科主任怎样管理好自己科室

科主任怎样管理好科室

东方国际管理学院主讲：吴建峰1

科主任经常遇到的问题科室管理和个人专业的冲突科主任要做那些事科室绩效不好院长难以沟通下属不听话或不能干时间不够用2科主任的管理能力

自我管理能力:角色分析、时间管理、沟通技巧。

绩效管理能力:包括目标管理、激励、绩效评估

团队管理能力:包括授权、领导、教练、团队发展能力

3管理是科学还是艺术?管理：管理者运用适时的管理理论和方法提高组织各种资源的利用效率。管理：就是管理者通过下属共同完成组织目的及目标。4什么是执行和执行力？

执行：实现既定目标的具体过程执行力：完成执行的能力和手段效率：按正确的方式做事效能：做正确的事5基层管理者的工作任务：建立工作团队，明确人员分工；制定作业方法，岗位工作标准；进行工作指导，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。6管理者工作错位高层——事必躬亲中层——传声筒基层——妄自尊大7科主任角色把握同时具备领袖才能和人格力量，兼顾院长的绩效要求及下属的满意度。保持个人职业发展与科室绩效的平衡。8如何面对轻重缓急

紧急 不紧急重要 不重要

1.紧急又重要2.不紧急但重要3.紧急不重要4.不紧急不重要9

Doitnow！（马上就做）4D原则

Doitlatter

！

(定出时间）

Delegate授权别人去做重要

紧迫

Don`tdoit。（别去做了）10院长的绩效要求赚钱、发展出名、品牌不出事功高不盖主11平衡记分卡的四个维度

财务维度（如何科室同事？）顾客维度（如何取悦患者？）过程维度（如何提高流程效率？）学习与创新维度（如何保持科室活力和个人发展？）

12

个人领导风格的建立

管理与领导的本质区别

个人魅力

职位权力

威权式

民主式13部属发展阶段能力低意愿高能力提升意愿降低能力中高意愿变动能力高意愿高热忱的学习者梦醒的抱怨者理由的说明者颠峰的表现者14S3:支持型低命令，高支持

S2:教练型高命令，高支持S4:授权型低命令，低支持S1:指导型高命令，低支持

四种不同的领导风格两种领导方式：任务行为、关系行为15情境领导学—与员工一起成功四种员工状态：R1无信心无能力R2有信心无能力R3无信心有能力R4有信心有能力建议领导方式S1高任务低关系S2高任务高关系S3高关系低任务S4低关系低任务16激励的公平性、经济性外部公平：包括竞争性、合法性、经济性内部公平：有公平性和激励性。三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律

给死的人发活的工资17几种常见的错误激励方法需要创新———惩罚敢于标新立异的人需要高效率——奖励看起来最忙碌的人需要高品质——设定不合理的完工期限需要忠诚度——只重视新进和威胁要走的员工需要团队合作——容忍破坏和谐的刺头需要结果导向——凭主观进行评价奖励18管理沟通——下属了解下级；经常性交流，不卑不亢；善于表扬，更要善于批评；戒骄戒躁，镇定自如。19关于授权

成为高级主管的唯一方法:（问题隔离法、每两周一次思考）拿什么薪水做什么事造成人员离职的普遍原因授权五得利：（自己做更多的事、医院效率、员工职业发展、顾客得利、家人得益。）

20你会授权吗？是□否□你工作所花费的时间比周围的人更多吗？你是否会花费工作时间来帮别人干他们自己可以干的事？到工作截止期限，你是否有一堆未完成或者困难的工作？你是否在细节上比在制订计划和监管上花费更多的时间？当别人可以做得跟你一样出色时，你是否因为兴趣而埋头苦干呢？你是否因为对他人的能力缺乏信心，而不愿让他们承当更多的责任21授权的原则谁授权谁负责帮他而非替他杜绝越级授权训练被授权者授权而非弃权告之相关人员允许出现不同的工作方式22执行力六大原理23短板示意图短板原理：100-1=024短板原理：

执行成功不是取决于大多数人，而是极少数人的状态如何非关键环节的致命短板细节与短板25第一原理：处置第一位置的微妙事件，枪打出头鸟，抓住第一人。车站排队的启示。抓住第一件事——把握第一时间——抢占第一位置26蜂王原理：领导者力量的影响。领导力与执行。权威与执行。强有力的领导与授权。27刺猬原理：直线而简单的结果。刺猬的故事。简单是金。28点线原理：连点成线的一体化。战略一体化。执行力量的均衡与协调。29渔蛇原理：渔夫与蛇的激励与博弈。坚定的承诺与坚定的履行。明确的承诺与精确的履行。30领导者与员工素质匹配-狼领导羊

低级别领导带领高级别的集体

领导带领一个与自己素质同级别的集体

高一级别的领导带领低一个级别的集体

高级别的领导带领低自己几个级别的集体

31执行力的四大要素

心态要素：工具要素：角色要素：流程要素：

32战略：以病人为中心组织能力：医疗护理质量为基础严格执行各项核心制度加强团队及文化建设

33员工思维模式员工治理方式员工能力组织能力愿不愿意?会不会?容不容许？三大支柱共同建立有利于战略实施的组织能力34三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式治理方式结果

浪费时间

何必费心

沮丧35（一）建立员工能力来实现战略员工思维模式员工治理方式员工能力组织能力我们的员工是否具备实现战略所需的能力？我们需要和拥有怎样的员工？36

员工所需能力（专业＋核心）能力审核（需要怎么样的能力？）外聘培养留才解雇借才（与大学研究所合作）37医院药学管理举例

绩效考核

竞聘上岗38（二）塑造员工思维模式来实现战略员工思维模式员工治理方式员工能力组织能力采取何种行动来塑造员工的思维模式（价值观）？39绩效管理的意义工作任务组织结构阶段目标工作流程WhatWhoHow绩效管理为什么要进行绩