创我科技项目管理知识概要课件

创我科技--项目管理知识概要2022/10/18创我科技项目管理知识概要创我科技--项目管理知识概要2022/10/15创我科技项目三种态度何难！何必！何苦！1、我班里有个男生，名字叫何难。因为这个特别的名字，老师常常叫他回答问题，反正对他来说，“这有何难！”我对他名字的来源很感兴趣，就去问老爸，什么情况下可能取这个名字。老爸告诉我，可能是因为他爸爸很想有个儿子，如愿以偿后就很得意，“这有何难！”2、“如果他妈妈再生一个儿子呢？”我问爸爸。爸爸说：“就叫何必。你想想，一个就够麻烦了。再生一个，这又何必？”3、“那如果他妈妈又生了一个呢？”爸爸叹了口气：“那只有叫何苦了。”创我科技项目管理知识概要三种态度何难！创我科技项目管理知识概要一个简单的游戏测试！

下面是游戏规则：为什么学习PMBOK？创我科技项目管理知识概要一个简单的游戏测试！为什么学习PMBOK？创我科技项目管理知游戏内容：生产能力竞赛1、按每组4人分成若干组；2、产品：在给出的表格内，画出符合标准的“三角形”；3、产品标准：“三角形”不可碰到表格的边线，否则，视为次品，不计入成绩。4、游戏规则：每个“三角形”必须由小组中的不同人员协力完成，即每人每次只能在一个“三角形”中画一条线。否则视为违规，取消竞赛资格。时间：赛前小组讨论2分钟；竞赛时间2分钟。奖励：画出的符合标准的“三角形”最多的小组。为什么学习PMBOK？创我科技项目管理知识概要游戏内容：生产能力竞赛为什么学习PMBOK？创我科技项目管理游戏内容：生产能力竞赛之二1、按每组4人分成若干组；2、产品：在给出的表格上，画出“三角形”；3、产品标准：无。4、游戏规则：自由发挥。时间：赛前小组讨论2分钟；竞赛时间1分钟。奖励：画出的“三角形”最多的小组。－－善意提醒：时代不同了……^_^为什么学习PMBOK？创我科技项目管理知识概要游戏内容：生产能力竞赛之二为什么学习PMBOK？创我科技项系统了解软件开发项目的完整流程掌握如何制定完整精炼的软件项目计划书掌握软件设计过程中有效的成本预算及控制方法有效的组织建立开发队伍轻松调配各个部门资源的技巧掌握全方位监督项目质量的方法了解如何在项目错误进行时调整方向学会进行项目的跟踪总结学习项目管理的目的创我科技项目管理知识概要系统了解软件开发项目的完整流程学习项目管理的目的创我科技

团队建设项目管理概论

项目整体管理项目风险管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理

项目采购管理（略）

软件开发项目步骤分析项目的跟踪与控制内容提要创我科技项目管理知识概要团队建设内容提要创我科技项目管理知识概要创我科技项目管理知识概要创我科技项目管理知识概要什么是团队团队：是指在工作中拥有共同目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的一小群人。是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。创我科技项目管理知识概要什么是团队团队：创我科技项目管理知识概要传统工作群体与团队的比较传统的工作群体团队成员间相互竞争目标之间的竞争关注个体的成功关注团队的成功默守陈规具有创新意识独裁式管理参与式管理主动性低主动性高与组织的联系较弱与组织的成功紧密相连不受约束/过分依赖组织内部相互约束和依赖成员间和工作间相互忍受成员间和工作间相互欣赏对紧急情况缺乏判断力具有对紧急情况的判断力不愿冒险在挑战中茁壮成长创我科技项目管理知识概要传统工作群体与团队的比较传统的工作群体团队成员间相互竞争目标优秀团队的一般特征特征一 有清晰的目标特征二 每个成员有相关的技能特征三 成员间充分信任特征四 有良好的沟通与交流机制特征五 成员间有一致的承诺特征六 有有效的激励机制特征七 有创新和问题解决能力特征八 有良好的人际关系特征九 有恰当地领导创我科技项目管理知识概要优秀团队的一般特征特征一 有清晰的目标创我科技项目管理知识概特征一 有清晰的目标优秀的团队具有清晰的目标优秀团队的目标是合理的优秀团队的目标是可行的创我科技项目管理知识概要特征一 有清晰的目标优秀的团队具有清晰的目标创我科技项目管理特征二 每个成员有相关的技能团队成员具有完成本职工作的相关技能有技术专长的成员有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员有若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员

创我科技项目管理知识概要特征二 每个成员有相关的技能团队成员具有完成本职工作的相关技特征三 成员间充分信任优秀团队的成员间存在高度信任优秀团队的成员一般是正直的优秀团队的成员一般具有较强的能力优秀团队的成员一般具有一贯（稳定）性优秀团队的成员对团队有很高的忠实度优秀团队的成员一般是很开放的（相对于自我封闭、孤芳自赏和刚愎自用）创我科技项目管理知识概要特征三 成员间充分信任优秀团队的成员间存在高度信任创我科技项特征四 有良好的沟通与交流机制优秀的团队具有良好的沟通与交流机制优秀的团队具有良好的反馈机制交流是团队的优先事项员工有同管理层交流的机会创我科技项目管理知识概要特征四 有良好的沟通与交流机制优秀的团队具有良好的沟通与交流特征五 成员间有一致的承诺团队成员对他们的群体具有认同感

