医疗企业薪酬战略与实践策划方案

薪酬战略与实践1薪酬战略与实践1内容薪酬与薪酬战略职位评估职位评估系统传统薪酬系统、基于绩效的薪酬系统、基于技能的薪酬系统如何建立薪酬系统奖励性计划2内容薪酬与薪酬战略2什么是薪酬3什么是薪酬3整体报酬基本工资短期奖励特别奖励延期的现金奖励股票奖励计划薪资福利保护假期教育工作/生活计划额外津贴职业发展工作内容学习新技能工作挑战职业发展培训机会文化领导能力被尊重的感情同事资讯工作环境4整体报酬基本工资薪资福利保护职业发展工作内容文化薪酬的构成基本工资津贴短期奖励长期奖励福利5薪酬的构成基本工资5薪酬的目的 薪酬推动行动 吸引 加入

保留 工作 營業目標

激励 改善机构绩效

6薪酬的目的 薪酬推动行动6薪酬系统的构成工资体系级别结构岗位价值:评估岗位分析:岗位描述薪酬策略:如何支付薪酬哲学:公司支付什么,为什么要支付

薪酬支付体系-基础部分-中间构成-实施细节7薪酬系统的构成工资体系级别结构岗位价值:评估岗位分析:岗位描薪酬理论公平理论：投入=支出外部平衡内部公平个人公平程序公平8薪酬理论公平理论：8薪酬理论期望理论：一定的努力势必带来一定的绩效()一定的绩效势必带来一定的回报()9薪酬理论期望理论：9薪酬理论奖励理论

员工总是喜欢做那些受到奖励的事情而避免做那些没有受到奖励的事情10薪酬理论奖励理论10薪酬与战略、文化的关系业务战略文化薪酬系统人力资源系统11薪酬与战略、文化的关系业务战略文化薪酬系统人力资源系统11薪酬战略外部公平内部公平个人公平程序公平12薪酬战略外部公平12薪酬战略与业务的属性与战略结合起来()组织文化：内部结构：外部公平：薪酬的行政管理：绩效13薪酬战略与业务的属性与战略结合起来()13薪酬策略-组织发展阶段与薪酬策略开始期成熟期更新期14薪酬策略-组织发展阶段与薪酬策略开始期成熟期更新期14职位评估15职位评估15岗位评估定义通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续、有序、清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法，其目的在与评估岗位在组织中的相对价值评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个分析、判断与比较的过程岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估岗位评估不是岗位分析16岗位评估定义通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续、岗位评估我们为什么要评估岗位？如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？这个后果会对我们的业务有什么影响？17岗位评估17岗位评估的方法工作分类法（）因素比较法（）点值法（）18岗位评估的方法工作分类法（）18点值法的步骤1、确定付酬因素，并确定总分值（1000分）。 教育 经验 管理职责 业务职责 工作环境 工作的独立性 犯错误的后果19点值法的步骤1、确定付酬因素，并确定总分值（1000分）。1点值法的步骤2、对每个付酬因素进行描述（解决问题的能力）20点值法的步骤2、对每个付酬因素进行描述（解决问题的能力）20点值法的步骤3、确定每个因素的分数等级21点值法的步骤3、确定每个因素的分数等级21点值法的步骤3、确定每个因素的分数等级22点值法的步骤3、确定每个因素的分数等级22点值法的步骤4、对职位进行评估23点值法的步骤4、对职位进行评估23点值法的步骤5、根据评估分数建立职位等级24点值法的步骤5、根据评估分数建立职位等级24点值法的步骤5、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵25点值法的步骤5、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵25不同的薪酬体系26不同的薪酬体系26关于薪酬的新概念越来越多的公司将薪酬视为驱动公司业务增长的工具传统的薪酬体系在渐渐被其他的薪酬体系所取代27关于薪酬的新概念越来越多的公司将薪酬视为驱动公司业务增薪酬体系基于职位的薪酬体系基于绩效的薪酬体系

奖励计划风险薪酬计划基于技能的薪酬体系28薪酬体系基于职位的薪酬体系28基于职位的薪酬体系广泛使用，容易操作通常用来确定基本工资容易取得内部和外部平衡29基于职位的薪酬体系广泛使用，容易操作29对基于职位的薪酬系统的批评支持层级概念，容易导致员工忠诚度的降低假设是：员工是商品，可以确定一个固定的职位可能不太适合今天的扁平结构?可能不太适合服务行业?难控制人工成本同绩效的关联较差30对基于职位的薪酬系统的批评支持层级概念，容易导致员工忠诚度基于绩效的薪酬体系侧重于公司、团队或个人的贡献与价值最常用的基于薪酬的薪酬体系是工资增长工资增长有以下特点:强调个人的绩效通常用主观的方法衡量绩效通常是永久性的增长31基于绩效的薪酬体系侧重于公司、团队或个人的贡献与价值31基于绩效的薪酬体系

