT：表达信任与支持

-鼓励员工承担20委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景21委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景WHAT：提出目标与要求HOW：明确步骤与方法ACTION：确定行动计划(时限/资源)SUPPORT：表达信任与支持21委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景22委派沟通的第三步HOW：明确步骤与方法技巧要点：引导：并鼓励员工发表自己的看法认可：对员工的建议给予及时肯定与认可分享：适时分享和补充自己的经验指导：针对能力不足的员工，要详细指导强调：强调完成任务的重点和难点22委派沟通的第三步HOW：明确步骤与方法23员工的四个发展阶段D1—能力弱但意愿强D2—能力弱至平平但意愿低D3—能力中等至强，但意愿不定D4—能力强且意愿高23员工的四个发展阶段D1—能力弱但意愿强24员工发展的四个阶段D4D3D2D1工作意愿工作能力会做—执行者不会做—学习者发展的阶段是针对特定任务而言发展阶段是针对特定的任务而言的24员工发展的四个阶段D4D325指导行为核心词汇计划组织指导监督25指导行为核心词汇计划26支持行为核心词汇鼓励倾听询问解释26支持行为核心词汇鼓励27（高）（高）（低）指导行为支持行为高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S1S2S4S3教练指令支持授权D2D1/2D1/2D1D2/3D2/3D2D3/4D4/3D4个人的发展阶段

D4D3D2D1

工作意愿工作能力27（高）（高）（低）指导行为支持行为高支持高指导低支持高指28授权与领导的三种结果督导适当—Match,配合了下属的发展阶段督导不足—Undersupervise督导过度—Oversupervise28授权与领导的三种结果督导适当—Match,配合了下属的29委派后的工作跟进及时检查提供帮助分享经验鼓励进步29委派后的工作跟进及时检查2630自我实现尊重需要社会需要

安全需要

生理需要赫兹伯格的双因素理论VS.不满意因素或保健因素

满意因素或激励因素保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。

激励需求理论马斯洛的需求层次理论2630自我尊重需要社会需要安全需31保健因素工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作安全感企业文化激励因素成就感被认可责任感工作本身成长晋升 -请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？双因素激励理论31保健因素工薪与福利激励因素成就感-请思考:你的激励重点应32赞赏的益处产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立员工对企业的忠诚使员工产生重要感促使全力以赴改善干群关系不占用更多的成本

32赞赏的益处产生自豪感33赞赏的基本原则赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工赞赏要及时赞赏要真诚33赞赏的基本原则赞赏要具体34当面赞赏员工的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节2、影响：这些表现所带来的结果和影响3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持34当面赞赏员工的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹35百宝箱例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会MSN表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖35百宝箱例会口头表扬请上级表扬36员工辅导为什么？

GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。

36员工辅导为什么？

GE公司的一项调查结果：37辅导的目的与益处

“辅导”是什么?是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。37辅导的目的与益处“辅导”是什么?38OJT与培训的区别比较项OJT培训目的内容特点师资场地时间解决工作实际问题掌握系统知识技能技能为主知识+技能针对性强系统性强员工上级外部/内部讲师工作任意场所专门教室/场地工作中随时专门脱产时间38OJT与培训的区别比较项OJT培训目的内容特点师资场地时39人力资源与培训工作宗旨与目的为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜任能力，创造提升员工价值的文化氛围。经营战略/目标企业核心能力人力资源需求满意的客户优秀的经理吸引保留激励发展敬业的员工文化39人力资源与培训工作宗旨与目的为实现公司战略目标提供人力资40培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。

培训责任划分原则40培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提培训项目培训项目42胜任力与培训课程的三明治体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训基层/后备经理人培训决策者与领导者课程领导胜任力全员核心胜任力专业胜任力42胜任力与培训课程的三明治体系核心能力课程新员工入职培训销43培训管理系统运作--培训培训项目运营体系培训需求分析为什么培训（why)培训什么(what)培训谁(whom)计划制定确定培训目标制定培训计划确定评估标准培训准备谁培训（who)在哪里培训(where)培训时间(when)培训实施（how)过程控制根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈效果评估培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估43培训管理系统运作--培训培训项目运营体系培训需求分析计划44战略目标客户/外部环境变化要求做到什么战略与环境分析导向工作与任务分析人员与绩效分析牵引应该做到什么实际做到什么素质模型任职资格标准互为依据个人业绩发展计划绩效考核结果需求分析方法需求评估结果购买或自行开发培训的决策•是否采用培训方式？培训什么（内容）？谁接受培训（对象）？培训的目标（应用效果）？员工对培训的期望以及可能的问题？培训资源有哪些（内部与外部）？培训需求原因或“压力点”法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作培训需求分析模型44战略客户/外部环境变化要求做到什么战略与环境分析导向工作45辅导的分类改进型:建设性反馈发展型:OJT(Onthejobtraining)45辅导的分类改进型:46建设性的批评：七个原则迅速地面对面私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评46建设性的批评：七个原则迅速地面对面私下进行47建设性反馈辅导的步骤1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法4、Agree确认:双方确认改进方法5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任47建设性反馈辅导的步骤1、Fact事实:明确目的并确认事实48建设性批评与辅导的应用要点真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先开展自我批评批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）适当的时候，也要规过于公堂建设团队文化有时要先恶人后好人以身作则是根本批评的技巧只能要求自己不能要求领导！48建设性批评与辅导的应用要点真心帮助员工为前提，并不是证明49学习的过程

吸收（告知）Acquisition示范（举例）Demonstration运用（练习）Application先说给他听再做给他看让他做做看辅导的原则49学习的过程吸收（告知）示范（举例）运用（练习）先说给他50OJT:发展型辅导五步骤备：准备培训内容与环境教：培训示范并讲解