团队成员把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面

承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神

团队成员对团队目标保持高度一致创我科技项目管理知识概要特征五 成员间有一致的承诺团队成员对他们的群体具有认同感创特征六 存在有效的激励机制优秀的团队有有效的激励机制优秀的团队奖罚分明优秀团队的奖罚使团队成员心服口服优秀团队的激励机制能调动团队成员的积极性创我科技项目管理知识概要特征六 存在有效的激励机制优秀的团队有有效的激励机制创我科技特征七 有创新和问题解决能力优秀的团队具有创新能力优秀的团队具有适应变化的能力客户的要求企业管理制度的改变优秀的团队具有问题解决机制和问题解决能力创我科技项目管理知识概要特征七 有创新和问题解决能力优秀的团队具有创新能力创我科技项特征八 有良好的人际关系团队成员间有良好的人际关系优秀团队有融洽的工作氛围团队成员和谐共处、相互帮助成员间相互尊重创我科技项目管理知识概要特征八 有良好的人际关系团队成员间有良好的人际关系创我科技项特征九 有恰当地领导为团队提供指导和支持有效的领导会增强团队成员的自信心有效的领导会让团队成员更充分地了解自己的潜能有效的领导会和团队成员共享权利创我科技项目管理知识概要特征九 有恰当地领导为团队提供指导和支持创我科技项目管理知识优秀团队对知识、技能和技术的要求过程团队目标团队工作制度团队的工作方式团队的工作计划成员角色和职责高层领导的支持资源保障行为个人技能和行事风格人际关系技巧沟通技巧团队互动（交流、反馈、互助）对感觉和情绪的处理问题解决问题解决机制创我科技项目管理知识概要优秀团队对知识、技能和技术的要求过程行为问题解决创我选用问题解决技术使用决策工具有效参与决策学会有效地领导避免“集体思考”解决团队冲突建立团队的基本规则培养主动性和协作能力加强聆听技能发出或接收反馈识别优秀的工作检讨自己的态度阐明团队目标编制团队计划或章程挑选合适的成员取得管理层的支持分配角色和职责召开有效的会议行为问题解决过程组建优秀团队指导创我科技项目管理知识概要选用问题解决技术建立团队的基本规则阐明团队目标行为问题解决过组建优秀团队的方法设定团队目标确定团队目标的达成标准选择具有相关技能的成员安排团队成员参加团队培训分配角色和职责编制团队工作计划确定资源和资金需求取得负责人的同意和支持制订工作制度确定问题解决机制和工具创我科技项目管理知识概要组建优秀团队的方法设定团队目标创我科技项目管理知识概要优秀团队的自我评估标准团队的前景、目标和任务是否已被识别？团队目标的达成标准是否已被确定？是否选择了合适的团队成员？是否安排团队成员参加了团队培训？是否分配了团队成员的职责和角色？是否制订了团队工作计划？是否确定了资源和资金需求？是否得到了负责人的批准和支持？是否对团队工作制度达成了一致？是否建立了问题解决机制？是否选定了问题解决工作？创我科技项目管理知识概要优秀团队的自我评估标准团队的前景、目标和任务是否已被识别？创什么是团队精神是促进团队成员精诚协作、完成团队目标的精神力量是促进企业凝集力、竞争力不断增强的精神力量是现代企业精神的重要组成部分团队中没有“我”创我科技项目管理知识概要什么是团队精神是促进团队成员精诚协作、完成团队目标的精神力量培育和发扬团队精神的意义能够对团队内个体的行为产生约束及影响，逐渐形成团队自身的行为及行事规范使每个个体的期望值保持高度一致直接影响团队内部的沟通和协调，从而对一个团队的工作效率产生深远的影响会使团队具有很强的凝聚力会提升团队成员的士气会影响团队目标的达成创我科技项目管理知识概要培育和发扬团队精神的意义能够对团队内个体的行为产生约束及影响培育和发扬团队精神的常用方法与团队成员一起设定团队目标让团队成员学会处理人际关系经常进行有效的沟通进行绩效评估/追踪考核采取激励措施共享权利领导者以身作则鼓励团队成员积极参与充分发挥高层领导的作用有计划地实施培训，使团队成员的技能不断得到提升发掘团队成员的潜能，增强团队成员的自信心创我科技项目管理知识概要培育和发扬团队精神的常用方法与团队成员一起设定团队目标创我科与团队成员一起设定团队目标与团队成员一起设定团队目标共同讨论表达个人期望设定团队目标达成共识与团队成员一起设定团队目标的作用：会增强团队的凝聚力会调动团队成员的积极性创我科技项目管理知识概要与团队成员一起设定团队目标与团队成员一起设定团队目标创我科技让团队成员学会处理人际关系让团队成员学会处理人际关系与上级的关系与同事的关系与下属的关系倡导相互尊重、彼此信任的人际交往良好的人际关系的作用：会产生和谐的工作氛围会提高工作效率会提升团队的凝聚力和协作力创我科技项目管理知识概要让团队成员学会处理人际关系让团队成员学会处理人际关系创我科技经常进行有效的沟通有效沟通的作用：消除误会降低错误避免混乱提升团队成员的士气提升整个团队的效率创我科技项目管理知识概要经常进行有效的沟通有效沟通的作用：创我科技项目管理知识概要进行绩效评估/追踪考核进行绩效评估/追踪考核制订绩效评估/追踪考核计划定期实施绩效评估/追踪考核绩效评估/追踪考核的作用：使团队成员了解自己的工作成绩使团队成员了解自己的工作目标是否达成使团队成员了解到问题所在创我科技项目管理知识概要进行绩效评估/追踪考核进行绩效评估/追踪考核创我科技项目管理采取激励措施采取激励措施实施物质激励（发奖金、扣工资）对工作成绩予以肯定和表扬（口头或通报）有赏有罚、赏罚分明公正无私、不偏不倚激励措施的作用：使团队成员的价值得到体现，进一步增强其对团队的向心力表扬先进、督促后进，使团队的工作节奏和质量保持一致创我科技项目管理知识概要采取激励措施采取激励措施创我科技项目管理知识概要共享权利共享权利授权，让其对某项工作负责让团队成员参与决策共享权利的作用：会增强团队成员的使命感会增强团队成员的责任心会增强团队成员对团队的忠诚度创我科技项目管理知识概要共享权利共享权利创我科技项目管理知识概要领导者以身作则领导者以身作则率先执行制度持之以恒自己是团队的普通一员慎用特权领导者以身作则的作用：会产生示范效应，使团队成员自觉模仿会使制度很快顺利执行会保障制度执行的有效性创我科技项目管理知识概要领导者以身作则领导者以身作则创我科技项目管理知识概要鼓励团队成员积极参与鼓励团队成员积极参与鼓励其发表意见表扬好的建议和意见对不正确的意见不要批评和嘲笑，要进行积极的引导和纠正鼓励团队成员积极参与的作用：使其感觉到受重视会产生创新会提升工作质量和效率创我科技项目管理知识概要鼓励团队成员积极参与鼓励团队成员积极参与创我科技项目管理知识充分发挥高层领导的作用充分发挥高层领导的作用邀请高层领导参加会议并发表指示取得高层领导的支持向高层领导申请特别保护充分发挥高层领导的作用会：使增强团队成员对团队目标的信心使团队成员感到自己的团队受到重视提升团队士气创我科技项目管理知识概要充分发挥高层领导的作用充分发挥高层领导的作用创我科技项目管理有计划地实施培训，使团队成员的技能不断得到提升有计划地实施培训，使团队成员的技能不断得到提升设定培训目标制订培训计划实施培训培训的作用：使团队成员胜任自己的工作使团队成员个人得到发展会提高团队工作效率和质量创我科技项目管理知识概要有计划地实施培训，使团队成员的技能不断得到提升有计划地实施培发掘团队成员的潜能，增强团队成员的自信心发掘团队成员的潜能，增强团队成员的自信心分配具有挑战性的任务发掘团队成员潜能的作用：会增强团队成员的自信心会提升团队成员的技能创我科技项目管理知识概要发掘团队成员的潜能，增强团队成员的自信心发掘团队成员的潜能，