绩效评估工资增长的幅度工资增长的指导原则32基于绩效的薪酬体系32基于绩效的薪酬体系的形式一次性奖励()及时奖励(,,)个人奖励团队奖励利润分享销售分享33基于绩效的薪酬体系的形式一次性奖励()33基于技能的薪酬体系,,,奖励员工能力当员工表现出更高能力时，报酬随之增加’s()必须建立在能力模型的基础上难以操作幅度通常比较宽需要更多关注培训难以取得内部平衡对那些能力驱动的行业有好处34基于技能的薪酬体系,,,不同工资体系的比较基本工资基本工资基本工资

传统薪酬体系奖励性体系风险性薪酬体系市场35不同工资体系的比较基本工资基本工资基本工资传统薪酬体系奖如何建立薪酬结构36如何建立薪酬结构36建立工资结构应考虑的因素基本工资的政策决定竞争性的参考性的工资决定工资幅度幅度重叠工资幅度的重要性多少结构高出或低出37建立工资结构应考虑的因素基本工资的政策37决定工资政策（1）落后政策

标准工资在年头相等最近新的市场工资领先标准标准工资在年头百分之一百领先最近新的市场工资落后-领先(妥协)标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资38决定工资政策（1）落后政策38决定工资政策(2)

是否对员工类别辨别工资政策.管理层专业层其他员工.管理层技术服务行政生产39决定工资政策(2)39薪酬政策$级别标准工资40薪酬政策$级别标准工资40市场数据90百分比9075百分比75中位數25百分比2510百分比10

41市场数据90百分比75百分比中位數25百分比10百分比41市场数据42市场数据42你公司与市场比较75百分比75中位數25百分比25貴公司回歸線

职位等级43你公司与市场比较75百分比中位數25百分比貴公司回歸線职位等你公司与市场的比较44你公司与市场的比较44决定竞争性的工资水平4142434445464748495051525354555657

一个等级=一个标准工资=标准工资=竞争报酬=招聘标准==45决定竞争性的工资水平414243设定工资幅度 由中点开始(或标准工资)() 决定幅度

定最低工资

定最高工资

46设定工资幅度 由中点开始(或标准工资)46中点增加率逐渐的稳健的陡斜的10%10%15%15%30%30%

多级别

少级别47中点增加率10%10%15%15%30%30%47工资幅度的重要性Q4Q2Q3Q1中点=竞争性工资=最高点最低点一般期望=标准工资=-工作表现-技能-服务年期48工资幅度的重要性Q4Q2Q3Q1中点=竞争性工资最高点

多少结构 市场特色

内部平衡

外部竞争力

管理概念

49

多少结构 市场特色49

$中值前进

标准工资Grades等级高或低用什么策略??50 $中值前进标准工资Grades等级高或低用什么策略?个人工资的决定51个人工资的决定51决定个人工资?根據表現?根據技能?根據工資幅度?根據年資?酌情處理52决定个人工资?根據表現52新工資結構調整市场工资的调整53新工資結構調整市场工资的调整53工资定位(1)

54工资定位(1)54新工資結構調整工资调整55新工資結構調整工资调整55

加薪預算的分配56

加薪預算的分配56分配百分十的加薪預算 1)從表現區分 2)從表現以及職位幅度區分 3)從技能區分 4)從技能以及職位幅度區分57分配百分十的加薪預算57從表現區分百分十的預算設計10%以工資分配作于比重百分比增加58從表現區分百分十的預算設計10%58如何做到

0.930.94-1.061.070.350.490.1650.1840.4330.3320.0610%%59如何做到0.930.94-1.061.070.350.基于绩效的薪酬体系的形式一次性奖励()及时奖励(,,)个人奖励团队奖励利润分享销售分享60基于绩效的薪酬体系的形式一次性奖励()60奖励计划的政策与策略业务整合绩效要素财务来源计算公式绩效标准奖励周期奖励机会奖励计划应将公司的关键绩效指标和关键成功要素结合起来绩效要素应体现出公司的战略方向以及长期与短期的平衡员工的奖励计划所要求的现金来自何处，与公司财务表现的关系如何如何用简易的公式计算员工奖励的具体数目如何衡量事先设定的绩效要素员工奖励的频率/周期如何什么样的员工有资格参与奖励计划，各自的机会如何61奖励计划的政策与策略业务整合绩效要素财务来源计算公式绩效标准销售奖金与销售提成的区别提成公式驱动与销售额、销售单元或销售利润相关的一定比例和一定的量事先设定的事后难以改变目标性奖金目标驱动一定比例基本工资，基于绩效与目标的对比比例通常是浮动的事后决定的62销售奖金与销售提成的区别提成公式驱动目标性奖金目标驱动销售奖金与销售提成的最好应用/特点基本工资+提成试图提高销售额，但有强调其他非销售的行为在新销售人员进入时，可能比较容易稳定销售人员目标设定不容易基本工资+目标性奖金试图达到长期性目标，如组织想要的结果及时性不够目标设定容易提成突出提高销售额，不太关注行为相对容易控制成本个人业绩与个人努力关系密切容易计算/易于理解63销售奖金与销售提成的最好应用/特点基本工资+提成试图提