项目管理概论项目整体管理项目风险管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理软件项目开发生命周期软件开发项目步骤分析项目的跟踪与控制内容提要创我科技项目管理知识概要项目管理概论内容提要创我科技项目管理知识概要什么是项目？定义: 为了创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性(临时性)努力。

本质: “一次性”(Temporary)–有一个确定的开始时间和结束时间。 “独特性”(Unique)–以前从未以相同的方式并由相同的人来完成。什么是项目？潜在的问题:劣质沟通(Miscommunications) 冲突(Conflicts) 缺乏士气(Lackofmorale)如何避免:组织理论 风险管理 沟通管理 领导技巧 团队建设 激励理论 ……创我科技项目管理知识概要什么是项目？定义: 为了创造独特的产品、服务或结果而进行类型: “大型项目”(Program)–通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目。 “项目”(Project)–为了更好的控制项目，将大项目按照不同的可交付产品分解出来。项目的分类方法:-按项目的规模分类-按项目的复杂程度分类-按项目的结果分类-按行业分类-按项目用户状况分类创我科技项目管理知识概要类型: “大型项目”(Program)–通过协调进行对项目的总结项目有开始、结束，分为不同阶段的生命周期，有一个预算，有独特的/非重复的/互相联系的活动，需要使用资源。项目是一个团队合作的工作，但责任由项目经理一人承担、但老板可能有两个或更多。项目的成本具有不确定性。在项目中，冲突无处不在。创我科技项目管理知识概要对项目的总结项目有开始、结束，分为不同阶段的生命周期

什么是项目管理？什么是项目管理？科学的定义:项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用于项目的各项 活动之中，以超过项目干系人对项目的要求和期望。

关键词:项目干系人、要求(已识别)、渴望(未被识别)

简单的定义:项目管理(ProjectManagement)就是制订计划，然后按照 计划工作。创我科技项目管理知识概要什么是项目管理？什么是项目管理？科学的定义:项目管理

项目管理的特点项目管理的特点：项目管理是一项复杂的工作；项目管理具有创造性；项目管理需要集权领导和建立专门的组织；项目负责人在项目管理中起着重要的作用。创我科技项目管理知识概要项目管理的特点项目管理的特点：项目管理是一项复杂的工作

项目生命周期(一)慢开始快增长慢结束时间项目完成创我科技项目管理知识概要项目生命周期(一)慢开始快增长慢结束时间项创我科技项目管

项目生命周期(二)时间努力程度峰值努力程度概念阶段定义阶段执行阶段结束阶段创我科技项目管理知识概要项目生命周期(二)时间努力程度峰值努概念阶段定义执行阶段

项目生命周期(三)定义1: 项目生命周期(ProjectLifeCycle)是总体上连续的各个项目阶 段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所 决定。

定义2: 一个项目按一定的逻辑与顺序方式连续地通过一系列时间期间的全 集。创我科技项目管理知识概要项目生命周期(三)定义1: 项目生命周期(Projec

项目生命周期(四)产品最终审查和接收结算

(结束)将结果文档化重新分配资源重新分配项目队伍建立：-组织-沟通激励团队细化技术要求建立：-工作包-信息控制系统采购货物和活动执行工作包指导/监视/预测/控制范围-质量时间-成本解决问题指定关键人员进行研究制定基准计划-最终产品-质量标准-资源-活动-总计划-预算、现金流-WBS-现金流评估风险确认验证提交项目概要批准继续执行收集数据识别需求建立：-目标和目的-可行性-干系人-风险水平-战略-可能的团队估计资源识别方案提交项目建议书得到下一阶段批准项目章程每一阶段中完成的典型活动

(开始)15%60%20%5%成本和人员配置水平结束阶段执行阶段定义阶段概念阶段阶段数创我科技项目管理知识概要项目生命周期(四)产品最终审查和接收建立：指定关键人员收项目生命周期(五)结束阶段实施阶段定义阶段概念阶段实施计划全项目生命周期机会降低变更成本增加增加价值的机会变更的成本时间创我科技项目管理知识概要项目生命周期(五)结束阶段实施阶段定义阶段概念阶段实施计项目管理生命周期(一)过程(Processes):产生一定结果的一系列行动。项目管理过程(ProjectManagementProcesses):描述并组织项目工作。创我科技项目管理知识概要项目管理生命周期(一)过程(Processes):产项目管理生命周期(二)活动水平阶段开始阶段结束启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程启动计划控制执行收尾创我科技项目管理知识概要项目管理生命周期(二)活动阶段阶段启动计划执行控制收尾启项目组织建立项目组织的基本原则：组织结构必须反应公司的目标和计划；必须根据工作需要来设计组织结构；必须保证决策指挥的统一；必须创造人尽其才的环境；必须有利于全过程及全局的控制；必须根据项目的性质和规模建立组织结构；必须根据项目在公司的地位与重要性建立组织结构。创我科技项目管理知识概要项目组织建立项目组织的基本原则：组织结构必须反应公司的项目组织结构的类型职能型(Functional)矩阵型(Matrix) -弱矩阵(WeakMatrix) -平衡矩阵(BalancedMatrix) -强矩阵(StrongMatrix)项目型(Project)创我科技项目管理知识概要项目组织结构的类型职能型(Functional)创我科项目组织结构的选择全职全职兼职兼职兼职项目管理行政人员项目经理项目经理项目经理项目协调员项目协调员项目经理常用头衔全职全职全职全职或兼职兼职项目经理任务85%-100%50%-95%15%-60%0-25%几乎没有全职人员比例很高甚至全权中等到高等小到中等有限很少或没有项目经理权限强矩阵式平衡矩阵式弱矩阵式项目式矩阵式职能式组织形式特性创我科技项目管理知识概要项目组织结构的选择全职全职兼职兼职兼职项目管理行政人员项项目失败原因及解决方案失败原因解决方案失败的项目计划编制成功的项目计划项目范围模糊不清编制范围计划及范围说明书项目时间难以控制使用技术手段对项目时间、进度进行管理项目成本难以控制制定科学的成本管理计划、实时控制成本项目质量不能达到要求制定质量计划、设置质量保证组以及编制质量手册项目成员不能达到要求合理调配人力资源、使用激励理论以及推行团队精神项目沟通受到阻碍建立有效的沟通办法保证团队得以有效沟通项目风险难以控制及早识别项目风险、将风险量化领导支持不够建立项目领导小组客户配合不足为客户进行理念培训，加深客户对项目的认识、建立客户项目组、制定项目公约创我科技项目管理知识概要项目失败原因及解决方案失败原因解决方案失败的项目计划编制达到项目目标的成功因素(一)项目范围项目成本进度计划客户满意度创我科技项目管理知识概要达到项目目标的成功因素(一)项目范围项目成本进度计划客户达到项目目标的成功因素(二)项目范围(Scope)-为了使客户满意而必须要做的工作。使客户满意的途径是可交付产品要满足项目开始时所指定的认定标准与要求。项目成本(Cost)-客户同意为一个可接受的项目交付产品的款额的总和。项目成本以预算为基础。项目进度计划(Schedule)-项目进度计划是使每项活动开始及结束时间具体化的进度计划。项目目标(Objective)-项目目标就是在一定时间、预算内完成工作范围，以使客户满意。创我科技项目管理知识概要达到项目目标的成功因素(二)项目范围(Scope)创我项目管理概论项目整体管理项目风险管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理软件项目开发生命周期软件开发项目步骤分析项目的跟踪与控制内容提要创我科技项目管理知识概要项目管理概论内容提要创我科技项目管理知识概要项目的整体管理项目整体管理都包括什么？项目计划制定–收集其它计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、一致的文档。项目计划实施–通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。综合变更控制–协调整个项目期间的变更。创我科技项目管理知识概要项目的整体管理项目整体管理都包括什么？项目计划制定–为什么要制定项目计划？指导项目实施。把项目计划编制所用的假定编制成文档。把有关已选定方案的项目计划编制的决策编制成文档。便于项目干系人之间的沟通。对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审查作出定义。为进度测量和项目控制提供基准计划。定义：项目计划是指导项目执行和项目控制的一份正式批准的文件。该项目计划文件将便于高层领导、职能经理、项目组成员以及项目委托人、承包商之间的交流沟通。创我科技项目管理知识概要为什么要制定项目计划？指导项目实施。定义：项目计划是指项目基准计划和项目基线项目基准计划–在项目最初启动时订出的计划。在项目管理过程中，可以用来与实际进度比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而保证项目计划能够顺利实施。项目基准计划一经确定是不变的。项目基线是指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其它资源使用指标等。基线将随着项目的进展而变化。创我科技项目管理知识概要项目基准计划和项目基线项目基准计划–在项目最初项目计划与项目章程项目章程(ProjectCharter)-由项目发起人发布项目章程。项目计划(ProjectPlan)–为了项目的执行所制定。什么是项目章程？项目章程是正式确认项目存在的文档，它向项目经理提供在项目活动中应用组织性资源的权利。创我科技项目管理知识概要项目计划与项目章程项目章程(ProjectCha谁来制定项目计划？项目经理？项目办公室？项目经理是一个综合集成者。项目计划由每个学科的专家、项目队伍成员、职能经理或项目办公室对项目做出计划。项目经理必要时通过权衡，把管理方针和约束条件考虑进去，从而将它们综合成一个项目计划。创我科技项目管理知识概要谁来制定项目计划？项目经理？项目办公室？创我科技项历史信息、约束条件、假定和权衡历史信息–可以获得的历史信息（如估算数据库、过去项目执行情况的记录等等）应当可以在其它项目计划编制的过程中用作参考。项目前些阶段的历史信息对于项目下一阶段的批准是至关重要的。通过文档化，历史的经验、教训成为重要的历史信息。约束条件–约束条件是指项目执行情况的那些限制因素。它将会限制项目领导小组的选择。例如：预先规定的项目预算、执行机构的有限资源等。假定–假定是为了编制计划。在编制计划中，假定被认为是真实、现时或确定的因素，因此包含一定程度的风险。权衡–项目队伍应当达到所有目标（包括范围、时间、成本、质量、客户满意度等）。但各种约束条件、风险和不确定性会妨碍达到这些目标。项目经理必须根据重要程度，做出选择和决策。创我科技项目管理知识概要历史信息、约束条件、假定和权衡历史信息–可以获项目计划编制过程计划编制过程范围计划编制活动定义进度计划开发资源计划编制风险管理计划编制成本预算项目计划制订质量计划编制人员获取寻价计划编制沟通计划编制风险应对计划启动过程启动项目整体项目计划制订项目计划实施综合变更控制控制过程绩效报告综合变更控制范围验证范围变更控制进度计划控制成本控制质量控制风险监督控制实施过程项目计划实施寻价资源选择信息发送质量保证合同管理收尾过程合同收尾管理收尾范围定义活动排序活动历时估算成本估算组织计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析采购计划编制创我科技项目管理知识概要项目计划编制过程计划编制过程范围计划编制活动定义进度计项目计划包括的内容？内容相关的项目管理过程项目总结、项目章程项目启动财务说明和现金流量预测成本预算技术规范、程序指南质量计划编制工作说明、范围说明、工作分解结构范围计划编制综合进度计划、主要里程碑进度计划制定预算和成本控制系统成本预算执行情况测量基准沟通计划编制活动、时间网络计划进度计划编制物质和设备预测采购计划编制项目组织计划组织计划编制项目人事计划、关键人员和责任分配矩阵报告和审查程序沟通计划编制变更控制系统整体变更控制尚未定论的问题和有待作出的决策风险管理计划编制风险评估创我科技项目管理知识概要项目计划包括的内容？内容相关的项目管理过程项目总结、项项目管理概论项目整体管理

项目风险管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理软件项目开发生命周期软件开发项目步骤分析项目的跟踪与控制内容提要创我科技项目管理知识概要项目管理概论内容提要创我科技项目管理知识概要项目风险管理如果你不主动击败风险，创我科技项目管理知识概要项目风险管理如果你不主动击败风险，创我科技项目管理知识定义：风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统的过程。包括：风险识别、风险量化、风险应对措施开发及风险应对控制。什么是风险管理？创我科技项目管理知识概要定义：风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统的过程。项目生命周期内出现的风险时间概念阶段定义阶段实施阶段完成阶段风险与机会得失量（赌注本金）风险影响最高时期整个项目生命周期风险影响=风险概率*得失量创我科技项目管理知识概要项目生命周期内出现的风险时间概念阶段定义阶段实施阶段完风险管理过程项目风险管理一、输入（依据）1.项目干系人的风险承受能力2.风险来源3.潜在的风险危险4.费用估算5.活动历时计算二、输出（结果）1.应抓住的机会和须应对的威胁2.可放弃的机会和可接受的级别风险量化一、输入（依据）1.应抓住的机会和须应对的威胁2.可放弃的机会和可接受的威胁二、输出（结果）1.风险管理计划2.其它过程的输入3.应急计划4.储备金5.契约性协议风险应对措施开发一、输入（依据）1.风险管理计划2.实际的风险事件3.其它的风险识别二、输出（结果）1.纠正行动2.更新的风险管理计划