长期奖励计划64

长期奖励计划64認股權的歷程給予日給予認股權證確實日期a. 訂立認股權價。股價高於認股權價即認股權持有人可因股價上升而獲利執行日“”認股權持有人首次有權使用認股權的日期行使日認股權持有人買股票的日期到期日認股權完結的日期最後一日行使認股權65認股權的歷程給予日65認股價,, 又名給予價、認購價、行使價()在市場上的認股權典型“”:;;在給予日以“公平”的市價給予，例如：給予日的收市價；開市與收市的平均價；或整個過程的平均價()折扣後的認股權(较少)認購價低於市價()溢價認股權(较少)認購價高於市價66認股價,,66認股權的種類年度性的認股權保留性認股權主要貢獻者認股權67認股權的種類年度性的認股權67認股權細節按年給予10()每次給予維持10年(典型)10意即由給予日起10年內，必須行使已執行的認股權10(.5-10) 少於10年 增長導向的公司 股價飄忽不定的公司68認股權細節按年給予68執行()1－5年(受益人仍在職)逐步執行33%2,3,4 在第二、第三、第四週年，每次執行33％一次性執行100%a,.5 在一特定的年度執行100％認股權，例如：5年績效執行50%25%30,50%50%30 達到績效便能獲利，在五年以內﹐如果股價連續三十天高於原價25%﹐可以有權行使一半認股權，如果股價連續三十天高於原價50%﹐可以行使另外一半認股權。推動性執行，.;;; 因特殊情況而執行的認股權例如：公司擁有權改變；退休；死亡；特殊收益69執行()1－5年(受益人仍在職)69行使認股權的付款:@$20@$601,000假設: 提供@美元$20/每股 現市價@美元$60/每股 行使1000股現金行權非現金的行權以股易股的行權70行使認股權的付款:@$2070

股權持有人付予公司$20,00020，000美元現金(1,000x$20)(1，000股可行權的股票期權X20美元行權價)

公司付予股權持有人1,0001，000股(1,000$60(@)$60,000)(1，000股，每股面值60美元的股票，行權日市價或市值為60，000美元的股票)()(需扣稅)現金行權

71現金行權

71非現金的行權

於行權時，股權持有人付予公司;不用支付；股權持有人可經由第三者經紀行權

於行權時，公司付予股權持有人1,000 經紀同時購買與出售1，000股股票經紀發放$40,000() 40,000美金現金收益(需扣稅)([$60-$20]x1,000) ([60美金行權價-20美金認股權價]x1,000已行權的股票()(需扣稅)72非現金的行權72以股易股的行權於行權時，認股權持有人付予公司 333(“”) 333股已直接擁有的股票([1,000x$20]$60)([1,000已行權的股票x20美金認股權價]60美金行權價於行權時，公司付予股權持有人()333, 認股權持有人可繼續持有其本身333股股票，和666“” 公司分配額外666股股票([$60-$20]x1,000)$60 (60美金行權價-20美金認股權價]x1,000已行權的股票)60美金行權價73以股易股的行權於行權時，認股權持有人付予公司 員工其他的股份分配計劃 虛擬認股權股票之升值權員工股份回購 限制股份 績效計劃74員工其他的股份分配計劃 虛擬認股權74虛擬認股權一般由私人，沒有上市的公司提供

一般不夠市面股份給予員工的上市公司以內部估價代替市價,認購認股權的單位與股票單位相同，但是這非等同市面上的股票，或擁有股價上升的權利，但沒有認股證的認購權75虛擬認股權股票之升值權

在公平市場價格，有權得到某一數量股票升值的利潤a,10一固定時限，通常為期10年

行政人員無須投資

使用率下降76股票之升值權76股份回購計劃A 一個廣泛的員工擁有股份計劃適用於所有員工:某一類員工是例外的：服務少於兩年20每週工作少於20小時“”高薪酬員工15%回購股份折扣應少於15％312 員工可以每3至12個月認購股份，而其費用則在薪金中扣除312