风险应对措施控制一、输入（依据）1.产品描述2.其它计划编制的输出3.历史信息二、输出（结果）1.风险来源2.潜在的风险事件3.风险征兆4.其它过程的输入风险识别创我科技项目管理知识概要风险管理过程项目风险管理风险量化风险应对措施开发风险应风险识别何时进行–在项目开始、每个项目阶段中间、主要范围变更批准之前进行，风险识别是在整个项目生命周期内都是一个连续的过程。输入–风险识别过程可以利用所有计划编制的输出。因为风险是无处不在的。-产品描述：项目产品的性质。技术可能是成熟的，也可能是创新的。与项目产品项目相关的风险经常根据他们对成本与进度的影响来描述。-几乎所有计划编制的输入：风险识别的输出也是其他计划编制的输入。工具和技术-风险检查列表-因果分析图-采访各种项目干系人-专家论证法输出–风险识别的输出包括潜在风险事件、风险来源、风险事件概率统计、可能结果范围的估计、风险事件预期发生频率的估计等。创我科技项目管理知识概要风险识别何时进行–在项目开始、每个项目阶段中间、常见的风险完整列表进度编制风险-计划、资源和产品定义全凭上司或客户口头指令，并且不完全一致。-计划是优化的，是“最佳状态”，但不现实，只能算是“期望状态”。-计划忽略的必要的任务。-计划基于使用特定的小组成员，而那个小组成员其实根本指望不上。-在限定的时间内无法建立已定规模大小的产品。-产品规模比估计的要大（代码行数、功能点，与前一产品规模的百分比）。-工作量大于估算数（按照代码行数、功能点、模块等）。-进度已经拖延的项目在重新评估时过于优化或忽视项目历史。-过度的进度压力造成质量下降。-目标日期提前，但没有调整相应的产品范围或可用资源。-一个任务的延迟导致相关任务的连锁反应。-设计不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表进度编制风险创我科技项目管理知识概常见的风险完整列表组织和管理-缺乏一个有凝聚力的最高领导人。-由于前期乏力，项目长时间被搁置。-解雇和削减开支导致项目小组能力下降。-仅有管理层或市场人员进行技术决策，导致进度计划延长。-低效的项目组结构降低生产率。-管理层审查/决策的时间比预期的长。-预算削减打乱项目计划。-管理层做出了打击项目组积极性的决定。-非技术的第三方工作比预期延长（预算批准、设备采购批准等）。-计划性太差，无法适应期望的开发进度。-项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱、低效。-管理层强调英雄主义，而忽视可观确切的状态报告，降低了发现和改进问题的能力。创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表组织和管理创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表开发环境-设施没有及时到位。-设施到位，但不配套(如没有电话、网线、家具、办公用品等)。-设施拥挤、杂乱或者破损。-开发工具不能及时到位。-开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具。-开发工具的选择不是基于技术需求，不能提供计划要求的性能。-新开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表开发环境创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表最终用户-最终用户坚持新的需求。-最终用户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做。-最终用户的意见未被采纳，造成产品无法满足用户期望，而必须重做。创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表最终用户创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表客户-客户坚持新的需求。-客户对规划、原型和规格的审核/决策周期比预期的要长。-客户没有或不能参与规划、原型和规格的审核，导致需求不稳定和耗时的变更。-客户答复的时间比预期的长（如回答或澄清需求相关问题的时间）。-客户坚持技术决策而导致进度计划延长。-客户对开发进度管理过细，导致实际进展变慢。-客户提供的组件无法与开发的产品匹配，导致额外的设计和集成工作。-客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。-客户要求的支持工具和环境不兼容，性能差或者功能不完善，导致生产率降低。-客户不接受可交付的软件，尽管它满足了所有的规格。-客户期望的开发速度是开发人员无法达到的。创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表客户创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表承包商-承包商没有按照承诺交付组件。-承包商递交的组件质量低下无法接受，必须花时间改进质量。-承包商没有买进项目开发需要的工具，进而无法提供需要的性能水平。创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表承包商创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表需求-需求已经成为项目基准，但变化还在继续。-需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴。-添加额外的需求。-产品定义含糊的部分比预期需要更多的时间。创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表需求创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表产品-错误发生率高的模块比预期需要更多的测试、设计和实现工作。-校正质量低下不可接受的产品，需要比预期更多的测试，设计和实现工作。-在一个或多个新兴领域推广计算机技术使得进度计划的延长不可预期。-由于软件功能的错误，需要重新设计和实现。-开发额外不需要的功能（镀金）延长了计划进度。-要满足产品规模和速度要求，需要比预期更多的时间，包括重新设计和实现的时间。-严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作。-要求与其它系统、其它复杂系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作。-要求在不同的操作系统下运行将花费比预期更长的时间。-在不熟悉或未经检验的软、硬件环境中运行产生未预料的问题。创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表产品创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表外部环境-产品依赖政府规章，而规章的改变将是不可预期的。-产品依赖草拟的技术标准，而最后的标准将是不可预期的。创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表外部环境创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表人员-招聘人员所花时间比预期的长。-作为先决条件的任务不能按时完成（如培训、其它项目的完成等）。-开发人员和管理层之间关系不佳导致决策缓慢，影响全局。-项目组成员没有全身心投入项目，进而无法达到需要的产品性能水平。-缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力。-缺乏必要的规范，增加了工作失误与重复工作。-某些人需要更多时间适应不熟悉的软、硬件工具和环境。-某些人需要更多时间适应不熟悉的编程语言。-项目结束前，项目人员离开团队。-项目后期加入新的开发人员，额外的培训及沟通降低现有成员的效率。-项目组成员不能有效的在一起工作。-由于项目组成员冲突，导致沟通不畅。创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表人员创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表人员-有问题的成员没有离开项目组，损害了其他项目成员的积极性。-项目的最佳人选未能加入项目组。-项目的最佳人选虽已加入项目组，但因为政治或其它原因未能合理使用。-没有找到项目急需的特定技能的人。-关键人物只能兼职参与。-项目人员不足。-任务的分配与人员技能不匹配。-人员的工作进展比预期的慢。-项目管理人员怠工导致计划和进度失效。-技术人员怠工导致工作遗漏或质量低下，工作需要重做。创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表人员创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表设计和实现-设计过于简单，无法确定主要事件，并导致重新设计和实现。-设计过于复杂，导致不必要工作，影响实现效率。-设计质量低下，导致重复设计和实现。-使用不熟悉的方法，导致额外的培训时间。-产品采用低级语言开发（如汇编），导致生产率比预期的低。-一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须要使用新的库或自行开发所要的功能。-代码和库质量低下，导致需要额外的测试、错误修正或重做。-过高估计了增强型工具对计划进度的节省性。-分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或重做。创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表设计和实现创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表过程-大量的纸面工作导致进程比预期的慢。-过程跟踪不准确，导致无法预知项目是否已落后计划进度。-前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作。-质量跟踪不准确，导致无法得知影响进度的质量问题。-太不正规（缺乏对软件开发策略和标准的遵循），导致沟通不足、质量问题和工作重做。-过于正规（教条的坚持软件开发策略的标准），导致过多耗时无用的工作。-向管理层撰写进程报告占用的开发人员时间比预期的多。-风险管理粗心，导致没有发现重大的项目风险。-软件项目风险管理花费的时间比预期的多。创我科技项目管理知识概要常见的风险完整列表过程创我科技项目管理知识概要风险量化风险量化的目的–在经过风险量化之后，我们将可以分析、比较、评估各种选择。风险量化可以客观地衡量风险的影响。四个风险因素-风险事件：是不希望发生的变更。可能发生哪些破坏项目的事件？-风险概率：事件的发生可能有多大？发生的频率是多少？-得失量：事件的影响。可能造成的损失程度如何？-风险影响(预期货币值EMV)：EMV=风险概率*得失量创我科技项目管理知识概要风险量化风险量化的目的–在经过风险量化之后，我风险应对开发与控制应对风险威胁的方法规避–通过消除起因来消除某一特定威胁。减轻–降低预计货币价值。接受–积极或消极地接受后果。风险应对控制风险发生时开始进行应对控制，执行应急计划。创我科技项目管理知识概要风险应对开发与控制应对风险威胁的方法规避–通过消风险的种类及风险风险种类风险方法方面该方法对组织而言是否是新方法？是否需要新的算法或新的输入、输出方法？软件是否与新的或未被验证的硬件接口？软件是否与未被验证的第三方软件接口？需求是否对产品有额外的性能约束？人员方面是否有最佳人员参加？参加的人员是否具备相应的技能？是否有足够的拥有相应技能的人员？员工是否能够始终参加整个项目？所有人员是否都经过了必要的培训？员工的流动是否会影响项目？过程方面管理部门是否支持遵循文档化的开发过程？是否有文档化的开发过程？创我科技项目管理知识概要风险的种类及风险风险种类风险方法方面该方法对组织而言是风险的种类及风险（续）风险种类风险过程方面文档化的开发过程是否遵照执行？是否有软件标准提供给大家？正规的审查和设计评审是否包含在过程中？员工是否都经过正规审查的培训？配置管理工具、程序及培训是否就绪？控制需求变更的机制是否已文档化？开发环境是否有稳定的开发环境，包括开发所需的工具？开发环境是否包括缺陷跟踪和配置管理工具？是否需要调试、模拟和性能分析工具？如果需要，是否准备好？需要进行培训的每一个人是否都已经进行了培训？产品质量我们知道用户需要的质量等级吗？定义的测量是否能表示质量？怎样在注重质量的同时进行折衷？创我科技项目管理知识概要风险的种类及风险（续）风险种类风险过程方面文档化的开发风险的估计级别影响费用进度主要的1项目失败费用超支多达￥x进度延误超过n2可使用性严重降级费用超支超过￥y但低于￥x进度延误超过m但小于n次要的3预期的特征明显减少费用超支超过￥z但低于y进度延误超过p但小于m4预期的特征有小部分减少费用超支低于￥z进度延误小于p可忽略的5---创我科技项目管理知识概要风险的估计级别影响费用进度主要的1项目失败费用按可能性排列的风险等级风险等级分类可能性大小估计可能太低1技术65%用户变更需求1用户50%项目人员不足1人员50%人员流动高2人员45%进度不准确2过程40%缺乏工具方面的培训3人员30%资金损失3贸易20%创我科技项目管理知识概要按可能性排列的风险等级风险等级分类可能性大小估计风险降低计划举例风险：项目人员不足级别：1分类：人员可能性：45%降低策略：积极主动的招募新人，进行内部调整和确定潜在的可减少的 方面。监控策略：包括周项目组会议，增加一项有关人员的议程，以及按照进 度检查实施情况。应急措施：应急计划是将部分工作外协。创我科技项目管理知识概要风险降低计划举例风险：项目人员不足降低策略：积极主动的项目管理概论项目整体管理项目风险管理

项目范围管理

项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理软件项目开发生命周期软件开发项目步骤分析项目的跟踪与控制内容提要创我科技项目管理知识概要项目管理概论内容提要创我科技项目管理知识概要范围计划与计划编制过程的关系计划编制过程范围计划编制活动定义进度计划开发资源计划编制风险管理计划编制成本预算项目计划制订质量计划编制人员获取寻价计划编制沟通计划编制风险应对计划启动过程启动项目整体项目计划制订项目计划实施综合变更控制控制过程绩效报告综合变更控制范围验证范围变更控制进度计划控制成本控制质量控制风险监督控制实施过程项目计划实施寻价资源选择信息发送质量保证合同管理收尾过程合同收尾管理收尾范围定义活动排序活动历时估算成本估算组织计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析采购计划编制创我科技项目管理知识概要范围计划与计划编制过程的关系计划编制过程范围计划编制活动什么是范围管理？范围(Scope)：

-项目所能提供的产品或服务的总和。项目范围(ProjectScope)：

-为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成的工作。范围管理(ScopeManagement)：

-是以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程，主要包括以下几个方面：1.启动2.范围计划编制3.范围定义4.范围核实5.范围变更控制创我科技项目管理知识概要什么是范围管理？范围(Scope)：创我科技项目管理知启动阶段和项目章程启动(Initiation)的定义：启动是承诺开始和一个新项目或一个已存在项目可以进入下一阶段(Phase)的过程。-意味着我们得到了项目的工作-指定了项目经理-项目经理可以开始项目项目章程(ProjectCharter)正式的：-确立项目-授权项目经理-总体描述项目目标-项目章程发布（由项目以外的负责人发布，其地位与权利大小根 据项目的需要决定）创我科技项目管理知识概要启动阶段和项目章程启动(Initiation)的定义范围说明书(ScopeStatement)：

-一份描述项目输出或可交付成果的文件。-范围计划编制(ScopePlanning)是为了制订书面的范围说明书。-一份项目的范围说明书对于项目和子项目都是需要的。-是未来对项目或项目阶段是否成功完成做出项目决策的文件依据。-是项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识的基础。-范围说明书包括：项目论证：执行项目所要满足的商业需求。项目产品：是产品描述的简要概括。可交付成果：各层次产品的总和，它们各自得到完整或满意的完成后，就 标志着项目的结束。项目目标：确定项目成功完成所必需满足的定量标准。范围计划编制及范围说明书创我科技项目管理知识概要范围说明书(ScopeStatement)：范围计划编工作分解结构工作分解结构(WorkBreakdownStructure,WBS)是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐次分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各个工作单元在项目中的地位与构造直观的表现出来。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必需进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。工作包(WorkPackage)：工作包是WBS的最低层次的可交付成果。工作包遵循着80小时法则，即两周法则。在每个80小时或少于80小时的期间的结束，只报告工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以尽早控制项目的变化。创我科技项目管理知识概要工作分解结构工作分解结构(WorkBreakdoWBS图大项目项目活动任务工作包工作单元创我科技项目管理知识概要WBS图大项目项目活动任务工作包工作单元创我科技项目管理如何制订WBS制订WBS的过程非常重要，因为在项目的分解过程中，项目经理、项目成员和所有参加项目的职能经理都不得不思考项目的所有各个方面。制定WBS的过程是：-得到项目章程或合同-约见有关方面的人员-分解项目工作。如果有现成的模版，尽量使用-在WBS的较上层次上定义子项目或生命周期阶段。-将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理工作包。-工作包必须项细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配责任人员，以便顺利完成项目。-验证上述分解的正确性。如果发现较下层次的项没有必要，则修改组成部分。-建立一个编号系统。-随着其它计划编制活动的进行，对WBS更新或修正。创我科技项目管理知识概要如何制订WBS制订WBS的过程非常重要，因为在项目的新软件包安装的WBS图1000新软件包安装确定要求1100设计1200开发1300测试1400安装完成1500确定需要1110设计作业系统1210修改外购软件包修改内部程序修改手工操作流程测试外购软件包测试内部程序测试手工操作流程安装完成新软件包培训操作人员创我科技项目管理知识概要新软件包安装的WBS图1000新软件包安装确定设计开发新软件包安装的线性责任图组织责任者WBS项目经理项目工程师程序员确定需求○▲设计○▲开发修改外购软件包□○▲修改内部程序□○▲修改手工操作流程□○▲测试测试外购软件包□●▲测试内部程序□●▲测试手工操作流程□●▲安装完成完成安装新软件包●▲培训人员●▲▲负责□通知●辅助○审批创我科技项目管理知识概要新软件包安装的线性责任图制订WBS的好处用于项目预算和计划；建立项目团队；为独立于组织的财务来界定项目提供一个框架。确定具体的工作包，以便估算工作量和分配工作。为进行估算、制定进度计划、配置管理和测试，以及评估执行情况奠定坚实的基础。创我科技项目管理知识概要制订WBS的好处用于项目预算和计划；创我科技项目管理范围核实范围核实是项目干系人（发起人和客户等）正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确的圆满完成。如果项目被提前终止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。范围核实一般在项目生命周期阶段的结束进行，是项目收尾过程的一部分。范围核实不同于质量控制，范围核实主要关心工作结果的“接收”，而质量控制主要关心结果的“正确性”。范围核实与质量控制一般同步进行，以确保可接受性和正确性。创我科技项目管理知识概要范围核实范围核实是项目干系人（发起人和客户等）正式接项目范围变更控制范围变更可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。-口头的或书面的。-直接的或间接的。-外部提出的或内部提出的。-法律强制性的或可选择的。变更可能是扩展项目范围也可能是缩小项目范围。变更通常是下列各项的结果-一个外部事件-最初制订范围时存在失误或漏洞-一项增值变更范围变更可能会导致和要求成本、时间、质量或其它项目目标的改变。创我科技项目管理知识概要项目范围变更控制范围变更可能由不同的来源提出，以不同项目范围变更风险的解决方案建立高层项目领导小组，明确实施目标和相应授权范围变更时要有严格的审批过程范围变更要估算成本向客户解释范围变更会产生的风险创我科技项目管理知识概要项目范围变更风险的解决方案建立高层项目领导小组，明确项目管理概论项目整体管理项目风险管理项目范围管理

项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理软件项目开发生命周期软件开发项目步骤分析项目的跟踪与控制内容提要创我科技项目管理知识概要项目管理概论内容提要创我科技项目管理知识概要项目进度的安排方式系统最终交付日期已经确定，软件开发部门必须在规定期限内完成系统最终交付日期只确定了大致的年限，最后交付日期由软件开发部门确定。创我科技项目管理知识概要项目进度的安排方式系统最终交付日期已经确定，软件开发部项目进度的表现方式甘特图网络图进度表创我科技项目管理知识概要项目进度的表现方式甘特图创我科技项目管理知识概要项目进度的约束条件强制的日期(ImposedDates)-在不早于……开始或在不晚于……完成。项目发起人、客户及其它干系人要求的关键事件或主要里程碑。创我科技项目管理知识概要项目进度的约束条件强制的日期(ImposedDate进度计划变更进度基准计划-进度基准计划是最初的、经过批准的项目进度计划，它是测量和报告执行绩效的基础。在进行适当的审查和批准之前，不能改变进度基准计划。偏差-将目标日期与实际的或预测的开始和结束日期比较，可以得出很有用的信息。创我科技项目管理知识概要进度计划变更进度基准计划创我科技项目管理知识概要创我科技项目管理知识概要创我科技项目管理知识概要进度计划事例创我科技项目管理知识概要进度计划事例创我科技项目管理知识概要项目管理概论项目整体管理项目风险管理项目范围管理项目进度管理

项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理软件项目开发生命周期软件开发项目步骤分析项目的跟踪与控制内容提要创我科技项目管理知识概要项目管理概论内容提要创我科技项目管理知识概要什么是项目成本管理?成本管理(CostManagement)的目标-确保在批准的预算内完成项目成本管理的主要过程-资源计划编制：资源计划编制就是确定完成项目活动需要的物质资源（包括：人力资源、设备资源等）-成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。-成本预算：将总成本估算分配到各单项工作活动上。-成本控制：控制项目预算的变更。创我科技项目管理知识概要什么是项目成本管理?成本管理(CostManage成本估算什么是成本估算？-成本估算是针对资源要求进行的。资源要求是资源计划编制的关键输出。成本估算因项目的性质不同，可以进行多次。对于独特的项目产品所进行的逐渐细化需要进行几次成本估算。WBS对于成本估算特别关键-支持自下而上的估算方法，我们对活动进行估算，它们在下一级的工作包层次上的成本是多少。-使它们在成本账目表上能够反映出来，便于进行监控。估算应由做该工作的人来进行。历史数据是一项关键的要素。应该根据估算来控制成本。创我科技项目管理知识概要成本估算什么是成本估算？创我科技项目管理知识概要成本管理计划与成本控制成本管理计划(CostManagementPlan)-成本管理计划描述了如何管理成本偏差。（例如。对主要问题的应对措施与对次要问题的应对措施有所不同）成本控制(CostControl)-成本控制包括找出正负偏差的原因。它必须彻底的与其它控制过程综合考虑（范围变更控制、进度控制、质量控制等）。例如，对成本偏差应用不得当会引起质量或进度方面的问题，或导致在项目后期产生不可接受的风险水平）。创我科技项目管理知识概要成本管理计划与成本控制成本管理计划(CostMan项目管理概论项目整体管理项目风险管理项目范围管理项目进度管理

项目成本管理

项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理软件项目开发生命周期软件开发项目步骤分析项目的跟踪与控制内容提要创我科技项目管理知识概要项目管理概论内容提要创我科技项目管理知识概要什么是质量管理？质量管理(QualityManagement,QM)包括：-决定质量政策、目标和责任的全面管理职能的所有活动-通过诸如质量系统中的质量计划编制、质量保证、质量控制和质量提高等手段对这些活动的实施。质量将保证项目会满足项目需求。质量管理的过程-质量计划编制(QualityPlanning)-质量保证(QA)-质量控制(QC)创我科技项目管理知识概要什么是质量管理？质量管理(QualityManag项目管理概论项目整体管理项目风险管理项目范围管理项目进度管理

项目成本管理项目质量管理

项目人力资源管理项目沟通管理软件项目开发生命周期软件开发项目步骤分析项目的跟踪与控制内容提要创我科技项目管理知识概要项目管理概论内容提要创我科技项目管理知识概要人员管理过程组织计划编制-项目的角色-责任的确定-报告关系人员获取-获取所需的人力资源，将他们分配到项目上各司其职队伍开发-为提高绩效而发展个人与小组的技能。创我科技项目管理知识概要人员管理过程组织计划编制创我科技项目管理知识概要项目组织结构事例创我科技项目管理知识概要项目组织结构事例创我科技项目管理知识概要项目经理的角色与职责项目经理的职能-计划编制、进度计划编制、成本估算-绩效、趋势分析、报告-与所有项目干系人进行沟通、维持客户关系项目经理的关键角色-综合者-沟通者-团队领导-决策者-气氛创造者/创建者项目经理的资历-技术领域的经验（最好有过当职能经理的经验）-管理监督的经历-合同方面的知识创我科技项目管理知识概要项目经理的角色与职责项目经理的职能创我科技项目管理知高级管理层的角色高级管理层的角色-批准项目计划、批准任何整体变更-在计划编制之前委派项目经理、并授以相应的权限-支持项目经理高级管理人员对下列问题负责-估算与风险识别所需的历史资料不足-项目经理的权限比所需的小-资源问题-从总体上来看，团队成员没有产出可交付成果创我科技项目管理知识概要高级管理层的角色高级管理层的角色创我科技项目管理知识权利的来源正式的（合法的）权利-来自组织的正式职位。与专家权利与奖励权利结合使用。奖励权利-对取得好的绩效奖励团队成员的权利惩罚权利（强制权利）-这种权利很有利，但它会对团队造成很坏的气氛专家权利-仅指具有专门知识或技能的人们或项目经理，项目经理因此会拥有较高的声望。潜示权利-项目经理也许会涉及一位更有权威的人官僚权利（利用组织规定）与个人魅力是另外两种权利来源创我科技项目管理知识概要权利的来源正式的（合法的）权利创我科技项目管理知识概冲突的来源进度计划冲突-在项目任务的时间选择、排序和安排进度方面存在不一致意见项目优先级冲突-项目参与者在活动和任务的顺序上观点不同。资源冲突-有关项目团队人员安排与来自其他领域的人员方面的冲突技术意见与执行情况的权衡冲突-在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致行政程序上的冲突-在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突成本冲突-在涉及到工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突个性冲突-人际问题方面的冲突创我科技项目管理知识概要冲突的来源进度计划冲突创我科技项目管理知识概要解决冲突的办法解决（面对）问题-双方一起解决问题，这是最好的方法。妥协-双方同意各让一步。调和-减少双方之间的分歧，集中注意那些双方非常一致的地方。强调共性，弱化分歧。撤退-处于冲突中的一方或双方从冲突中退出。强制-项目经理用其权利指导问题的解决。这是一种得失的协议，一方得逞，令外一方失败。创我科技项目管理知识概要解决冲突的办法解决（面对）问题创我科技项目管理知识概三种管理风格官僚式(Autocratic)-严格控制（独裁地）。这是老板的传统形象。也许会产生不正确的决策。-有时对降低风险、过程导向的和规定的很好的项目是有效的。放任式(Laissez)-一种非管理模式。无人负责。-对于需要创造力的项目，比较有效。民主式(Democratic)-最普遍的一种模式。参与式的，决策制订建立在足够信息的基础上。项目成员更愿意承担义务。-根据少数服从多数原则制定的决策不一定是正确的。而且难以快速决策。创我科技项目管理知识概要三种管理风格官僚式(Autocratic)创我科技激励理论玛斯洛的需要层次理论海兹伯格的激励理论麦克格勒格尔X-理论与Y-理论期望理论创我科技项目管理知识概要激励理论玛斯洛的需要层次理论创我科技项目管理知识概要玛斯洛的需要层次理论每个人都由五种层次的需要激励来自没有满足的需求无论何时，人们都为了满足这些没有被满足的需求而奋斗。低层次需求必须在高层次需求满足之前得